關(guān)于企業(yè)員工激勵(lì)問(wèn)題研究VIP

1、一、 “海底撈”案例(一) “海底撈”的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀“海底撈”成立于1994年，是一家以經(jīng)營(yíng)川味火鍋為主、融匯各地火鍋特色為一體的大型跨省直營(yíng)餐飲品牌火鍋店，全稱是四川省簡(jiǎn)陽(yáng)市海底撈餐飲有限股份公司 。如今在北京、上海、鄭州、西安、簡(jiǎn)陽(yáng)等城市開(kāi)有連鎖門(mén)店。十幾年來(lái)，公司已發(fā)展成為在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、沈陽(yáng)等全國(guó)多個(gè)城市擁有四十多家直營(yíng)店，四個(gè)大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個(gè)原料生產(chǎn)基地，2009年?duì)I業(yè)額近10億元，擁有員工10000多人。公司曾先后在四川、陜西、河南等省榮獲“先進(jìn)企業(yè)”、“消費(fèi)者滿意單位”、“名優(yōu)火鍋”等十幾項(xiàng)稱號(hào)和榮譽(yù)，創(chuàng)新的特色服務(wù)贏得了“五星級(jí)”火鍋店的美名。20

2、07年12月，獲大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)2007至2008年度“最受歡迎10佳火鍋店”及“2007年最受歡迎20佳餐館”獎(jiǎng)項(xiàng)，2009年5月榮獲2008年度中國(guó)餐飲百?gòu)?qiáng)企業(yè)。公司在張勇董事長(zhǎng)確立的服務(wù)差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，始終秉承“服務(wù)至上、顧客至上”的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的服務(wù)，提倡個(gè)性化的特色服務(wù)，將用心服務(wù)做為基本經(jīng)營(yíng)理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務(wù)；“海底撈”雖然是一家火鍋店，它的核心業(yè)務(wù)卻不是餐飲，而是服務(wù)。在將員工的主觀能動(dòng)性發(fā)揮到極致的情況下，“海底撈”特色”日益豐富。2004年7月，”海底撈”進(jìn)軍北京，開(kāi)始了一場(chǎng)對(duì)傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化服務(wù)的顛覆革命。(二)

3、 案例分析“海底撈”從1994年成立至今也已經(jīng)有17個(gè)年頭了。它從一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的小火鍋店發(fā)展成為見(jiàn)天這樣的在全國(guó)擁有40多家直營(yíng)店的四川省簡(jiǎn)陽(yáng)市海底撈餐飲有限股份公司，必然有其成功之處。首先，企業(yè)在17年的成長(zhǎng)和壯大中必定已經(jīng)形成了自己的企業(yè)文化、公司形象和企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的宗旨。而企業(yè)文化的樹(shù)立和員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同更是每一個(gè)成功企業(yè)必不可少的因素。”海底撈”也是秉承著這樣的思想，確立差異化戰(zhàn)略發(fā)展，提出自己的服務(wù)理念服務(wù)至上，顧客至上。并對(duì)員工進(jìn)行管理，使其接受并認(rèn)同這樣的理念，最終實(shí)現(xiàn)了員工與組織的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)利益最大化。其次，特色經(jīng)營(yíng)觀念的始終貫徹。許多學(xué)者、著作都曾經(jīng)提到了中國(guó)企業(yè)缺乏

4、特色，大部分企業(yè)沒(méi)有自己的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，盲目跟從國(guó)有大型企業(yè)和外資企業(yè)。諸如此類，造成了百個(gè)企業(yè)一個(gè)樣的局面。確實(shí)，中國(guó)人講求中庸之道，講求從眾。這就造成了許多的小企業(yè)的跟從行為?？墒恰焙５讚啤辈](méi)有盲目的跟從，而是根據(jù)市場(chǎng)的變化和需求研究出了自己的特色即:不做食物做服務(wù)以其與眾不同的優(yōu)質(zhì)的服務(wù)在中的火鍋店中脫穎而出，成為其中的佼佼者，變成了今天的四川省簡(jiǎn)陽(yáng)市”海底撈”餐飲有限公司。最后，也是很重要的一點(diǎn)就是人力資源的利用。就像其核心業(yè)務(wù)所標(biāo)注的不是餐飲，而是服務(wù)。作為第三產(chǎn)業(yè)的餐飲業(yè)人力資源相較于其他資源似乎變得更為重要。因?yàn)椴惋嫎I(yè)主要面對(duì)的是廣大的消費(fèi)者，而只有更好更有效的運(yùn)用人力資源管理，利

