第6章企業(yè)目標(biāo)與競爭戰(zhàn)略

1、.第第6 6章章 目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略 .本章要點本章要點n 組織的經(jīng)營目標(biāo)組織的經(jīng)營目標(biāo)n 戰(zhàn)略管理的重要性戰(zhàn)略管理的重要性n 戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程n 組織戰(zhàn)略的類型組織戰(zhàn)略的類型n 當(dāng)今環(huán)境下的戰(zhàn)略管理當(dāng)今環(huán)境下的戰(zhàn)略管理.6 6.1 .1 組織的經(jīng)營目標(biāo)組織的經(jīng)營目標(biāo)n組織的經(jīng)營目標(biāo)組織的經(jīng)營目標(biāo)l經(jīng)濟(jì)收益經(jīng)濟(jì)收益l企業(yè)組織發(fā)展企業(yè)組織發(fā)展n經(jīng)營目標(biāo)在組織中的作用經(jīng)營目標(biāo)在組織中的作用.n 企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo): : 是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上確定的企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)活動的發(fā)展方向和礎(chǔ)上確定的企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)活動的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，是企業(yè)經(jīng)營

2、思想的具體化。奮斗目標(biāo)，是企業(yè)經(jīng)營思想的具體化。n 基本目標(biāo)構(gòu)成基本目標(biāo)構(gòu)成: :l經(jīng)濟(jì)收益經(jīng)濟(jì)收益l企業(yè)組織發(fā)展企業(yè)組織發(fā)展.n 經(jīng)營目標(biāo)在組織中的重要作用經(jīng)營目標(biāo)在組織中的重要作用: :l目標(biāo)反映一個組織所追求的價值，是衡量目標(biāo)反映一個組織所追求的價值，是衡量組織各方面活動的價值標(biāo)準(zhǔn)，也是組織生組織各方面活動的價值標(biāo)準(zhǔn)，也是組織生存和發(fā)展的意義所在。存和發(fā)展的意義所在。l為企業(yè)各方面活動提供基本方向，是企業(yè)為企業(yè)各方面活動提供基本方向，是企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)活動的目標(biāo)和依據(jù)，對企業(yè)經(jīng)營一切經(jīng)濟(jì)活動的目標(biāo)和依據(jù)，對企業(yè)經(jīng)營活動具有指導(dǎo)、統(tǒng)帥作用；可以使企業(yè)有活動具有指導(dǎo)、統(tǒng)帥作用；可以使企業(yè)有選擇、

3、有針對性地部署各種資源，發(fā)揮企選擇、有針對性地部署各種資源，發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢。業(yè)優(yōu)勢。.l實現(xiàn)企業(yè)與外部環(huán)境的動態(tài)平衡，使企實現(xiàn)企業(yè)與外部環(huán)境的動態(tài)平衡，使企業(yè)獲得長期、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)的發(fā)展。經(jīng)營業(yè)獲得長期、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)的發(fā)展。經(jīng)營目標(biāo)是企業(yè)在反復(fù)權(quán)衡內(nèi)部條件和外部目標(biāo)是企業(yè)在反復(fù)權(quán)衡內(nèi)部條件和外部環(huán)境、科學(xué)預(yù)測和把握外部環(huán)境發(fā)展趨環(huán)境、科學(xué)預(yù)測和把握外部環(huán)境發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上確定的，既能在一定時期、勢的基礎(chǔ)上確定的，既能在一定時期、范圍內(nèi)適應(yīng)環(huán)境趨勢，又能使企業(yè)的經(jīng)范圍內(nèi)適應(yīng)環(huán)境趨勢，又能使企業(yè)的經(jīng)營活動保持穩(wěn)定性和連續(xù)性。營活動保持穩(wěn)定性和連續(xù)性。.6.2 6.2 戰(zhàn)略管理的重要性戰(zhàn)略管理的重要性n

