漢斯公司的財務控制制度

1、精品文檔就在這里各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應有盡有漢斯公司的財務控制制度漢斯公司是總部設在德國的大型包裝品供應商，它按照客戶要求制作各種包裝袋、包裝盒等，其業(yè)務遍及西歐各國。歐洲經(jīng)濟一體化的進程使公司可以自由地從事跨國業(yè)務。出于降低信息和運輸成本、占領市場、適應各國不同稅收政策等考慮，公司采用了在各國商業(yè)中心城市分別設廠，由一個執(zhí)行部集中管理一國境內各工廠生產經(jīng)營的組織和管理方式。由于各工廠資產和客戶（即收益來源）的地區(qū)對應性良好，公司決定將每個工廠都作為一個利潤中心，采用總部一執(zhí)行部一工廠兩層次、三級別的財務控制方式。一、做法簡介各工廠作為利潤中心，獨立地

2、進行生產、銷售及相關活動。公司對它們的控制主要體現(xiàn)在預算審批、內部報告管理和協(xié)調會三個方面。預算審批是指各工廠的各項預算由執(zhí)行部審批，執(zhí)行部匯總后的地區(qū)預算交由總部審批。審批意見依據(jù)歷史數(shù)據(jù)及市場預測作出，在尊重工廠意見的基礎上體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。內部報告及其管理是公司實施財務控制最主要的手段。內部報告包括損益表、費用報告、現(xiàn)金流量報告和顧客利潤分析報告。前三者每月呈報一次，顧客利潤分析報告每季度呈報一次；公司通過內部報告能夠全面了解各工廠的業(yè)務情況，并且對照預算作出相應的例外管理。費用報告的格式如下表：其中，費用按制造費用、管理費用、銷售費用等項目進行核算。偏離分析及相應措施機偏高額的大小而

3、由不同層級決定，偏高額度較小的由工廠作出決定、執(zhí)行部提出相應意見，較大的由執(zhí)行部作出決定、總部提出相應意見；額度大小的標準依費用項目的不同而有所差別。顧客利潤分析報告，列出了各工廠所擁有的最大的10位客戶的情況，其排列次序以工廠經(jīng)營所獲得的利潤為準，其對每一位客戶的報告格式如下表：其中，產品類型和批量是為了了解客戶的主要需求，批量固定成本是指生產的準備成本和運輸成本等，按時交貨率和產品質量評級從客戶處取得。針對每個客戶，還要算出銷售利潤率。最后，報告將記載最大的10位客戶的營業(yè)利潤占總營業(yè)利潤的百分比。由此，公司可以掌握各工廠的成本發(fā)生與利潤取得情況，以便有針對性地加以控制；同時也掌握了其主要

4、客戶的結構和需求情況，以便實時調整生產以適應市場變化。根據(jù)以上的內部報告，公司執(zhí)行部每月召開一次工廠經(jīng)理協(xié)調會，處理部分預算偏差，交換市場信息和成本降低經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問題。公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理會議，處理重大預算偏離或作出相應的預算修改，對近期市場進行預測，考察重大投資項目的執(zhí)行情況，調劑內部資源。同時，總部要對各執(zhí)行部業(yè)績按營業(yè)利潤的大小作出排序，并與其營業(yè)利潤的預算值和上年同期值作比較，其格式如下：其中，去年同期排序反映了該執(zhí)行部去年同期在營業(yè)利潤排序中的位置。比較的主要目的，是考察各執(zhí)行部的預算完成情況和其自身的市場地位變化。漢斯公司的財務控制制度具有以下兩個

5、特點：第一，實現(xiàn)了集權與分權的巧妙結合，散而不亂，統(tǒng)而不死。各工廠直接面對客戶，能夠迅速地根據(jù)當?shù)厥袌鲎兓鞒鼋?jīng)營調整；作為利潤中心，其決策權相對獨立，避免了集權形式下信息在企業(yè)內部傳遞可能給企業(yè)帶來的決策延誤，分權經(jīng)營具有反應的適時性和靈活性。公司通過預算審批、內部報告管理和協(xié)調會，使得各工廠的經(jīng)營處于公司總部的控制之下，相互間可以共享資源、協(xié)調行動，以發(fā)揮企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢。其中，執(zhí)行部起到了承上啟下的作用，它處理了一國境內各工廠的大部分相關事務，加快了問題的解決，減輕了公司總部的工作負擔；同時，相對于公司總部來說，它對于各工廠的情況更了解，又只需掌握一國的市場情況與政策法規(guī)，因而決策更有

