漢普長沙卷煙長煙實際的SOA及人員安排

1、長沙卷煙廠集團管理模式構建業(yè)務流程重組及ER映施項目范圍、目標和方法審批人：劉明華王玉榮長煙項目經(jīng)理漢普項目經(jīng)理長沙卷煙廠業(yè)務流程重組和ERP實施項目工作的范圍、目標和方法第27頁文檔控制修改記錄審閱人分發(fā)日期作者版本修改參考號FEB12,011.0沒有以前的版本FEB13,01陳軍曉2.01.0FEB27,01陳軍曉3.02.0姓名.職位審閱簽字陳軍曉專家顧問拷備號.姓名備注1劉明華2長煙項目組文檔控制2前言4目的4背景5相關文檔6實施范圍7項目范圍7總體計劃及里程碑7實施計劃10前提14實施范圍控制15與其他應用系統(tǒng)或項目的關系15成功的關鍵因素16方法17實施方法17驗收方法18組織機構

2、建立19報告機制22風險管理24目的為了保證長沙卷煙廠集團管理模式構建、業(yè)務流程重組咨詢及ERP實施項目在一定時間和成本范圍內(nèi)高質(zhì)量地完成,首先需要明確的是項目實施的范圍、目標和方法，本文檔將成為整個項目實施的基礎性文件。本文檔的目的是提供項目實施的范圍、目標及方法，策略，風險和前提等信息。具體來說，本文檔將在遵循合同規(guī)定的前提下提供以下信息：實施范圍，總體計劃及里程碑實施目標、成功因素實施方法，驗收方法組織架構及報告機制本文檔將作為本項目實施的指導性文件，同時，本文檔將作為長沙卷煙廠和漢普管理咨詢（中國）公司簽署的咨詢服務合同的附件，具有相應的法律效力。項目名稱長沙卷煙廠集團管理模式構建、業(yè)

3、務流程重組及ERP實施項目目標白沙集團管理模式設計長沙煙廠供應鏈策略及供應鏈設計方案實現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變業(yè)務處理流程優(yōu)化，崗位職責規(guī)范，考核指標量化通過ERP系統(tǒng)的成功運行，實現(xiàn)長煙資金流、物流與信息流集成一體化管理有效控制物料流轉(zhuǎn)，降低庫存成本和經(jīng)營風險最終達到企業(yè)競爭力的顯著提升漢普管理咨詢（中國）有限公司（以下簡稱漢普）在本項目中的作用提供項目管理，包括制定項目計劃，進行項目實施，控制項目風險，監(jiān)控項目質(zhì)量等。提交實施當中必要的文檔。在整個實施過程當中，漢普項目組核心成員將會不斷地將相關的技術和知識轉(zhuǎn)移給客戶方面。相關文檔本文檔是長沙卷煙廠集團管理模式構建、業(yè)務

4、流程重組咨詢及ERP實施項目實施前的指導性文檔，其相關文檔有：長沙卷煙廠集團管理模式構建、業(yè)務流程重組咨詢及ERP實施項目解決方案長沙卷煙廠集團管理模式構建、業(yè)務流程重組咨詢及ERP實施項目合同書長沙卷煙廠集團管理模式構建、業(yè)務流程重組咨詢及ERP實施項目合同附件實施范圍項目范圍項目的組織范圍如下：白沙集團長沙卷煙廠主體（含調(diào)撥站）項目的業(yè)務范圍如下：集團管理模式咨詢長煙管理模式咨詢（含調(diào)撥站）及供應鏈設計組織范圍內(nèi)的ERP軟件實施（含財務管理、訂單管理、庫存管理、采購管理、生產(chǎn)制造，質(zhì)量管理、財務分析）長沙卷煙廠績效監(jiān)控體系設計總體計劃及里程碑根據(jù)本項目的特點，將項目實施分成如下工作階段:時

5、間1234567891011在上圖列示的11個階段任務中，本項目確定以下階段為項目的里程碑：項目啟動（2001年2月6日）集團管理模式設計及長煙供應鏈設計（2001年5月15日止）總體解決方案設計（2001年7月30日止）ERP系統(tǒng)實施階段I（財務分銷）驗收（2001年9月14日止）ERP系統(tǒng)實施階段II（制造及OFA）驗收（2001年10月13日止）績效與監(jiān)控體系設計（2001年11月20日止）對于確定的里程碑，雙方應確保在規(guī)定的時間內(nèi)完成所有工作以下為本項目總體實施計劃，在確保里程碑工作按時完成基礎之上，總體計劃中各階段的具體工作可以根據(jù)實際情況做靈活調(diào)整實施計劃實施階段時間（2001年）