4、何謂戰(zhàn)略管理？何謂戰(zhàn)略管理？ 是管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作。是管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作。l組織戰(zhàn)略：組織戰(zhàn)略： 是組織為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，通過對企業(yè)的外部是組織為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，通過對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的分析而制定的較長期的全局性環(huán)境和內(nèi)部條件的分析而制定的較長期的全局性的重大決策。它是企業(yè)組織活動長期性質(zhì)的基本的重大決策。它是企業(yè)組織活動長期性質(zhì)的基本設(shè)計圖，主要解決企業(yè)組織與市場環(huán)境結(jié)合的問設(shè)計圖，主要解決企業(yè)組織與市場環(huán)境結(jié)合的問題。題。.l商業(yè)模式商業(yè)模式: : 是一種戰(zhàn)略設(shè)計，指導(dǎo)企業(yè)組織如何是一種戰(zhàn)略設(shè)計，指導(dǎo)企業(yè)組織如何從戰(zhàn)略、工作流程、工作活動中獲利。從戰(zhàn)略、工作流程

5、、工作活動中獲利。w顧客是否會重視公司顧客是否會重視公司 提供的產(chǎn)品和服務(wù)；提供的產(chǎn)品和服務(wù)；w公司能否從中獲利。公司能否從中獲利。 Strategy is HOW to . . .n 企業(yè)戰(zhàn)略特征：企業(yè)戰(zhàn)略特征：l企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展需要而制定的，企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展需要而制定的，追求的是企業(yè)的總體效果。追求的是企業(yè)的總體效果。l企業(yè)戰(zhàn)略闡述的是企業(yè)與市場環(huán)境相聯(lián)系的方企業(yè)戰(zhàn)略闡述的是企業(yè)與市場環(huán)境相聯(lián)系的方針。戰(zhàn)略的要點并不在于企業(yè)內(nèi)部管理，而主針。戰(zhàn)略的要點并不在于企業(yè)內(nèi)部管理，而主要是考慮環(huán)境對企業(yè)的要求。要是考慮環(huán)境對企業(yè)的要求。l企業(yè)戰(zhàn)略不限于短期的利益，它是企業(yè)為謀求

6、企業(yè)戰(zhàn)略不限于短期的利益，它是企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展而進(jìn)行的統(tǒng)籌規(guī)劃。長期生存和發(fā)展而進(jìn)行的統(tǒng)籌規(guī)劃。l企業(yè)戰(zhàn)略是與行動有關(guān)的設(shè)計，不是簡單的口企業(yè)戰(zhàn)略是與行動有關(guān)的設(shè)計，不是簡單的口號和觀念，它注重與現(xiàn)實的結(jié)合。號和觀念，它注重與現(xiàn)實的結(jié)合。l企業(yè)戰(zhàn)略不僅僅是無生命的財和物的設(shè)計圖，企業(yè)戰(zhàn)略不僅僅是無生命的財和物的設(shè)計圖，這是有生命的人類組織活動的設(shè)計圖。戰(zhàn)略設(shè)這是有生命的人類組織活動的設(shè)計圖。戰(zhàn)略設(shè)計最重要的內(nèi)容就是人。計最重要的內(nèi)容就是人。.n企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成要素：企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成要素： l經(jīng)營范圍經(jīng)營范圍l資源配置資源配置l競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢 l協(xié)同作用協(xié)同作用 .n 戰(zhàn)略管理的重要性：戰(zhàn)略管

7、理的重要性：l戰(zhàn)略管理影響企業(yè)組織的業(yè)績。戰(zhàn)略管理影響企業(yè)組織的業(yè)績。l面對不斷變化的環(huán)境，通過戰(zhàn)略管理過面對不斷變化的環(huán)境，通過戰(zhàn)略管理過程，管理者可以檢查和決定采取什么與程，管理者可以檢查和決定采取什么與行動相關(guān)的因素，幫助他們更好地對應(yīng)行動相關(guān)的因素，幫助他們更好地對應(yīng)環(huán)境的不確定性。環(huán)境的不確定性。l戰(zhàn)略管理可以使組織的不同部門、只能戰(zhàn)略管理可以使組織的不同部門、只能和工作活動都集中于大成組織目標(biāo)上。和工作活動都集中于大成組織目標(biāo)上。l戰(zhàn)略管理會涉及管理者指定的許多決策戰(zhàn)略管理會涉及管理者指定的許多決策。.6.3 6.3 戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程確定組織當(dāng)確定組織當(dāng)前的使命、前的使命、