5、用人力資源才能更好的為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)最大利益。正如之前說(shuō)道的不做食物做服務(wù)，”海底撈”之所以可以有今天這樣的發(fā)展和成長(zhǎng)大部分的原因就是其高品質(zhì)高質(zhì)量的服務(wù)。然而，在成功的企業(yè)也必定有其自身存在的缺點(diǎn)和局限。雖然”海底撈”在人力資源的利用方面有其可取之處但是還是存在這一些不足之處。二、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀(一) 人力資源的管理和利用1. 人力資源的概述從本意上說(shuō)，人力資源是指在一定時(shí)間空間條件下，現(xiàn)實(shí)和潛在的勞動(dòng)力的數(shù)量和質(zhì)量的總和。從時(shí)間序列上看，它包括現(xiàn)有勞動(dòng)力和未來(lái)潛在勞動(dòng)力；從空間范圍上看可區(qū)分為某個(gè)國(guó)家、某地域、某產(chǎn)業(yè)或某企業(yè)乃至家庭和個(gè)人的勞動(dòng)力，它既包括勞動(dòng)力的數(shù)量，還包括勞動(dòng)力的質(zhì)

6、量，更包括勞動(dòng)力的結(jié)構(gòu)。人力資源的內(nèi)涵至少包括勞動(dòng)者的體力、智力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能等方面的內(nèi)容。人力資源管理的內(nèi)涵至少包括以下內(nèi)容：一是任何形式的人力資源開(kāi)發(fā)與管理都是為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，如個(gè)人家庭投資的預(yù)期收益最大化、企業(yè)經(jīng)行營(yíng)效益的最大化及社會(huì)人力資源配置最優(yōu)化。二是人力資源管理必須充分有效地運(yùn)用計(jì)劃、規(guī)劃、組織、指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、激勵(lì)和控制等現(xiàn)代化管理手段才能達(dá)到人力資源管理目標(biāo)。三是人力資管理主要研究人與人關(guān)系的利益調(diào)整，個(gè)人的利益取舍、人與事的配合，人力資源潛力的開(kāi)發(fā)、工作效率和效益的提高以及實(shí)現(xiàn)人力資源管理效益的相關(guān)理論、方法、工具和技術(shù)。四是人力資源管理不是單一的管理行為，必須是

7、相關(guān)管理手段的互相配合才能取得理想的效果。2. 企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀從上面的定義我們可以了解到人力資源管理必定是為了達(dá)成一定的目標(biāo)，而作為企業(yè)其經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)也自然是實(shí)現(xiàn)組織利益的最大化，其中是以通過(guò)占用勞動(dòng)者的體力、智力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能等方面來(lái)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的。但是，在大部分的時(shí)間里，企業(yè)所占用的僅僅是勞動(dòng)者的少部分現(xiàn)有的資源，并不能實(shí)現(xiàn)人力資源的充分、高效地利用，也就更談不上勞動(dòng)者的潛在力量了。盡管許多那個(gè)地方采用加班加點(diǎn)、單休等一系列的措施來(lái)提高人力資源的利用，但是其效果卻始終不佳。而且許多的小企業(yè)并沒(méi)有專門(mén)的人力資源管理部門(mén)，這樣無(wú)疑又為人力資源的利用劃去了一筆。(二) 員工的激勵(lì)狀況1.

8、激勵(lì)理論20世紀(jì)以來(lái)，伴隨著科學(xué)管理之父泰勒科學(xué)管理理論的出現(xiàn)與發(fā)展，對(duì)如何調(diào)動(dòng)人們的工作積極性這一問(wèn)題的研究也有了長(zhǎng)足的發(fā)展，形成了比較系統(tǒng)的激勵(lì)理論。其中包括：a由美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛夫提出的需要層次理論；b由美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格提出的雙因素理論；c1969年奧德弗提出的ERG理論；d美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆在其工作與激勵(lì)藝術(shù)中提出的期望理論；e麥克利蘭提出的激勵(lì)需要理論；f1963年美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的公平理論?，F(xiàn)今企業(yè)的人員激勵(lì)多是還是采用的為需要層次理論即：需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)行為。并按照由低到高的順序?qū)⑷说男枰譃?個(gè)層次生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。當(dāng)某一