6、針對性，實施更快捷。另外，協(xié)調會對防止預算的僵化、提高公司的反應靈活性也起到了關鍵性作用。第二，內部報告的內容突破了傳統(tǒng)財務會計數(shù)據(jù)的范圍，將財務指標和業(yè)務指標有機地結合起來。在顧客利潤分析報告中，引入了產品類型、按時交貨率、產品質量評級等反映顧客需要及滿意程度的非財務指標；在費用報告中也加入了偏離分析、改進措施及相應意見等內部程序和業(yè)務測評要素。這使得各工廠在追求利潤目標的同時要兼顧顧客需要（服務的時效、質量）和內部組織運行等業(yè)務目標；既防止了短期行為，又提高了企業(yè)的綜合競爭力。財務指標離開了業(yè)務基礎將只是數(shù)字的抽象，并且可能對工廠行為產生誤導；只有將兩者有機地結合起來，才能真正發(fā)揮財務指標

7、應有的作用。實踐證明，漢斯公司的財務控制制度是切實有效的。其下屬工廠在各自所處的商業(yè)中心城市的包裝品市場上均占有較大的份額，公司的銷售收入和利潤呈現(xiàn)穩(wěn)定增長的態(tài)勢。公司總部也從繁瑣的日常管理中解脫出來，主要從事戰(zhàn)略決策、公共關系、內部資源協(xié)調、重大籌資投資等工作，公司內部的資源在科學地調配下發(fā)揮了最大的潛能。二、分析與思考只要分權就會存在相應的控制問題。漢斯公司的財務控制制度適用于下級單位可作為利潤中心的集團公司。對于下級單位不能作為利潤中心的，采用該項制度則須在建立預算和業(yè)績評價標準時明確各下級單位作為責任中心的權利與職責，其內部報告的內容也需作相應的調整。在財務控制制度的實施中，需要注意以

8、下兩個問題：一是內部報告的數(shù)據(jù)應當真實可靠。內部報告作為企業(yè)內部財務控制的主要手段，應服務于企業(yè)的經(jīng)營管理決策，其數(shù)據(jù)取得和確認的口徑可以與一般意義上的財務數(shù)據(jù)不同。內部報告的數(shù)據(jù)雖然不對外報送，仍須嚴肅對待，否則將會使企業(yè)財務控制流于形式，起不到相應的作用。二是協(xié)調會的決策應基于內部報告和企業(yè)戰(zhàn)略目標作出。如果內部資源的分配不是基于以上標準而是根據(jù)各分公司經(jīng)理的談判能力來作出，則即使內部報告真實可靠也不能完全達成企業(yè)財務控制的目標。當然，各分公司之間的協(xié)調是必要的，這有助于理順企業(yè)內部關系；發(fā)揮組織的協(xié)同效應；但不能因此而取消財務控制制度在絕大多數(shù)情況下的權威性，否則制度將形同虛設。漢斯公司

9、的財務控制制度，也給我們帶來了如下的啟示：第一，企業(yè)內部報告的形式與內容，與企業(yè)內部組織和管理結構密切相關。分散經(jīng)營條件下根據(jù)計量各下屬單位產出的難易程度及賦予其管理人員決策權的大小，可將企業(yè)內部組織劃為成本中心、收入中心、投資中心、利潤中心等。在適用漢斯公司的財務控制制度時，其內部報告的內容，將不僅僅是針對成本中心的標準成本與實際成本的比較或是針對收入中心的銷售收入及邊際貢獻等簡單形式，而是如前文所述的復雜形式。從企業(yè)風險和收益的主要來源看，可將利潤中心分為產品事業(yè)部和地區(qū)事業(yè)部兩種，其內部報告的呈報基礎也有所不同，漢斯公司采用的是地區(qū)事業(yè)部的呈報基礎。另外，如果公司的業(yè)務量并不很大或已建立了內部計算機網(wǎng)絡，則可以撤銷執(zhí)行部，實行總部一一工廠的直接管理，使公司結構更加扁平化，能夠更靈活迅速地對市場變化作出反應。第二，財務控制只完成了企業(yè)內部控制操作層面的任務，還應與企業(yè)戰(zhàn)略性控制相結合。財務控制為企業(yè)控制提供了基本的信息資料。它以利潤為目標，關心成本收益等短期可量度的財務信息，可按照固定的程序相對穩(wěn)定地進行，但有時可能會因過于注重財務結果而鼓勵短期行為。