8、目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略外部分析外部分析機會機會威脅威脅內(nèi)部分析內(nèi)部分析優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢劣勢構(gòu)造戰(zhàn)略構(gòu)造戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估結(jié)果評估結(jié)果圖：戰(zhàn)略管理過程圖：戰(zhàn)略管理過程.n 步驟步驟1 1：確定組織的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略：確定組織的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略l使命：是對組織目的的陳述，回答了組織存在的理使命：是對組織目的的陳述，回答了組織存在的理由或價值。由或價值。顧客：顧客： 誰是組織的顧客？誰是組織的顧客？市場：市場： 組織在哪些地區(qū)開展競爭？組織在哪些地區(qū)開展競爭？對生存、成長和盈利的關(guān)注：組織對成長和財務(wù)穩(wěn)定做出承諾了嗎？對生存、成長和盈利的關(guān)注：組織對成長和財務(wù)穩(wěn)定做出承諾了嗎？哲學(xué)：哲學(xué)： 組織的價

9、值觀、基本信念、道德準(zhǔn)則？組織的價值觀、基本信念、道德準(zhǔn)則？對公共形象的關(guān)注：對公共形象的關(guān)注： 組織怎樣影響公眾對社會和環(huán)境的關(guān)注？組織怎樣影響公眾對社會和環(huán)境的關(guān)注？產(chǎn)品和服務(wù)：產(chǎn)品和服務(wù)： 組織的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？組織的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？技術(shù)：技術(shù)： 組織的技術(shù)狀況如何？組織的技術(shù)狀況如何？定位：定位： 組織主要競爭優(yōu)勢與核心能力是什么？組織主要競爭優(yōu)勢與核心能力是什么？對雇員的關(guān)注：對雇員的關(guān)注： 組織將雇員看做最有價值的資產(chǎn)嗎？組織將雇員看做最有價值的資產(chǎn)嗎？表：使命陳述構(gòu)成要素表：使命陳述構(gòu)成要素.例：例： 成為最了解和最能滿足全球婦女對產(chǎn)品、服成為最了解和最能滿足全球婦女對產(chǎn)品、

10、服務(wù)和自我實現(xiàn)需求的公司。務(wù)和自我實現(xiàn)需求的公司。雅芳雅芳 提供一個全球交易平臺，讓任何地方的任何提供一個全球交易平臺，讓任何地方的任何人都能在此交易任何物品。人都能在此交易任何物品。eBayeBay 減少澳大利亞由心臟病、中風(fēng)和血管疾病引減少澳大利亞由心臟病、中風(fēng)和血管疾病引發(fā)的痛苦和死亡。發(fā)的痛苦和死亡。澳大利亞國家心臟澳大利亞國家心臟基金會基金會.n步驟步驟2 2：外部分析：外部分析l 戰(zhàn)略是公司與其環(huán)境之間的紐帶，外部戰(zhàn)略是公司與其環(huán)境之間的紐帶，外部分析和內(nèi)部分析是制定戰(zhàn)略過程中的兩個分析和內(nèi)部分析是制定戰(zhàn)略過程中的兩個主要因素。主要因素。l 戰(zhàn)略分析包括對企業(yè)所處的宏觀環(huán)境，戰(zhàn)略分

11、析包括對企業(yè)所處的宏觀環(huán)境，包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、科技環(huán)境和社包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、科技環(huán)境和社會文化環(huán)境的分析，此外，公司環(huán)境的最會文化環(huán)境的分析，此外，公司環(huán)境的最關(guān)鍵部分就是公司競爭所在的產(chǎn)業(yè)。關(guān)鍵部分就是公司競爭所在的產(chǎn)業(yè)。.l 企業(yè)外部機會是指環(huán)境中對企業(yè)有利企業(yè)外部機會是指環(huán)境中對企業(yè)有利的因素，如政府支持、高新技術(shù)的應(yīng)的因素，如政府支持、高新技術(shù)的應(yīng)用、良好的購買者和供應(yīng)者關(guān)系等。用、良好的購買者和供應(yīng)者關(guān)系等。企業(yè)外部的威脅是指環(huán)境中對企業(yè)不企業(yè)外部的威脅是指環(huán)境中對企業(yè)不利的因素，如新競爭對手的出現(xiàn)、市利的因素，如新競爭對手的出現(xiàn)、市場增長率緩慢、購買者和供應(yīng)者討價場增長