9、種需要沒(méi)有滿足的時(shí)候，人就會(huì)去追求它，產(chǎn)生一種內(nèi)驅(qū)力。當(dāng)這種需求滿足以后就不會(huì)再有動(dòng)力了。而這時(shí)又會(huì)產(chǎn)生高一個(gè)層次的需求，在驅(qū)使人追求它，直到自我實(shí)現(xiàn)。企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)主要還是以薪酬、獎(jiǎng)金、福利等物質(zhì)方面的獎(jiǎng)勵(lì)為主，這樣的激勵(lì)制度也就只停留在了生理需求、安全需求等較淺的需求層面上。并不能真正的有效激勵(lì)員工，使員工和企業(yè)站在同一立場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益。這也就是為什么許多員工不斷跳槽，不斷圖謀跟高的工資獎(jiǎng)金等物質(zhì)利益的原因，就是企業(yè)的激勵(lì)并沒(méi)有真正的做到位，上升到自我實(shí)現(xiàn)的需要層次上。使得員工為了利益而工作，并非為了實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值而工作。三、 企業(yè)人員激勵(lì)方面存在的問(wèn)題“海底撈”作為一家小型的企業(yè)同樣存

10、在著員工激勵(lì)的問(wèn)題，主要體現(xiàn)在A、缺乏正確系統(tǒng)的激勵(lì)觀念；B、激勵(lì)的隨意性、主觀性較強(qiáng)；C、評(píng)價(jià)手段的單一。(一) 缺乏正確系統(tǒng)的激勵(lì)觀念1. 激勵(lì)與需要層次理論激勵(lì)有激發(fā)和鼓勵(lì)的意思，是管理過(guò)程中不可或缺的環(huán)節(jié)和活動(dòng)。有效的激勵(lì)可以成為組織發(fā)展的動(dòng)力保證，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。它有自己的特性，它以組織成員的需要為基點(diǎn)，以需求理論為指導(dǎo)。需要層次理論是由美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出的。他認(rèn)為，需要是人類行為積極的動(dòng)因和源泉。需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)行為。因此，弄清了人類的基本需求結(jié)構(gòu)，就能很好的說(shuō)明、解釋、預(yù)測(cè)和控制人類的行為。馬斯洛按照由低到高的順序?qū)⑷祟惖男枰譃?個(gè)層次：生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊

11、重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。當(dāng)某種需要沒(méi)有滿足時(shí)，人就會(huì)去追求它，產(chǎn)生一種內(nèi)驅(qū)動(dòng)了。當(dāng)這種需要滿足后就不再有動(dòng)力了。而這時(shí)又會(huì)產(chǎn)生高一層次的需要，在趨勢(shì)人去追求它，直到自我實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，馬斯洛還認(rèn)為，每個(gè)人在不同時(shí)期都有一個(gè)占主導(dǎo)地位的有時(shí)需要，它是在屋中需要中力量最重的一個(gè)。如圖2. 企業(yè)激勵(lì)觀念的不明確就”海底撈”這樣的民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，決策者還是沒(méi)有對(duì)人力資源管理有一個(gè)層次的認(rèn)識(shí)和了解，就更談不上對(duì)員工激勵(lì)的系統(tǒng)認(rèn)知了。企業(yè)缺乏一套最大限度激勵(lì)人才、培育人才、發(fā)揮人才潛質(zhì)的激勵(lì)制度?，F(xiàn)在的企業(yè)仍然停留在事務(wù)性管理層門(mén)上，只重視業(yè)績(jī)、銷量、績(jī)效而忽略了人員的激勵(lì)，這也是企業(yè)存在的隱患。沒(méi)有一個(gè)正確的激

