第二章工程項目管理組織與規(guī)劃(第一稿)

1、TONGJI UNIVERSITY 2.1 系統(tǒng)的組織論概述系統(tǒng)的組織論概述 2.2 工程的項目結(jié)構(gòu)工程的項目結(jié)構(gòu)p2.3 項目的組織結(jié)構(gòu)分析項目的組織結(jié)構(gòu)分析p2.4 建設(shè)工程項目的策劃建設(shè)工程項目的策劃p2.5 建設(shè)工程項目的采購模式建設(shè)工程項目的采購模式p2.6 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容與編制方法建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容與編制方法p2.7 施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任TONGJI UNIVERSITYTONGJI UNIVERSITY組織有兩重含義：組織組織有兩重含義：組織機構(gòu)機構(gòu)、組織、組織行為行為。p組織機構(gòu)組織機構(gòu)是按一定的領(lǐng)導(dǎo)體

2、制、部門設(shè)置、是按一定的領(lǐng)導(dǎo)體制、部門設(shè)置、層次劃分、職責(zé)分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)而構(gòu)層次劃分、職責(zé)分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)而構(gòu)成的有機整體。成的有機整體。p組織行為組織行為又稱組織又稱組織活動活動，即為達到一定目標(biāo)，即為達到一定目標(biāo)，運用組織所賦予的權(quán)力，對所需的資源進行合理運用組織所賦予的權(quán)力，對所需的資源進行合理配置。配置。靜態(tài)靜態(tài)動態(tài)動態(tài)TONGJI UNIVERSITY5TONGJI UNIVERSITY從組織與項目目標(biāo)關(guān)系的角度看，從組織與項目目標(biāo)關(guān)系的角度看，項目管理組織項目管理組織的根本作用的根本作用是是保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。主要體現(xiàn)在：。主要體現(xiàn)在：合理的管理

3、組織可以提高項目團隊的合理的管理組織可以提高項目團隊的工作效率工作效率；管理組織的合理確定，有利于項目管理組織的合理確定，有利于項目目標(biāo)的分解與完成目標(biāo)的分解與完成；合理的項目組織可以合理的項目組織可以優(yōu)化資源配置優(yōu)化資源配置，避免資源浪費；，避免資源浪費；有利于有利于項目工作的管理項目工作的管理；有利于項目有利于項目內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)。TONGJI UNIVERSITY7目標(biāo)目標(biāo)決定決定組織，組織，組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素決定性因素TONGJI UNIVERSITY靜靜態(tài)態(tài)動動態(tài)態(tài)組織機構(gòu)組織機構(gòu)組織行為組織行為TONGJI UNIVERSITY組織論組織

4、論組織結(jié)構(gòu)模式組織結(jié)構(gòu)模式組織分工組織分工工作流程組織工作流程組織組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖工作任務(wù)分工表工作任務(wù)分工表管理職能分工表管理職能分工表工作流程圖工作流程圖項目結(jié)構(gòu)圖項目結(jié)構(gòu)圖項目合同結(jié)構(gòu)項目合同結(jié)構(gòu)靜態(tài)靜態(tài)動態(tài)動態(tài)TONGJI UNIVERSITYTONGJI UNIVERSITYp項目結(jié)構(gòu)圖項目結(jié)構(gòu)圖（Project Diagram或WBS，Work Breakdown Structure）是一個組織工具，它通過樹狀圖樹狀圖的方式將一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解逐層分解，以反映該項目的所有工作任務(wù)工作任務(wù)。TONGJI UNIVERSITYp建設(shè)項目建設(shè)項目：一所學(xué)校、一個工廠p 總體范

5、圍內(nèi)，經(jīng)濟上經(jīng)濟上獨立核算，行政上行政上統(tǒng)一管理，并具有法人資格的建設(shè)單位。p單項工程單項工程：一所學(xué)校的教學(xué)樓、實驗樓、圖書館p 在一個建設(shè)項目中，具有獨立獨立的設(shè)計文件、能夠獨立獨立組織施工，竣工后可以獨立獨立發(fā)揮生產(chǎn)能力或效益的工程。p單位工程單位工程：土建、電線照明、積水排水p 竣工后不可以獨立發(fā)揮生產(chǎn)能力或效益，但具有獨立獨立的設(shè)計，能夠獨立獨立組織施工的工程。p分部工程分部工程：基礎(chǔ)工程，磚石工程，混凝土及鋼筋混凝土工程，裝修工程，屋面工程。p 按照工程部位，設(shè)備種類和型號，使用材料p分項工程分項工程：磚石工程分磚砌體、毛石砌體兩類，其中磚砌體可按部位分內(nèi)墻、外墻。p 分項工程是計

6、算工、料及資金的消耗的分項工程是計算工、料及資金的消耗的最基本的構(gòu)造要素最基本的構(gòu)造要素。TONGJI UNIVERSITYp項目結(jié)構(gòu)的分解應(yīng)和整個項目實施的部署實施的部署相結(jié)合，并和將采用的合同結(jié)構(gòu)合同結(jié)構(gòu)相結(jié)合。p項目結(jié)構(gòu)的分解無統(tǒng)一的模式，但應(yīng)結(jié)合項目的特點項目的特點和參參考以下原則考以下原則進行：p1.考慮項目進展的總體部署p2.考慮項目的組成p3.有利于項目實施任務(wù)（設(shè)計、施工和物資采購）的發(fā)包和有利于項目實施任務(wù)的進行，并結(jié)合合同結(jié)構(gòu)；p4.有利于項目目標(biāo)的控制；p5.結(jié)合項目管理的組織結(jié)構(gòu)等。TONGJI UNIVERSITYp以上所列舉的都是以上所列舉的都是群體群體工程的項目結(jié)

7、構(gòu)分解，工程的項目結(jié)構(gòu)分解，單體單體工程如工程如有必要（如投資、進度和質(zhì)量控制的需要）也應(yīng)進行項目有必要（如投資、進度和質(zhì)量控制的需要）也應(yīng)進行項目結(jié)構(gòu)分解。結(jié)構(gòu)分解。n如一棟高層辦公大樓可分解為：p地下工程p裙房結(jié)構(gòu)工程p高層主體結(jié)構(gòu)工程p建筑裝飾工程p幕墻工程p建筑設(shè)備工程 弱電工程 室外總體工程等。TONGJI UNIVERSITY廣州廣州(新新)白云國際機場工程白云國際機場工程飛行區(qū)飛行區(qū)工工 程程航站區(qū)航站區(qū)工工 程程航航 管管工工 程程航航 油油工工 程程貨運、貨運、食食 品品工工 程程郵電通郵電通訊系統(tǒng)訊系統(tǒng)信信 息息系系 統(tǒng)統(tǒng)航空公航空公司基地司基地工工 程程配套系配套系統(tǒng)設(shè)施