6、漢普顧問生成文檔長煙項目組需配合工作長煙職能部門需配合工作長煙項目組一、項目啟動與發(fā)動成立三級項目組織，制定項目管理制度及相應的激勵考核辦法提出指導意見無成立項目小組，明確組內(nèi)人員分工及責任，制定項目實施制度和考核辦法成立以部門一把手為主的職能部門推進小組，明確組內(nèi)人員分工及責任戰(zhàn)略規(guī)劃室張斌、汪偉、胡小平、徐俊討論、確定項目總體計劃6/2專家組：王大文項目組：陳軍曉等項目實施計劃參與討論，根據(jù)實際情況提出建設性意見，并及時確認漢普項目組提交的文檔了解本次項目的目標、范圍、總體實施計劃等信息；項目組長和分組組長（計劃協(xié)調(diào)人張斌）向項目領導小組匯報總體計劃7/2.am項目組啟動會7/2.pm業(yè)務

7、流程描述方法培訓準備8/2魏威、潘成高相關培訓資料業(yè)務流程描述方法培訓1（針對長煙項目組）9/2業(yè)務流程描述方法培訓報告準備環(huán)境（10臺PC;Visio軟件；投影機；黑板等）；參加培訓綜合保障組業(yè)務流程描述方法培訓2（針對長煙樣板流程職能部門的項目聯(lián)絡員）12/2準備環(huán)境（10臺PC;Visio軟件；投影機；黑板等）；培訓組織；參與現(xiàn)場指導安排人員參加綜合保障組分析和確定項目目標、范圍和方法12/2-13/2陳軍曉長煙項目的目標、范圍和實施方法項目組長和分組長確定并描述樣板流程13/2-28/2魏威、潘成高樣板流程描述報告協(xié)調(diào)各職能部門，參與樣板流程描述樣板流程涉及部門組織人員繪制本部門有關流

8、程BPR組二、管理診斷1/3-15/4業(yè)務流程描述方法培訓3（針對財務、采購、生產(chǎn)、銷售、庫存部門項目聯(lián)絡員）1/3-2/3呂媛媛、秦紅艷調(diào)查問卷業(yè)務流程描述報告管理制度清單長煙管理診斷報告安排專人全程配合漢普顧問分業(yè)務線組織調(diào)研，協(xié)調(diào)各職能部門有關人員積極參與。負責收集整理現(xiàn)有管理制度。及時審閱漢普提交的文檔各有關部門提供本部門完整、準確信息；負責本部門有關流程的描述工作按時、按質(zhì)完成綜合保障組陳喜麗張斌、汪偉綜合保障組調(diào)查問卷設計3/3-4/3高層領導訪談5/3-7/3王玉榮、呂媛媛、潘成高部門訪談8/3-23/3業(yè)務流程現(xiàn)狀描述5/3-30/3秦紅艷管理制度收集整理15/2-30/3秦紅

9、艷管理現(xiàn)狀分析及診斷1/4-30/4呂媛媛、王文強、潘成高、詠梅、秦紅艷注：本階段將根據(jù)項目進展情況，安排漢普項目組成員輪休1-2次，每次2天，安排在上周星期五和下周一。以下各階段顧問休假安排類同，不再另加說明三、集團管理模式及供應鏈總體設計15/3-30/4集團及長煙運行環(huán)境及供應鏈調(diào)研15/3-23/3蒲偉、詠梅、王玉榮白沙集團管理模式設計報告長煙供應鏈設計報告提供有關信息和資料；參與有關調(diào)研工作；及時組織審閱有關文檔陳喜麗集團管理模式分析設計蒲偉、詠梅、王玉榮長煙供應鏈分析設計蒲偉、詠梅、王玉榮專家評審王大文:四、業(yè)務流程重組16/4-15/6目標業(yè)務流程優(yōu)化及目標管理模式設計（一稿）1

10、6/4-30/4目標流程及管理模式討論7/5-18/5王玉榮、潘成高、王文強、呂媛媛、秦紅艷長煙管理白皮書組織、參與有關討論工作項目組目標業(yè)務流程優(yōu)化及目標管理模式設計（二稿）19/5-1/6目標流程及管理模式討論4/6-8/6目標業(yè)務流程優(yōu)化及目標管理模式設計（終稿）11/6-30/6管理制度體系設計1/6-30/6專家評審11/6-15/6王大文等五、基礎數(shù)據(jù)整理15/3-30/6基礎數(shù)據(jù)整理15/3-30/6潘成高、朱寧基礎數(shù)據(jù)整理報告負責基礎數(shù)據(jù)準備的組織工作，檢查各項數(shù)據(jù)是否準確和完整提供部門有關基礎數(shù)據(jù)，保證各項數(shù)據(jù)的準確和完整項目組技術組六、總體解決方案設計15/6-4/7ORA