12、勵(lì)觀念，就會(huì)使企業(yè)和員工之間產(chǎn)生一條無(wú)形的縫隙，雖然在平時(shí)可能微不足道，擔(dān)當(dāng)企業(yè)面臨關(guān)鍵的時(shí)刻如企業(yè)轉(zhuǎn)型、企業(yè)改組、企業(yè)上市等需要大量的人力物力予以支持是，就不會(huì)有那么都的員工心甘情愿的為企業(yè)奮斗，出謀劃策，與企業(yè)共進(jìn)退。(二) 激勵(lì)的隨意性、主觀性較強(qiáng)盡管今天的”海底撈”已經(jīng)成為了四川省簡(jiǎn)陽(yáng)市海底撈餐飲有限股份公司，但是其主要的經(jīng)營(yíng)還是以火鍋店為主，并不能脫離開(kāi)這樣餐飲小店的弊病，依然有著餐飲服務(wù)也的局限性。設(shè)立在各個(gè)城市和地區(qū)的分店其經(jīng)營(yíng)的激勵(lì)手段也依然如故激勵(lì)的隨機(jī)性和主觀性。各個(gè)分店的員工激勵(lì)還基本停留在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)上，而各個(gè)店的店長(zhǎng)無(wú)疑就成為了激勵(lì)的執(zhí)行者。并且在其經(jīng)營(yíng)管理上具有很大的主

13、觀性，如果員工的績(jī)效、表現(xiàn)各個(gè)方面都很好但就是得罪了店長(zhǎng)而得不到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)勢(shì)必會(huì)打擊員工的積極性，再或者員工因?yàn)榈闹皇堑觊L(zhǎng)掌握獎(jiǎng)金等的發(fā)放也會(huì)因此故意討好店長(zhǎng)，使其判斷有失公平。當(dāng)然這樣做雖然有其適應(yīng)市場(chǎng)變化的積極的一面，但也不能否定其對(duì)員工激勵(lì)的過(guò)于主觀和隨性。(三) 評(píng)價(jià)、激勵(lì)手段的單一不僅是”海底撈”，許多企業(yè)尤其是銷售行業(yè)的企業(yè)大多都以業(yè)績(jī)論成敗，評(píng)價(jià)手段過(guò)于單一。企業(yè)看中的完全是銷售的業(yè)績(jī)，訂單的都少，客流量的多少，對(duì)于員工的其他貢獻(xiàn)就熟視無(wú)睹。激勵(lì)手段也過(guò)于依賴物質(zhì)，大都數(shù)都是員工的表現(xiàn)出眾，發(fā)些獎(jiǎng)金和實(shí)物就了事了。但其實(shí)這樣做只會(huì)讓員工為了金錢(qián)而工作，對(duì)組織完全沒(méi)有歸屬感。這也是

14、為什么許都員工不斷跳槽，永遠(yuǎn)只向錢(qián)看的原因。雖然物質(zhì)很重要，但并不代表物質(zhì)激勵(lì)就是激勵(lì)的全部。許多企業(yè)就是看不到這一點(diǎn)，才使得激勵(lì)的效果永遠(yuǎn)達(dá)不到企業(yè)的要求。在這樣單一化的激勵(lì)中，開(kāi)始或許會(huì)有一些效果但是，正如馬斯洛在需要層次理論中說(shuō)到的，當(dāng)一種需要滿足后就不再有動(dòng)力了，這就使得物質(zhì)激勵(lì)的效果一次不如一次。對(duì)策與建議(四) 正確觀念1. 了解激勵(lì)的作用首先，激勵(lì)可以吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來(lái) 。在發(fā)達(dá)國(guó)家的許多企業(yè)中，特別是那些競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企業(yè)，通過(guò)各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來(lái)吸引企業(yè)需要的人才。  其次，激勵(lì)可以開(kāi)發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的

15、發(fā)揮其才能和智慧 。美國(guó)哈佛大學(xué)的威廉·詹姆斯教授在對(duì)員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%30%的能力，如果收到充分激勵(lì)的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵(lì)的結(jié)果。管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績(jī)效時(shí)員工能力和受激勵(lì)程度的函數(shù)，即績(jī)效=F（能力*激勵(lì)）。如果把激勵(lì)制度對(duì)員工創(chuàng)造性、革新精神和主動(dòng)提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話，激勵(lì)對(duì)工作績(jī)效的影響就更大了。 第三，激勵(lì)可以留住優(yōu)秀人才。德魯克認(rèn)為，每一個(gè)組織都需要三個(gè)方面的績(jī)效：直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來(lái)的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績(jī)效，組織注