8、統(tǒng)設(shè)施工工 程程其其 它它工工 程程平行滑行道主跑道快速出口滑行道站坪機位平行滑行道跑道助航燈光其它設(shè)施停車場旅客航站樓站坪調(diào)度中心進場路環(huán)境水池、綠化其它設(shè)施航管樓、塔臺航管雷達終端系統(tǒng)其它設(shè)施雷達工程站坪自動加油系統(tǒng)機場使用油庫航空加油站其它設(shè)施倉儲設(shè)施機務(wù)維修行政辦公設(shè)施其它設(shè)施其它設(shè)施貨運站航空配餐樓航運業(yè)務(wù)樓機務(wù)維修設(shè)施場務(wù)設(shè)施綠化生態(tài)系統(tǒng)防汛處淤設(shè)施供冷供熱供氣系統(tǒng)供水供電系統(tǒng)排水系統(tǒng)道路橋梁行政生活設(shè)施其它設(shè)施 廣州(新)白云國際機場項目組織結(jié)構(gòu)圖TONGJI UNIVERSITY廈門國際會展中心一期工程項目結(jié)構(gòu)廈門國際會展中心一期工程項目結(jié)構(gòu)TONGJI UNIVERSITY廈

9、門國際會展中心一期工程項目結(jié)構(gòu)廈門國際會展中心一期工程項目結(jié)構(gòu)廈門國際會展中心首期工廈門國際會展中心首期工程程10000室外總體室外總體13000主樓主樓11000輔樓輔樓12000一層一層11200地下室地下室11100二層二層11300三層三層11400四層四層11500設(shè)備層設(shè)備層11600五層五層11700展覽空間展覽空間11210展覽支援展覽支援11220大堂大堂11230設(shè)備用房設(shè)備用房11240其他其他1125015m凈高展示廳凈高展示廳1121110m凈高展示廳凈高展示廳112127.5m凈高展示廳凈高展示廳11213第一層建設(shè)分期第一層建設(shè)分期第二層單體建筑組成第二層單體建筑

10、組成第三層樓層第三層樓層第四層空間功能分區(qū)第四層空間功能分區(qū)第五層房間第五層房間TONGJI UNIVERSITY廈門國際會展中心首期工程項目結(jié)構(gòu)分解編碼表廈門國際會展中心首期工程項目結(jié)構(gòu)分解編碼表10000 廈門國際會展中心首期工程備注11000 主樓11100 地下室11110 后勤用房11120 設(shè)備用房11130 貴賓用房11140 其他11200 一層11210 展覽空間11211 15 米凈高展覽廳11212 10 米凈高展覽廳11213 7.5 米凈高展覽廳11220 展覽支援11230 大堂11240 機電設(shè)備用房11250 其他11300 二層11310 辦公室11320 會

11、議室11330 設(shè)備用房11340 服務(wù)用房11350 其他TONGJI UNIVERSITY11400 三層11410 展覽、集會、會議11420 會議室11430 貴賓室11440 設(shè)備用房11450 服務(wù)用房11460 其他11500 四層11510 演講廳11520 觀海大廳11530 會議室11540 貴賓室11550 設(shè)備用房11560 其他11600 機電設(shè)備層11610 機電房11620 樓(電)梯間及廳11700 五層11710 多功能廳11720 活動隔斷11730 前廳11740 貴賓室11750 設(shè)備用房11760 服務(wù)用房11770 其他TONGJI UNIVERSI

12、TY12000 輔樓12100 地下室12110 樓(電)梯間及廳12120 風(fēng)機房12130 后勤用房12140 停車庫12150 公用走道12200 一層12210 門廳12220 辦公室12230 貴賓室12240 餐廳12250 商業(yè)用房12260 娛樂用房12270 其他12300 二層12310 門廳12320 會議室12330 辦公室12340 賓館12350 設(shè)備用房12360 服務(wù)用房12370 其他12400 三層12410 出租辦公室12420 客房12430 設(shè)備用房12440 其他TONGJI UNIVERSITY12500四層12510出租辦公室12520客房125

13、30設(shè)備用房12540服務(wù)用房12550其他12600五層12610辦公室12620客房12630客房支持12640其他13000室外總體13100前廣場13110慶典廣場13120室外廣場/停車場13130地下停車場13140車站13150道路及綠化13160市政13200后廣場13210濱海廣場13220道路及綠化13230市政設(shè)施TONGJI UNIVERSITYTONGJI UNIVERSITY1、職能組織結(jié)構(gòu)職能組織結(jié)構(gòu)：是一種傳統(tǒng)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式；有多個矛盾的多個矛盾的指令源指令源；我國多數(shù)的企業(yè)、學(xué)校、事業(yè)單位我國多數(shù)的企業(yè)、學(xué)校、事業(yè)單位還在沿用這種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。2、線

14、性組織結(jié)構(gòu)線性組織結(jié)構(gòu)：來自軍事組織系統(tǒng)軍事組織系統(tǒng)；只有惟一的一個指令源惟一的一個指令源；是國際上建設(shè)工程項目管理的常用模式；缺點是指令路徑過長指令路徑過長。3、矩陣組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)：是一種較新型較新型的組織結(jié)構(gòu)模式；適宜用于較較大的組織系統(tǒng)大的組織系統(tǒng)；指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，指令源指令源為兩個為兩個。TONGJI UNIVERSITYp 項目職能式組織形式是項目職能式組織形式是最基本的最基本的，目前，目前使用比較廣泛使用比較廣泛的的項目組織形式。職能式項目管理組織模式有兩種表現(xiàn)形式。項目組織形式。職能式項目管理組織模式有兩種表現(xiàn)形式。一種是將一個一種是將一個大的項目大的項目