11、CLE產(chǎn)品培訓1/5-30/5王玉榮協(xié)調(diào)具體時間確定參加ORACLE產(chǎn)品培訓的人員徐俊ERP需求分析確定10/6-15/6朱寧總體解決方案設計報告負責組織審閱總體設計方案參與總體設計方案中有關內(nèi)容的討論各職能組總體解決方案設計15/6-30/7朱寧、何國順、潘成高、王文強專家組審查12/7-4/7七、系統(tǒng)運行環(huán)境準備5/2-31/5硬件及網(wǎng)絡準備，5/2-10/5何軍相關培訓資料«ORACLE系統(tǒng)接收清單負責組織各項環(huán)境的準備工作；負責組織計算機技術人員參加培訓計算機中心應保證網(wǎng)絡、硬件系統(tǒng)等達到項目要求項目技術組ORACLE軟件安裝調(diào)試15/5-25/5何軍、曾兵ORACLE數(shù)據(jù)庫

12、系統(tǒng)培訓（4天）26/5-29/5ORACLE開發(fā)工具培訓（3天）30/5-1/6«ORACLE系統(tǒng)安裝調(diào)試報告培訓報告八、財務與分銷系統(tǒng)實施07/7-30/9應用方案功能培訓（項目組及職能部門項目聯(lián)絡員）01/7-10/7潘成高、秦紅艷、朱寧、何國順相關培訓資料培訓計劃培訓報告負責確認培訓計劃，準備培訓環(huán)境，印發(fā)培訓資料，組織相關人員參與財務、銷售、米購、庫管等部門根據(jù)培訓計劃，安排人員參與綜合保障組詳細解決方案設計15/7-30/7潘成高、秦紅艷、朱寧、何國順財務與分銷系統(tǒng)解決方案設計報告組織有關方案討論；及時簽署有關文檔財務、銷售、采購、庫管等部門參與方案有關內(nèi)容討論職能組長專

13、家組審查11/7-13/7財務分銷系統(tǒng)設置報告及財務分銷系統(tǒng)測試報告及時審閱有關報告系統(tǒng)設置及測試16/7-30/7潘成高、秦紅艷、朱寧、何國順項目組運行數(shù)據(jù)準備01/8-31/8潘成高、秦紅艷、朱寧、何國順«7月底期末數(shù)據(jù)準備報告操作手冊的準備和培訓20/8-31/8潘成高、秦紅艷、朱寧、何國順操作手冊組織培訓參與培訓綜合保障組項目技術組企管部新系統(tǒng)開始運行28/8-30/9潘成高、秦紅艷、朱寧、何國順組織有關部門系統(tǒng)并行工作，確保各項數(shù)據(jù)準確、完整進入新系統(tǒng)財務、銷售、采購、庫管等部門合理安排工作，保證并行期間各項工作正常進行項目組系統(tǒng)驗收財務分銷系統(tǒng)驗收報告組織項目驗收工作，及

14、時審閱驗收報告項目組九、制造及OFA系統(tǒng)實施16/7-10/10應用方案功能培訓（項目組及職能部門項目聯(lián)絡員）16/7-3/8何國順、戴佶祥、朱寧、阮莉相關培訓資料培訓計劃培訓報告負責確認培訓計劃，準備培訓環(huán)境，印發(fā)培訓資料，組織相關人員參與制造、質(zhì)量、財務等部門根據(jù)培訓計劃，安排人員參與同第八階段詳細解決方案設計16/7-6/8何國順、戴佶祥、朱寧、阮莉制造系統(tǒng)解決方案設計報告組織有關方案討論；及時簽署有關文檔制造、質(zhì)量、財務等部門參與方案有關內(nèi)容討論專家組審查6/8-7/8制造系統(tǒng)設置報告及制造系統(tǒng)測試報告及時審閱有關報告系統(tǒng)設置及系統(tǒng)測試13/8-24/8何國順、戴佶祥、朱寧、阮莉運行數(shù)