16、定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個(gè)方面均有貢獻(xiàn)。在三方面的貢獻(xiàn)中，對(duì)“未來(lái)的人力發(fā)展”的貢獻(xiàn)就是來(lái)自激勵(lì)工作。最后，激勵(lì)可以造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。科學(xué)的激勵(lì)制度保含有一種競(jìng)爭(zhēng)精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。在具有競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中，組織成員就會(huì)收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動(dòng)力。正如麥格雷戈所說(shuō)：“個(gè)人與個(gè)人之間的競(jìng)爭(zhēng)，才是激勵(lì)的主要來(lái)源之一?！痹谶@里，員工工作的動(dòng)力和積極性成了激勵(lì)工作的間接結(jié)果。2. 重視激勵(lì)的原則物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則實(shí)事求是原則公平公正原則區(qū)別對(duì)待、適度激勵(lì)原則系統(tǒng)

17、性原則目標(biāo)結(jié)合原則3. 清楚激勵(lì)與組織績(jī)效的關(guān)系企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者只有充分的了解到激勵(lì)與組織績(jī)效之間的關(guān)系，才能更好地發(fā)揮激勵(lì)的作用，同時(shí)更好地提高組織績(jī)效。要知道，對(duì)員工的激勵(lì)并不是可有可無(wú)的。一個(gè)好的激勵(lì)制度不僅可以提高員工的士氣更可以提高整個(gè)組織的組織績(jī)效，更甚至決定著一個(gè)企業(yè)的發(fā)展道路和經(jīng)營(yíng)成敗。在我看來(lái)，激勵(lì)和組合相輔相成的。當(dāng)組織績(jī)效出現(xiàn)波動(dòng)時(shí)，績(jī)效提高還是績(jī)效降低都應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)來(lái)輔助績(jī)效。如果組織績(jī)效提高了許多就可以通過(guò)激勵(lì)的手段來(lái)保持這樣的狀態(tài)，使得績(jī)效穩(wěn)步上升。反之如果企業(yè)的績(jī)效明顯的下降了，那么更應(yīng)該及時(shí)的用激勵(lì)的手段鼓舞員工的士氣，扭轉(zhuǎn)績(jī)效下降的局面。(五) 明確考核針對(duì)

18、企業(yè)的激勵(lì)主觀性、隨意性較強(qiáng)這一問(wèn)題，最主要的解決方式就是擁有一套明確的考核制度。通過(guò)主觀與員工之間的共同商討，確定目標(biāo)；其次就是要重新審議職責(zé)分工；然后明確規(guī)劃，協(xié)調(diào)一致；最終達(dá)到配置權(quán)利、責(zé)權(quán)的統(tǒng)一。這樣一來(lái)，及對(duì)員工的工作又了約束，同時(shí)又有了明確的目標(biāo)，使激勵(lì)不再盲目。例如以員工每天的接單的數(shù)量作為績(jī)效考核的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。以每天20單為基數(shù)，每超過(guò)510單作為有效的額外績(jī)效，對(duì)員工予以鼓勵(lì)?？梢圆捎眯浇?、獎(jiǎng)金的方式，每超出一單或五單多獎(jiǎng)勵(lì)1050元不等，以此來(lái)作為激勵(lì)的一種方式。又或者可以每天統(tǒng)計(jì)日接單量最多的員工作為明星服務(wù)員，在集體會(huì)議中給于一定的表?yè)P(yáng)。依此類推分別推出周冠軍、月冠軍并給

19、予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，像是偶爾的帶薪休假，工資的調(diào)整，職位的變動(dòng)等等都可以作為獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)激勵(lì)員工。同時(shí)可以采用360º績(jī)效考評(píng)法。即通過(guò)上級(jí)考評(píng)、同時(shí)評(píng)價(jià)、下級(jí)意見(jiàn)、客戶意見(jiàn)和自我評(píng)價(jià)。海底撈的都是基層員工已經(jīng)沒(méi)有下級(jí)就可以省略下級(jí)評(píng)價(jià)這一部分。變成店長(zhǎng)考評(píng)、同時(shí)評(píng)價(jià)、顧客意見(jiàn)和自我評(píng)價(jià)。最終在將這樣的考評(píng)結(jié)果進(jìn)行綜合統(tǒng)計(jì)，與原本定出來(lái)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，這樣就大大增加了考評(píng)的客觀性。并且，企業(yè)要有明確的制度獎(jiǎng)金、工資的發(fā)放要有確定的時(shí)間，有專人負(fù)責(zé)，避免激勵(lì)的隨意性。(六) 激勵(lì)手段的多樣化通常人們的行為遵照獎(jiǎng)勵(lì)的趨向而定。不管是不是文明規(guī)定，每個(gè)組織都有一套屬于自己的獎(jiǎng)勵(lì)制度。當(dāng)制度訂立后，