15、按照公司按照公司行政、人力資源、財務(wù)、各行政、人力資源、財務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點與職責(zé)，分成若干個子項職能部門的特點與職責(zé)，分成若干個子項目，由相應(yīng)的各職能單元完成各方面的工作。目，由相應(yīng)的各職能單元完成各方面的工作。p 職能式的另一種形式就是對于一些職能式的另一種形式就是對于一些中小項目中小項目，在人力資，在人力資源、專業(yè)等方面要求不寬的情況下，根據(jù)項目專業(yè)特點，直源、專業(yè)等方面要求不寬的情況下，根據(jù)項目專業(yè)特點，直接將接將項目安排在公司某一職能部門內(nèi)部項目安排在公司某一職能部門內(nèi)部進行，在這種情況下進行，在這種情況下項目團隊成員主要由該項目團隊成員主要由該職能

16、部門人員職能部門人員組成，這種形式目前在組成，這種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司國內(nèi)各咨詢公司中經(jīng)常見到。中經(jīng)常見到。TONGJI UNIVERSITY職能組織結(jié)構(gòu)AB1B2B3C6 C5每一個工作部門有多個指令源AB1、 B2、 B3B1、 B2、 B3C6C5、一種傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式多個矛盾指令TONGJI UNIVERSITYp一一個企業(yè)內(nèi)部個企業(yè)內(nèi)部有人、財、物和產(chǎn)、供、銷有人、財、物和產(chǎn)、供、銷管理的職能部門管理的職能部門p特點：特點：p每個職能部門根據(jù)它的管理職能對其直接的和非直接的下每個職能部門根據(jù)它的管理職能對其直接的和非直接的下屬工作部門下達工作指令。屬工作部門下達工作指令。n可以可

17、以越級越級下達指令下達指令n多個矛盾的多個矛盾的指令源指令源TONGJI UNIVERSITY 按項目目標(biāo)去實施項目的投資控制、時間控制和質(zhì)量控制。按項目目標(biāo)去實施項目的投資控制、時間控制和質(zhì)量控制。 在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個項目管理人員在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個項目管理人員都有一個直接的上級都有一個直接的上級，以保證組織的直線指揮系統(tǒng)能夠充分發(fā)揮作用。以保證組織的直線指揮系統(tǒng)能夠充分發(fā)揮作用。 這種組織中的管理人員基本上是按照專業(yè)化分工和劃分部門這種組織中的管理人員基本上是按照專業(yè)化分工和劃分部門的，故組織中除了直線指揮系統(tǒng)之外，還有一系列的職能管理部的，故組織中除了直線指揮系統(tǒng)之外，還有一系列的

18、職能管理部門負責(zé)實施組織各方面的職能管理工作。門負責(zé)實施組織各方面的職能管理工作。 職能部門是直線指揮人員的參謀職能部門是直線指揮人員的參謀, ,他們他們只對下級部門進行業(yè)務(wù)只對下級部門進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)指導(dǎo), ,而不能對下級部門直接指揮和發(fā)布指令。而不能對下級部門直接指揮和發(fā)布指令。TONGJI UNIVERSITY線性組織結(jié)構(gòu)圖AB1B2B3 C22C21C23 每一個工作部門只有一個指令源每一個工作部門不可能出現(xiàn)矛盾的指令源AB1、 B2、 B3B2C22、 C23C21、B1、 B3C21、 C22、 C23TONGJI UNIVERSITYp特點：p每一個工作部門職能對其直接的下屬部門下達

19、工作指令，p每一個工作部門也只有一個直接的上級部門n指令源唯一指令源唯一p避免了矛盾指令影響工作效率n在較大的系統(tǒng)中，由于指令路徑過長指令路徑過長，造成組織運行困難。n國際上國際上最常用的一種建設(shè)項目管理組織的常用模式。TONGJI UNIVERSITYTONGJI UNIVERSITY線性組織結(jié)構(gòu)案例線性組織結(jié)構(gòu)案例1營銷部營銷部 生產(chǎn)部生產(chǎn)部 財務(wù)部財務(wù)部 人事部人事部 研究與開發(fā)部研究與開發(fā)部 大項目經(jīng)理大項目經(jīng)理 A項目經(jīng)理項目經(jīng)理 B項目經(jīng)理項目經(jīng)理 C項目經(jīng)理項目經(jīng)理 研究與開發(fā)研究與開發(fā)生生 產(chǎn)產(chǎn)財財 務(wù)務(wù)人人 事事營營 銷銷研究與開發(fā)研究與開發(fā)生生 產(chǎn)產(chǎn)財財 務(wù)務(wù)人人 事事營營

20、 銷銷TONGJI UNIVERSITY1. 項目經(jīng)理項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責(zé)，統(tǒng)一指揮、職責(zé)清楚對項目全權(quán)負責(zé)，統(tǒng)一指揮、職責(zé)清楚2. 項目組所有成員項目組所有成員直接對項目經(jīng)理負責(zé)直接對項目經(jīng)理負責(zé)3 項目項目從職能部門分離從職能部門分離，溝通途徑變得簡潔，避免重復(fù)領(lǐng)導(dǎo)，溝通途徑變得簡潔，避免重復(fù)領(lǐng)導(dǎo)4. 易于保留一部分在某些技術(shù)領(lǐng)域具有很好才能的專家作為易于保留一部分在某些技術(shù)領(lǐng)域具有很好才能的專家作為 固定成員，保持了職能部門目標(biāo)管理專業(yè)化的特點，可利用固定成員，保持了職能部門目標(biāo)管理專業(yè)化的特點，可利用 職能部門提高工作效率職能部門提高工作效率5. 項目項目目標(biāo)單一目標(biāo)單一，項目成員能

21、夠明確理解并集中精力于目標(biāo)，項目成員能夠明確理解并集中精力于目標(biāo)， 團隊精神能充分發(fā)揮團隊精神能充分發(fā)揮6. 權(quán)力集中權(quán)力集中使決策速度加快，能對客戶需求和高層管理意圖使決策速度加快，能對客戶需求和高層管理意圖 作出快速響應(yīng)作出快速響應(yīng)7. 命令源的唯一性命令源的唯一性TONGJI UNIVERSITY1. 當(dāng)有多個項目時，會造成當(dāng)有多個項目時，會造成人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備等的重復(fù)等的重復(fù) 配置。配置。2. 項目經(jīng)理往往會將項目經(jīng)理往往會將關(guān)鍵資源預(yù)先儲備，造成浪費關(guān)鍵資源預(yù)先儲備，造成浪費。3. 易造成在公司規(guī)章制度上的不一致性（不同的項目中）易造成在公司規(guī)章制度上的不