15、據(jù)準備20/8-31/8何國順、戴佶祥、朱寧、阮莉«8月底期末數(shù)據(jù)準備報告組織9月底各項期末數(shù)據(jù)準備工作操作手冊的準備和培訓20/8-31/8何國順、戴佶祥、朱寧、阮莉培訓手冊新系統(tǒng)開始運行1/9-30/9何國順、戴佶祥、朱寧、阮莉組織有關部門系統(tǒng)并行工作，確保各項數(shù)據(jù)準確、完整進入新系統(tǒng)制造、質(zhì)量、財務等部門提供本部門期末數(shù)據(jù)系統(tǒng)驗收7/10-9/10系統(tǒng)驗收報告組織項目驗收工作，及時審閱驗收報告制造、質(zhì)量、財務等部門合理安排工作，保證并行期間各項工作正常進行十、績效與監(jiān)控體系設計及輔導運行15/10-30/11績效監(jiān)控考評體系設計15/10-20/11秦紅艷、王文強、龔儀兵績效監(jiān)

16、控體系設計報告及時審閱有關文檔職能組企管部人資部企管部項目技術組項目組持續(xù)改善計劃設計21/11-30/11持續(xù)改善計劃及時審閱有關文檔輔導運行1/11-30/11組織系統(tǒng)運行工作十-、總體驗收10/12-15/12項目驗收報告組織驗收，及時審閱有關文檔項目組前提本項目有以下的前提，如果這些前提不存在，將可能影響整個實施進度?項目小組主要成員能夠在整個項目實施期間100%精力和時間從事本項目工作，完成項目中分配的任務或者學習相關產(chǎn)品知識。在需要漢普顧問支持的時候，漢普顧問將給予及時的咨詢服務?根據(jù)項目工作計劃，雙方能提供滿足需要的各類合格的人員從事階段性工作?能夠按照項目工作計劃及漢普顧問的要

17、求，及時提供系統(tǒng)所要求的財務和業(yè)務信息?漢普方面能夠按時提交有關的文檔，長煙方面對項目涉及的重要需求應以書面形式及時反映。對一方所提交所有正式文檔，另一方能夠在五個工作日內(nèi)給予確認與否的明確答復，如果是否定的答復應有書面的原由說明?應明確簽字代表，或者簽字代表的授權人。保證項目能夠按照工作計劃順利進行?長沙卷煙廠方面能夠保證與本項目相關的計算機硬件軟件系統(tǒng)和網(wǎng)絡系統(tǒng)的正常運行?漢普方面應保證制定的所有計劃是切實可行的，對計劃的調(diào)整需雙方簽字認可，任何一方應對單方面調(diào)整計劃所造成的工作失誤承擔相應的責任實施范圍控制在實施過程中，若遇影響項目實施的重大項目變更事項，如企業(yè)重組、組織機構重大調(diào)整、業(yè)

18、務流程發(fā)生較大變化、實施模塊變化、咨詢顧問總?cè)舜笞兓?、主要咨詢顧問人員變動等，應按照標準的實施變更申請程序進行，由雙方共同協(xié)商解決。有關項目范圍發(fā)生變更時的處理過程，客戶項目經(jīng)理應填寫范圍變更申請表，雙方項目經(jīng)理估計由此可能引起的項目進度、成本、人力資源等方面的變化，上報項目領導小組批準，調(diào)整有關預算和合同條款，項目經(jīng)理同時調(diào)整項目工作計劃。與其他應用系統(tǒng)或項目的關系如果本項目的實施與其他正在開展的新業(yè)務或新項目有關系，長沙卷煙廠集團管理模式構建、業(yè)務流程重組咨詢及ERP實施方面有責任及時告知漢普顧問。?針對長沙卷煙廠現(xiàn)有的“生產(chǎn)系統(tǒng)”和“人事管理系統(tǒng)”漢普將結(jié)合充分調(diào)研基礎上（初步計劃安排在

19、2001年10月22-31）提出進一步提升的建議。?針對現(xiàn)有的“生產(chǎn)系統(tǒng)”、“人事管理系統(tǒng)”，漢普在2001年11月底前提供接口技術解決方案成功的關鍵因素本項目獲得成功的關鍵因素是：?各級領導在管理、人力和資金等方面的全力支持?有足夠和合格的人員，可以在確定的時間內(nèi)實現(xiàn)切合實際的目標?項目小組內(nèi)部有明確的分工和合作，以保證每一成員的工作職責，責任心和工作質(zhì)量?項目小組每一成員都十分清楚本項目的目標，方法和里程碑?有完整而切實可行的項目工作計劃和質(zhì)量管理計劃?在整個項目實施期間始終保持項目組織和計劃的良好管理?充分理解本項目的假定和風險，并貫穿于整個項目實施全過程方法本節(jié)描述了完成項目實施的系列