20、人命就會(huì)照正確的方向做。正確的獎(jiǎng)勵(lì)具有無(wú)比的力量。任何一個(gè)成功的企業(yè)，必然擁有一套嚴(yán)密的獎(jiǎng)勵(lì)制度，并且這樣的獎(jiǎng)勵(lì)制度的內(nèi)容也相當(dāng)?shù)呢S富。而根據(jù)“海底撈”的企業(yè)特點(diǎn)，還可與有以下幾種獎(jiǎng)勵(lì)方式。1. 物質(zhì)激勵(lì)就是保留原有的激勵(lì)制度，一員工的業(yè)績(jī)績(jī)效為考核目標(biāo)，確定一定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)達(dá)到或超過(guò)該標(biāo)準(zhǔn)的員工進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。以實(shí)物獎(jiǎng)金為獎(jiǎng)勵(lì)表達(dá)更為直觀也比較容易吸引員工的注意，達(dá)到吉利的效果。2. 懲罰是激勵(lì)與優(yōu)秀的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)性對(duì)應(yīng)的就是最低標(biāo)準(zhǔn)。如果員工并未達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)的要求就要予以適當(dāng)?shù)膽土P。當(dāng)出現(xiàn)這樣的情況是就應(yīng)及時(shí)和員工進(jìn)行溝通面談，找出其為達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的原因。若是沒(méi)有特殊原因就要給予以一定的懲罰，如扣除獎(jiǎng)

21、金、薪資等。當(dāng)然，在使用這種方法是同時(shí)也應(yīng)該注意尺度和方法，以免造成員工的負(fù)面情緒。3. 工作生活環(huán)境的激勵(lì)就像“海底撈”這樣的企業(yè)，其最基層的員工大多是外來(lái)的務(wù)工人員，許多人都是在外面租住房子如果企業(yè)可以為外來(lái)員工提供住宿，那么企業(yè)就不再單單是企業(yè)而是一個(gè)家。這樣一來(lái)就是的員工有了歸屬感，進(jìn)而激勵(lì)員工。同時(shí)對(duì)工作特別突出的員工，可以進(jìn)一步提升其工作生活的環(huán)境，讓員工時(shí)時(shí)刻刻都可以感受到企業(yè)的關(guān)懷，進(jìn)而更加努力的工作，最終達(dá)到員工與企業(yè)雙贏的局面。4. 培訓(xùn)激勵(lì)就培訓(xùn)而言，新員工的入職培訓(xùn)自然是必不可少的，但是對(duì)老員工的培新卻常常被忽略。其實(shí)，培訓(xùn)也可以作為一種福利，來(lái)激勵(lì)員工。經(jīng)過(guò)一定的培訓(xùn)

22、讓員工有機(jī)會(huì)可以提升自我價(jià)值，以滿足員工個(gè)人的歸宿需要以及成就需要。這樣才能促進(jìn)員工掌握新的知識(shí)和技能，在努力達(dá)到個(gè)人目標(biāo)的同時(shí)將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合。5. 文化激勵(lì)每個(gè)企業(yè)都有其自身的組織文化，文化激勵(lì)就是使員工認(rèn)同組織文化，融入組織，是個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致。企業(yè)可以定期對(duì)員工進(jìn)行組織文化的宣講，使員工了解并認(rèn)同組織的文化讓員工可以把組織當(dāng)做是自己發(fā)展和成長(zhǎng)的平臺(tái)，和組織共同進(jìn)步，共同發(fā)展，不分彼此，進(jìn)而達(dá)到激勵(lì)的效果。6. 授權(quán)激勵(lì)現(xiàn)代企業(yè)的管理中，領(lǐng)導(dǎo)者唯有授權(quán)，才能讓自己和團(tuán)隊(duì)獲得提升。授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)激發(fā)員工潛能的前提，也只有授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)才能去做更重要的決定及思考企業(yè)遠(yuǎn)景的方向。而員工則從被動(dòng)地執(zhí)行，成為具有判斷、創(chuàng)新能力的人才，并發(fā)揮高校的執(zhí)行力。