22、一致性（不同的項目中）。信息傳遞路線長，信息傳遞速度慢信息傳遞路線長，信息傳遞速度慢。不利于不利于項目與外界的溝通項目與外界的溝通。TONGJI UNIVERSITYTONGJI UNIVERSITY某建筑公司總經(jīng)理某建筑公司總經(jīng)理甲項目經(jīng)理甲項目經(jīng)理乙項目經(jīng)理乙項目經(jīng)理丙項目經(jīng)理丙項目經(jīng)理 . . . . . .經(jīng)營科經(jīng)營科計劃科計劃科技術(shù)科技術(shù)科預(yù)算科預(yù)算科供應(yīng)科供應(yīng)科設(shè)備科設(shè)備科人事科人事科財務(wù)科財務(wù)科. . . . . .TONGJI UNIVERSITY業(yè)主方項目管理業(yè)主方項目管理 組組 織織 案案 例例 上海上海 地地 鐵一期鐵一期 工工 程程 指指 揮揮 部部 經(jīng)經(jīng) 理理 地地

23、面面 車車 站站 地地 下下 車車 站站 區(qū)區(qū) 間間 隧隧 道道 試試 車車 線線 車車 輛輛 段段 機機 電電 設(shè)設(shè) 備備 系系 統(tǒng)統(tǒng) 線線 總總 工工 室室 總總 體體 組組 征征 地地 拆拆 遷遷 部部 計計 劃劃 財財 務(wù)務(wù) 部部 設(shè)設(shè) 計計 科科 研研 部部 工工 程程 部部 設(shè)設(shè) 備備 材材 料料 部部 . . . . . .TONGJI UNIVERSITY TONGJI UNIVERSITY（1 1）團隊的工作目標(biāo)與任務(wù)比較明確，有）團隊的工作目標(biāo)與任務(wù)比較明確，有專人負責(zé)項目的工作。專人負責(zé)項目的工作。（2 2）團隊成員）團隊成員無后顧之憂無后顧之憂。項目工作結(jié)束時，不必為將

24、來的工作分心。項目工作結(jié)束時，不必為將來的工作分心。（3 3）各）各職能部門職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源力調(diào)整、安排資源力量量，提高資源利用率。，提高資源利用率。（4 4）提高了）提高了工作效率與反應(yīng)速度工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。次與決策環(huán)節(jié)。（5 5）相對項目式組織組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上）相對項目式組織組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的屯積與避免資源的屯積與浪費浪費。TONGJI UNIVERSITY（）（）項目管理權(quán)力項目管理權(quán)力平衡困難。矩陣式組織

25、結(jié)構(gòu)中項目管理的權(quán)力需要平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項目管理的權(quán)力需要在在項目經(jīng)理項目經(jīng)理與與職能部門職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現(xiàn)之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現(xiàn)的。的。（）（）信息回路信息回路比較復(fù)雜。在這種模式下，信息回路比較多，即要在項比較復(fù)雜。在這種模式下，信息回路比較多，即要在項目團隊中進行，還要在相應(yīng)的部門中進行，必要時在部門之間還要進目團隊中進行，還要在相應(yīng)的部門中進行，必要時在部門之間還要進行，所以易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。行，所以易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。（）項目成員處于（）項目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。項目成員正常情況下至少要接受狀態(tài)。項目

26、成員正常情況下至少要接受兩兩個方向的領(lǐng)導(dǎo)個方向的領(lǐng)導(dǎo)，即項目經(jīng)理和所在部門的負責(zé)人，容易造成指令矛盾、，即項目經(jīng)理和所在部門的負責(zé)人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題。行動無所適從的問題。TONGJI UNIVERSITYp1、職能組織結(jié)構(gòu)、職能組織結(jié)構(gòu)p特點：特點：（1）是一種）是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式p（2）可以對直接或者）可以對直接或者非直接下屬下達命令非直接下屬下達命令p（3）有）有多個多個矛盾的指矛盾的指令源令源2、線性組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)特點特點：（：（1）來自于軍事組）來自于軍事組織結(jié)構(gòu)模式織結(jié)構(gòu)模式（2）只能對）只能對直接直接的下屬部的下屬部門下達命令門

27、下達命令（3）只有）只有一個一個指令源指令源（4）指令）指令路徑長路徑長3、矩陣組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)特點特點：（1）一種）一種新型新型的組織結(jié)構(gòu)模式的組織結(jié)構(gòu)模式（2）指令源有）指令源有兩個兩個（3）適用于）適用于大型項目大型項目的組織結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)TONGJI UNIVERSITY學(xué)校人事處教務(wù)處科研處建筑學(xué)院建筑工程學(xué)院管理學(xué)院化工學(xué)院計算機學(xué)院外語學(xué)院某軍某軍1師師2師師3師師1團團2團團TONGJI UNIVERSITY5、工作任務(wù)分工表：應(yīng)用-編制 首先管理任務(wù)分解在任務(wù)分解基礎(chǔ)上定義項目經(jīng)理與各崗位的工作任務(wù)。項目進展中視必要可調(diào)整。6、管理職能分工表：反映項目經(jīng)理及各崗位的項目

28、管理職能分工，可用于企業(yè)管理、表中字母表示管理職能。7、工作流程組織應(yīng)用 （1）管理工作流程。 （2）信息處理工作流程組織。 （3）物資流程組織。TONGJI UNIVERSITY編制項目管理任務(wù)分工表程序程序：1、進行項目管理任務(wù)分解 2、確定工作部門或個人的工作任務(wù)3、編制任務(wù)分工表 （每一個建設(shè)項目每一個建設(shè)項目都需要編制項目管理任務(wù)分工表。 隨著工程的進展，任務(wù)分工表還將不斷深化和細不斷深化和細化化。） TONGJI UNIVERSITYp某建設(shè)工程項目的規(guī)模不大，參與單位不多，為提某建設(shè)工程項目的規(guī)模不大，參與單位不多，為提高管理效率，避免出現(xiàn)矛盾指令，宜采用（高管理效率，避免出現(xiàn)矛