20、方法，包括以下內(nèi)容:項目實施方法驗收方法組織機構建立報告機制實施方法本項目采用漢普實施方法論來指導項目的實施。漢普實施方法論是一套建立整體解決方案的方法，由AIM（應用系統(tǒng)實施方法論）、CDM（定制開發(fā)方法論）、PJM（整體項目管理方法論）等各自獨立的方法論組成。這些方法論可以有選擇的集成、應用在項目中。這些方法論可以提高工作效率及項目實施質(zhì)量。漢普顧問組織在項目實施過程中，將用這些方法論來指導實施。在項目實施過程中，一些具體工作應以長沙卷煙廠項目組人員為主進行，如：現(xiàn)有管理制度的收集業(yè)務流程現(xiàn)狀描述非核心業(yè)務流程的重組（含流程優(yōu)化、崗位職責設計、管理制度調(diào)整等）新管理模式的實施和切換ERP系

21、統(tǒng)基礎數(shù)據(jù)的準備最終用戶ERP功能培訓、ERP系統(tǒng)上管理報表的開發(fā)ERP系統(tǒng)的并行運行其它工作漢普方面主要負責管理咨詢方案（核心業(yè)務流程設計、核心崗位設計、管理模式和供應鏈設計、部門職責設計等）設計、ERP整體解決方案和詳細解決方案的制訂等增值性工作驗收方法本項目采用分階段、任務提交成果和驗收的方法。在得到一個階段成果的確認批準以后，再開始下一階段的實施工作。以保證項目始終在實施雙方意見一致的前提下進行。漢普應根據(jù)項目進度和計劃按時提交相應的書面報告或文檔。長沙卷煙廠方面應在五個工作日內(nèi)對漢普公司的書面報告進行簽字，以確認報告文檔的正確，或者對不予確認的結(jié)論和原因提出書面報告。否則作為長沙卷煙

22、廠確認漢普提交的報告或文檔處理。組織機構建立為了項目的順利完成，長沙卷煙廠方面與漢普方面應根據(jù)項目的需要及分工共同建立項目小組，相互配合工作，小組中每個成員應嚴格遵守自己的職責。組織機構請見下圖。雙方項目組成員應力求保持相對穩(wěn)定。任何一方人員的變動情況，都應及時通知項目另一方以做計劃調(diào)整。各項目組人員安排如下：項目總監(jiān)：張后啟1人項目經(jīng)理：陳軍曉1人總體設計組：負責人張后啟、王玉榮等3人BPR組：負責人王玉榮，成員：陳軍曉、王玉榮、魏威、呂媛媛、王文強、秦紅艷、潘成高7人財務組：負責人潘成高，成員：陳軍曉、潘成高、劉平3人分銷組：負責人林炳，成員：林炳、皮愛紅2人制造組：負責人戴佶祥，成員：戴

23、佶祥、皮愛紅、歐陽瓊花3人技術組：負責人何軍，成員：何軍、錢鋌2人質(zhì)量控制：漢普專家組漢普方面簽字人為陳軍曉，同時授權王玉榮代理簽字，文檔保管人魏威長煙方面簽字人為劉明華，同時授權陳喜麗代理簽字，文檔保管人余丹報告機制項目實施過程中不可避免會遇到各種各樣的困難和問題，實施雙方應本著合作的精神，在整體項目規(guī)劃的范圍之內(nèi)，相互配合，盡快的解決問題。為了避免推諉和問題遲遲得不到解決的現(xiàn)象發(fā)生，有必要事先規(guī)定好項目組織結(jié)構和相應的報告和決策機制。主要報告及決策處理方式如下：更改請求報告保持項目實施范圍的前后一貫性是非常重要的。如果項目現(xiàn)有情況出現(xiàn)變化，以至有可能對項目的進展造成影響（如更改已簽字確定的報告、項目組重要人員情況變化、公司組織機構重大變化等），都應以正式文檔一更改請求報告”（見附件1）的形式向項目組提出，項目小組成員必須謹慎考慮項目范圍的改變將對整個項目進程可能產(chǎn)生的影響，以做出相應決定。變更內(nèi)容必須在項目小組批準后才能進行，并且對變更后的影響在實施過程中應隨時加以跟蹤。