29、盾指令，宜采用（ ）模式。模式。 A. 線性組織結(jié)線性組織結(jié)構(gòu)構(gòu) B. 混合組織結(jié)構(gòu)混合組織結(jié)構(gòu) C. 矩陣組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu) D. 職能組織結(jié)構(gòu)職能組織結(jié)構(gòu)p對于矩陣組織結(jié)構(gòu)描述正確的是（對于矩陣組織結(jié)構(gòu)描述正確的是（ ）。）。 A指令源有多個指令源有多個 B指令源只有指令源只有1個個 C指令源有指令源有2個個 D是傳統(tǒng)的組織是傳統(tǒng)的組織TONGJI UNIVERSITYp施工項目管理機構(gòu)編制項目管理任務(wù)分工表首先施工項目管理機構(gòu)編制項目管理任務(wù)分工表首先要完成的工作是要完成的工作是( )。 A.明確各項管理工作的工作流程明確各項管理工作的工作流程 B.落實各工作部門和人員具體工作落實各工

30、作部門和人員具體工作 C.對項目管理任務(wù)進行詳細對項目管理任務(wù)進行詳細分分解解 D.對管理工作的執(zhí)行情況檢查對管理工作的執(zhí)行情況檢查TONGJI UNIVERSITY關(guān)于組織和組織工具的說法，正確的有（關(guān)于組織和組織工具的說法，正確的有（ ）。）。 A. 組織分工一般包含工作任務(wù)分工和管理職能分組織分工一般包含工作任務(wù)分工和管理職能分工工 B. 工作流程圖反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的指令關(guān)系工作流程圖反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的指令關(guān)系 C. 工作流程圖是一種重要的技術(shù)工具工作流程圖是一種重要的技術(shù)工具 D. 組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工是一種相對

31、靜態(tài)的組織關(guān)系系 E. 在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門的指令源是唯一在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門的指令源是唯一的的TONGJI UNIVERSITY組織分工反映的是一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和（ ）。 A管理目標(biāo)分工 B管理職能能分工 C管理責(zé)任分工 D管理權(quán)限分工 編制項目管理任務(wù)分工表時，首先進行管理任務(wù)的分解，然后（ ）。 A確定項目管理的各項工作流程 B分析項目管理合同結(jié)構(gòu)模式 C明確項目經(jīng)理和各主管工作部門門或主管人員的工作任務(wù) D分析細織管理方面存在的問題TONGJI UNIVERSITY業(yè)主確定的工程項目設(shè)計變更工作流程，屬于工作流程組織中的（ ）。 A管

32、理工作流流程 B物質(zhì)流程 C信息處理工作流程 D沒計工作流程為明確混凝土工程施工中鋼筋制安、混凝土澆筑等工作之間的邏輯關(guān)系，施工項目部應(yīng)當(dāng)編制（ ）。 A組織結(jié)構(gòu)圖 B任務(wù)分工表 C工作流流程圖 D工作一覽表在項目的組織工具中，用以反映項目所有工作任務(wù)及其層次關(guān)系的是（ ）。 A管理職能分工表 B工作任務(wù)分工表 C項目結(jié)構(gòu)圖 D組織結(jié)構(gòu)圖TONGJI UNIVERSITYTONGJI UNIVERSITY例題TONGJI UNIVERSITYTONGJI UNIVERSITYTONGJI UNIVERSITYTONGJI UNIVERSITYTONGJI UNIVERSITY 建設(shè)工程項目策劃

33、建設(shè)工程項目策劃 指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對建設(shè)工程項目的決策和實施，或決策和實施中的某個問題，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，旨在為項目建設(shè)的決策和實施旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值增值。TONGJI UNIVERSITYp 工程項目策劃的工程項目策劃的過程過程是專家知識的組織和集成，以及是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實質(zhì)是信息的組織和集成的過程，其實質(zhì)是知識管理知識管理的過程，即的過程，即通過知識的獲取，經(jīng)過知識的編寫、組合和整理，而形成通過知識的獲取，經(jīng)過知識的編寫、組合和整理，而形成新的知識。新的知識。p 工程項

34、目策劃是一個開放性的工作過程，它需整合多工程項目策劃是一個開放性的工作過程，它需整合多方面專家的方面專家的知識知識，如：，如：p 組織知識；p 管理知識； p 經(jīng)濟知識； p 技術(shù)知識；p 設(shè)計經(jīng)驗；p 施工經(jīng)驗；p 項目管理經(jīng)驗；p 項目策劃經(jīng)驗等。TONGJI UNIVERSITYp項目項目決策階段決策階段策劃的策劃的工作內(nèi)容工作內(nèi)容n建設(shè)工程項目決策階段策劃的建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)主要任務(wù)是是定義定義項目開項目開發(fā)或建設(shè)的發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義任務(wù)和意義。n建設(shè)工程項目決策階段策劃的基本內(nèi)容基本內(nèi)容有7條：p項目環(huán)境和條件的調(diào)查與分析p項目定義和項目目標(biāo)論證p組織策劃p管理策劃

35、p合同策劃p經(jīng)濟策劃p技術(shù)策劃TONGJI UNIVERSITYp項目項目實施實施階段階段策劃的策劃的工作內(nèi)容工作內(nèi)容 建設(shè)工程項目實施階段策劃建設(shè)工程項目實施階段策劃是在建設(shè)項目立項之后，為了是在建設(shè)項目立項之后，為了把項目決策付諸實施而形成的把項目決策付諸實施而形成的指導(dǎo)性的項目實施方案指導(dǎo)性的項目實施方案。建設(shè)工程項目實施階段策劃的內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應(yīng)視項目的特點而定。p 建設(shè)工程項目實施階段策劃的建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)主要任務(wù)是確定是確定如何如何組織組織該項該項目的開發(fā)或建設(shè)。目的開發(fā)或建設(shè)。建設(shè)工程項目實施階段策劃的基本內(nèi)容如下：

36、p1項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析 p2項目目標(biāo)的分析和再論證p3項目實施的組織策劃p4項目實施的管理策劃p5項目實施的合同策劃p6項目實施的經(jīng)濟策劃p7項目實施的技術(shù)策劃p8項目實施的風(fēng)險策劃等TONGJI UNIVERSITYp項目項目管理委托管理委托的模式的模式 p 在國際上項目管理咨詢公司咨詢公司（咨詢事務(wù)所，或稱顧問公司）可以接受業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和建設(shè)項目工程總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務(wù)。項目管理咨詢公司所提供的這類服務(wù)的工作性質(zhì)屬于工程咨詢（工程顧問）服務(wù)。p在國際上業(yè)主方項目業(yè)主方項目管理的方式管理的方式主要有三種可能：p 業(yè)主方業(yè)主方自行自行項

37、目管理；項目管理；p 業(yè)主方業(yè)主方委托項目管理咨詢公司委托項目管理咨詢公司承擔(dān)承擔(dān)全部全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)；業(yè)主方項目管理的任務(wù)；p 業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同共同進行項目管理，業(yè)進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作下工作。TONGJI UNIVERSITYn項目總承包項目總承包的模式的模式n 建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購

38、的一項或者多項一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位”（引自中華人民共和國建筑法第24條）TONGJI UNIVERSITYn項目總承包項目總承包的模式的模式p “工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包”(引自建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范（GBT503582005）。p “工程工程總承包總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期質(zhì)量、工期、造價、造價等向業(yè)主負責(zé)等向業(yè)主負責(zé)。工程總承包企業(yè)

39、可依法依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分分包企業(yè)按照分包合同的約定對包合同的約定對總承包企業(yè)負責(zé)總承包企業(yè)負責(zé)”（引自建設(shè)部關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見，建市200330號）。TONGJI UNIVERSITYn項目總承包項目總承包的模式的模式p建設(shè)項目工程總承包主要有以下兩種方式。p 1設(shè)計設(shè)計施工總承包施工總承包，“設(shè)計施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)，”（引自建設(shè)部關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見，建市200330號）。p

40、2設(shè)計采購施工總承包設(shè)計采購施工總承包，“設(shè)計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)”（引自建設(shè)部關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見，建市200330號）。設(shè)計采購施工總承包已在我國石油和石化等石油和石化等工業(yè)建設(shè)項目中得到成功的應(yīng)用。p 建設(shè)項目工程總承包的建設(shè)項目工程總承包的主要意義主要意義并不在于總價包干和并不在于總價包干和“交鑰匙交鑰匙”，其核心是，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織通過設(shè)計與施工過程的組織集成集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，

41、以達到為，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建項目建設(shè)增值設(shè)增值的目的。的目的。應(yīng)該指出，即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而多數(shù)采用變動總價合同。TONGJI UNIVERSITYp國際建設(shè)項目總承包的組織國際建設(shè)項目總承包的組織p國際建設(shè)項目工程總承包的組織有如下幾種可能的模式：p 一個組織一個組織（企業(yè)企業(yè)）既具有設(shè)計力量，又具有施工力量，由它獨立地既具有設(shè)計力量，又具有施工力量，由它獨立地承擔(dān)建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)承擔(dān)建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)（在美國這種模式較為常用）；p 由設(shè)計單位和施工單位為一個特定的項目組成由設(shè)計單位和施工單位為一個特定的項目組成聯(lián)

42、合體或合作體聯(lián)合體或合作體，以，以承擔(dān)建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)承擔(dān)建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)（在德國和一些其他歐洲國家這種模式較為常用，特別是民用建筑項目的工程總承包往往由設(shè)計單位和施工單位組成的項目聯(lián)合體或合作體承擔(dān)。待項目結(jié)束后項目聯(lián)合體或合作體就解散）；p 由由施工單位施工單位承接建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)，而設(shè)計單位受施工單承接建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)，而設(shè)計單位受施工單位的委托承擔(dān)其中的設(shè)計任務(wù)；位的委托承擔(dān)其中的設(shè)計任務(wù)；p 由由設(shè)計單位設(shè)計單位承接建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)，而施工單位作為其分承接建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)，而施工單位作為其分包承擔(dān)其中的施工任務(wù)。包承擔(dān)其中的施工任務(wù)。T

43、ONGJI UNIVERSITYp建設(shè)項目工程總承包方的工作程序p建設(shè)項目工程總承包方的工作程序如下（參考建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范GBT503582005） 。p1項目啟動啟動：在工程總承包合同條件下，任命項目經(jīng)理，組建項目部。p2項目初始階段初始階段：進行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議；發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序，發(fā)表設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；編制計劃、采購計劃、施工計劃、試運行計劃、財務(wù)計劃和安全管理計劃，確定項目控制基準(zhǔn)等。p3設(shè)計設(shè)計階段：編制初步設(shè)計或基礎(chǔ)工程設(shè)計文件，進行設(shè)計審查，編制施工圖設(shè)計或詳細工程設(shè)計文件。p4采購采購階段：采買、催交、檢驗、運輸、與施工辦理交接手續(xù)。p5施工施工階段：施

44、工開工前的準(zhǔn)備工作，現(xiàn)場施工，竣工試驗，移交工程資料，辦理管理權(quán)移交，進行竣工決算。 p6試運行試運行階段：對試運行進行指導(dǎo)和服務(wù)。 p7合同收尾合同收尾：取得合同目標(biāo)考核證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務(wù)；缺陷通知期限滿后取得履約證書。p8項目管理收尾項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進行項總結(jié)，對項目部人員進行考核評價，解散項目部。TONGJI UNIVERSITYp設(shè)計任務(wù)設(shè)計任務(wù)的委托主要有兩種模式，即： p 業(yè)主方委托一個設(shè)計單位一個設(shè)計單位或由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計合作體聯(lián)合體或設(shè)計合作體作為設(shè)計總負責(zé)單位，設(shè)計總負責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計。p 業(yè)主方不委

45、托設(shè)計總負責(zé)單位，而平行委托平行委托多個設(shè)計單位進行設(shè)計。TONGJI UNIVERSITYp施工施工任務(wù)任務(wù)的委托主要有如下幾種模式模式，即： p 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)施工聯(lián)合體或施工合作體合體或施工合作體作為施工總包單位施工總包單位施工，總包單位總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合分包單位配合施工；p 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理總包管理單位，業(yè)主方業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工；p 業(yè)主方不委托施工總包單位，也不委托施工總包管理單位，而平行委托多個施工單位平行委托多個施工單位進行

46、施工。TONGJI UNIVERSITYp施工施工任務(wù)任務(wù)的委托 一、施工總承包一、施工總承包 內(nèi)涵：內(nèi)涵：業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位想承擔(dān)部分工程的施工，它也可參加該部分工程投標(biāo)，通過競爭取得施工任務(wù)。（一）施工總承包管理模式的特點（一）施工總承包管理模式的特點 1投資控制投資控制方面 一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報價和合同價以施工圖為依據(jù)；在在進

47、行對進行對施工總承包管理施工總承包管理單位的招標(biāo)時，只確定施工單位的招標(biāo)時，只確定施工總承包管理費總承包管理費，而不確，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資總投資的風(fēng)險；的風(fēng)險；多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，這樣有可能增加業(yè)主方的風(fēng)險。TONGJI UNIVERSITY 2進度控制進度控制方面 不需要等待于施工圖設(shè)計完成后再進行施工總承包管理的招標(biāo)，分包合同的招標(biāo)也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。3質(zhì)量質(zhì)量控制控制方面 對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進行；對分包人來說，符合質(zhì)量控制上的“他人控制他人控制”原則，對質(zhì)量控

48、制有利；對分包合同交界面交界面的定義由施工總承包管理單位負責(zé)，減輕了業(yè)主的工作量。4合同管理合同管理方面 一般情況下，所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判、簽約工作由業(yè)主負責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)和合同管理工作量大招標(biāo)和合同管理工作量大。對分包人的工程款支付工程款支付可由總包管理單位支付和業(yè)主直接支付，前者對加大總包管理單位對分包人管理的力度更有利。5組織和協(xié)調(diào)組織和協(xié)調(diào)方面 由總承包管理單位負責(zé)對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕了業(yè)主的工作。這是施工總承包管理模式的基本出發(fā)點基本出發(fā)點。TONGJI UNIVERSITYp施工施工任務(wù)任務(wù)的委托 p 三、施工總承包管理與施工總承包模式的比較施工總承包管

49、理與施工總承包模式的比較1工作開展程序不同工作開展程序不同 施工總承包模式的工作程序是：先進行建設(shè)項目的設(shè)計，待施工圖設(shè)計結(jié)束后再進行施工總承包招投標(biāo)，然后再進行施工。而如果采用施工總承包管理模式，施工總承包管理單位的招標(biāo)可以不依賴完整的施工圖，當(dāng)完成一部分施工圖就可對其進行招標(biāo)。2合同關(guān)系合同關(guān)系 施工總承包管理模式的合同關(guān)系有兩種可能，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包簽訂合同。TONGJI UNIVERSITYp施工施工任務(wù)任務(wù)的委托 3分包單位的選擇和認可分包單位的選擇和認可 一般情況下，當(dāng)采用當(dāng)采用施工總承包管理施工總承包管理模式時，分包合同模式時，分包合同由

50、業(yè)主與分包單位直接簽訂，但每一個分包人的選擇和每一個由業(yè)主與分包單位直接簽訂，但每一個分包人的選擇和每一個分包含同的簽訂都要經(jīng)過分包含同的簽訂都要經(jīng)過施工總承包管理單位施工總承包管理單位的認可，的認可，因為施工總承包管理單位要承擔(dān)施工總體管理和目標(biāo)控制的任務(wù)和責(zé)任。如果施工總承包管理單位認為業(yè)主選定的某個分包人確實沒有能力完成分包任務(wù)，而業(yè)主執(zhí)意不肯更換分包人，施工總承包管理單位也可以拒絕認可該分包合同，并且不承擔(dān)該分包人所負責(zé)工程的管理責(zé)任。而當(dāng)采用當(dāng)采用施工總承包施工總承包模式時，分包模式時，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認可。單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認可。4對分包單位的

51、付款對分包單位的付款TONGJI UNIVERSITY5對分包單位的管理和服務(wù)對分包單位的管理和服務(wù) 施工總承包管理施工總承包管理單位和單位和施工總承包施工總承包單位一樣，既要負責(zé)對現(xiàn)場施工的單位一樣，既要負責(zé)對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)?？傮w管理和協(xié)調(diào)，也要負責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)。對于施工總承包管理單位或施工總承包單位提供的某些設(shè)施和條件，如搭設(shè)腳手架、臨時用房等，如果分包人需要使用，則應(yīng)由雙方協(xié)商所支付的費用。6施工總承包管理的合同價格施工總承包管理的合同價格 施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費（通常是按工程建筑安裝工程造價

52、的一定百分比計?。恍枰_定建筑安裝工程造價，這也是施工總承包管理模式的招標(biāo)可以不依賴于施工圖紙出齊的原因之一。分包合同一般采用單價合同或總價合同。施工總承包管理模式與施工總承包模式相比在合同價方面有以下優(yōu)點： 1. 合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計完成以后，再進行該部分施工招標(biāo)，確定該部分合同價，因此整個建設(shè)項目的合同總額的確定較有依據(jù)； 2.所有分包都通過招標(biāo)獲得有競爭力的投標(biāo)報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利； 3.在施工總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的。TONGJI UNIVERSITY 工作任務(wù)委托工作任務(wù)委托項目管理項目管理委托委托 咨詢公司咨詢公司的性質(zhì)的性質(zhì) 咨詢

53、公司咨詢公司與業(yè)主共同與業(yè)主共同進行進行PM施工任務(wù)施工任務(wù)委托委托 施工總承包施工總承包(聯(lián)合體聯(lián)合體) 施工總承包施工總承包管理管理 平行委托平行委托設(shè)計任務(wù)設(shè)計任務(wù)委托委托 委托一家委托一家(或聯(lián)合體或聯(lián)合體) 平行委托平行委托設(shè)計施工設(shè)計施工綜合委托綜合委托 一項或一項或 多項發(fā)包多項發(fā)包 不得肢解發(fā)包不得肢解發(fā)包 全過程或全過程或 若干階段承包若干階段承包 分包對總包負責(zé)分包對總包負責(zé) DB和和EPC物質(zhì)采購物質(zhì)采購任務(wù)委托任務(wù)委托甲購甲購甲招甲招 乙購乙購乙購乙購發(fā)包人發(fā)包人不得指不得指定廠商定廠商TONGJI UNIVERSITYp物資采購物資采購模式模式 工程建設(shè)物資指的是建筑

54、材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備。在國際上業(yè)主方工程建設(shè)物資采購在國際上業(yè)主方工程建設(shè)物資采購有多種模式有多種模式，如： 業(yè)主業(yè)主方自行采購；方自行采購； 與承包商約定某些物資為與承包商約定某些物資為指定供貨商指定供貨商； 承包商采購承包商采購等。等。TONGJI UNIVERSITY建設(shè)工程項目管理規(guī)劃建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管理工作的是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件綱領(lǐng)性文件建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個整個實施階段實施階段，它屬于，它屬于業(yè)主方業(yè)主方項項目管理的范疇。如果采用建設(shè)項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建目管理的范疇。如果采用建設(shè)項目工程總承包的模式

55、，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項目設(shè)項目工程總承包工程總承包方編制建設(shè)工程項目管理規(guī)劃方編制建設(shè)工程項目管理規(guī)劃，因為建設(shè)項目工程總承包的工作涉及項目整個實施階段。建設(shè)項目的其他參與單位，如設(shè)計單位、施工單位和供貨單位等，為進行其項目管理也需要編制項目管理規(guī)劃，但它只涉及項目實施的一個方面，并體現(xiàn)一個方面的利益，可稱為設(shè)計方項目管理規(guī)劃、施工方項目管理規(guī)劃和供貨方項目管理規(guī)劃。TONGJI UNIVERSITYp建設(shè)工程項目管理規(guī)劃從總體上和宏觀上對如下幾個方面進行分析和描述：p為什么要進行項目管理；（Why）p項目管理需要做什么工作；（What）p怎樣進行項目管理；（How）p誰做項目管理哪方面的工

56、作；（Who）p什么時候做哪些項目管理工作；（When）p項目的總投資；（Cost）p項目的總進度。（Time） 建設(shè)工程項目管理規(guī)范建設(shè)工程項目管理規(guī)范(GB(GBT 503262006)T 503262006)對項目管理規(guī)劃作了如下的術(shù)語解釋：“項目管理規(guī)劃作為指導(dǎo)項目管理的綱領(lǐng)性文件，應(yīng)對項目管理的目標(biāo)、依據(jù)、內(nèi)容、組織、資源、方法、程序和控制措施進行確定”。在該規(guī)范中，把項目管理項目管理規(guī)劃規(guī)劃分成兩個類型：分成兩個類型：“項目管理項目管理規(guī)劃規(guī)劃應(yīng)包括項目管理應(yīng)包括項目管理規(guī)劃大綱規(guī)劃大綱和項目管理和項目管理實施規(guī)劃實施規(guī)劃兩類文件兩類文件”TONGJI UNIVERSITY* *

57、項目項目目標(biāo)確定目標(biāo)確定：項目應(yīng)達到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資限制、進度要求等約束：項目應(yīng)達到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資限制、進度要求等約束性目標(biāo)。性目標(biāo)。* * 項目項目范圍確定范圍確定及及工作分解（工作分解（WBSWBS），形成由大到小的項目分解體系，形成由大到小的項目分解體系（層次化的樹狀體系），以便由細部到整體地確定管理目標(biāo)及階段控（層次化的樹狀體系），以便由細部到整體地確定管理目標(biāo)及階段控制目標(biāo)。制目標(biāo)。* * 項目項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及任務(wù)與職責(zé)及任務(wù)與職責(zé)分工分工。* * 建立項目組織機構(gòu)的建立項目組織機構(gòu)的規(guī)章制度。規(guī)章制度。* * 資源需求規(guī)劃資源需求規(guī)劃（包括進度、資金需求規(guī)劃等）。（

58、包括進度、資金需求規(guī)劃等）。TONGJI UNIVERSITY（一）（一）項目管理項目管理規(guī)劃大綱規(guī)劃大綱的內(nèi)容的內(nèi)容p項目概況概況p項目范圍范圍管理規(guī)劃p項目管理目標(biāo)目標(biāo)規(guī)劃p項目管理組織組織規(guī)劃p項目成本成本管理規(guī)劃p項目進度進度管理規(guī)劃p項目質(zhì)量質(zhì)量管理規(guī)劃總計總計13項項p項目職業(yè)健康安全與環(huán)境職業(yè)健康安全與環(huán)境管理規(guī)劃p項目采購采購與資源資源管理規(guī)劃p項目信息信息管理規(guī)劃p項目溝通溝通管理規(guī)劃p項目風(fēng)險風(fēng)險管理規(guī)劃p項目收尾收尾管理規(guī)劃TONGJI UNIVERSITY（二）項目管理（二）項目管理實施規(guī)劃實施規(guī)劃的內(nèi)容的內(nèi)容p項目概況p總體工作計劃p組織方案p技術(shù)方案p進度計劃p質(zhì)量

59、計劃p職業(yè)健康安全與環(huán)境管理計劃總計總計16項項p成本計劃p資源需求計劃p風(fēng)險管理計劃p信息管理計劃p溝通管理計劃p收尾管理計劃p溝通管理計劃p項目現(xiàn)場平面布置圖p項目目標(biāo)控制措施p技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)TONGJI UNIVERSITY項目管理規(guī)劃的編制方法項目管理規(guī)劃的編制方法建設(shè)工程項目管理規(guī)范（GBT503262006）規(guī)定： “項目管理項目管理規(guī)劃大綱規(guī)劃大綱應(yīng)由應(yīng)由組織的管理層組織的管理層或組織委托的或組織委托的項目管項目管理單位編制理單位編制”； “項目管理項目管理實施規(guī)劃實施規(guī)劃應(yīng)由應(yīng)由項目經(jīng)理項目經(jīng)理組織編制組織編制”。TONGJI UNIVERSITY建設(shè)工程項目管理規(guī)范（GBT50

60、3262008）對項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃的編制依據(jù)和編制工作程序作了如下規(guī)定。一、項目管理一、項目管理規(guī)劃大綱規(guī)劃大綱的編制的編制 （一）編制依據(jù)（一）編制依據(jù) 項目管理規(guī)劃大綱可依據(jù)下列資料編制： 1可行性研究報告；2設(shè)計文件、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范與有關(guān)規(guī)定； 3招標(biāo)文件及有關(guān)合同文件；4相關(guān)市場信息與環(huán)境信息。（二）編制工作程序（二）編制工作程序 明確項目目標(biāo) 分析項目環(huán)境和條件分析項目環(huán)境和條件1. 收集項目相關(guān)的有關(guān)資料和信息收集項目相關(guān)的有關(guān)資料和信息確定項目管理組織模式、結(jié)構(gòu)和職責(zé)確定項目管理組織模式、結(jié)構(gòu)和職責(zé)明確項目管理的內(nèi)容明確項目管理的內(nèi)容 編制項目目標(biāo)計劃和資源計劃匯總