12、率緩慢、購買者和供應(yīng)者討價還價增強、技術(shù)老化等。這些是影響還價增強、技術(shù)老化等。這些是影響企業(yè)當(dāng)前競爭地位或影響企業(yè)未來競企業(yè)當(dāng)前競爭地位或影響企業(yè)未來競爭地位的主要障礙。爭地位的主要障礙。.n 步驟步驟3：內(nèi)部分析：內(nèi)部分析 提供組織特有的資源和能力的重要信提供組織特有的資源和能力的重要信息。息。l企業(yè)的經(jīng)營資源是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過企業(yè)的經(jīng)營資源是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的投入。企業(yè)經(jīng)營資源主要有以下程中的投入。企業(yè)經(jīng)營資源主要有以下幾類：幾類：w資金資金 w物質(zhì)資源物質(zhì)資源 w人力資源人力資源 w信息資源信息資源 $.l能力：能力： 是開展企業(yè)工作活動所需的技能。是開展企業(yè)工作活動所需的技能

13、。l核心能力（競爭力）：核心能力（競爭力）： 如果企業(yè)形成與眾不同的具有競爭如果企業(yè)形成與眾不同的具有競爭優(yōu)勢的資源和能力，那么這種能力就被優(yōu)勢的資源和能力，那么這種能力就被稱為組織的核心能力（稱為組織的核心能力（core core competenciescompetencies）。核心能力是企業(yè)主要）。核心能力是企業(yè)主要的價值創(chuàng)造技能，它能使企業(yè)比其他人的價值創(chuàng)造技能，它能使企業(yè)比其他人做的更好，并且有著重要的競爭意義。做的更好，并且有著重要的競爭意義。 .l核心能力與能力的區(qū)別：核心能力與能力的區(qū)別： 核心能力使公司擁有某種競爭能力，核心能力使公司擁有某種競爭能力，從而是一種真正的公司強

14、勢和資源。它對從而是一種真正的公司強勢和資源。它對公司的競爭力和盈利能力起著至關(guān)重要的公司的競爭力和盈利能力起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)的核心能力可能指完成某項活作用。企業(yè)的核心能力可能指完成某項活動所需的優(yōu)秀技能，可能指公司技術(shù)訣竅動所需的優(yōu)秀技能，可能指公司技術(shù)訣竅的范圍和深度，也可能指那些能夠產(chǎn)生具的范圍和深度，也可能指那些能夠產(chǎn)生具有很大競爭價值的生產(chǎn)能力的一系列具體有很大競爭價值的生產(chǎn)能力的一系列具體技能的組合。通常來說，核心能力的產(chǎn)生技能的組合。通常來說，核心能力的產(chǎn)生是組織各個不同部分有效合作的結(jié)果，是是組織各個不同部分有效合作的結(jié)果，是個體資源整合的結(jié)果。個體資源整合的結(jié)果。 .l

15、 企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢是相對于競爭對企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢是相對于競爭對手而言的，一般表現(xiàn)在企業(yè)的資金、技手而言的，一般表現(xiàn)在企業(yè)的資金、技術(shù)設(shè)備、職工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場、管理術(shù)設(shè)備、職工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場、管理技能等方面。判斷企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣技能等方面。判斷企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢一般有兩項標(biāo)準(zhǔn)：一是單項的優(yōu)勢和勢一般有兩項標(biāo)準(zhǔn)：一是單項的優(yōu)勢和劣勢；二是綜合的優(yōu)勢和劣勢。為了評劣勢；二是綜合的優(yōu)勢和劣勢。為了評估企業(yè)的綜合優(yōu)勢和劣勢，應(yīng)選定一些估企業(yè)的綜合優(yōu)勢和劣勢，應(yīng)選定一些重要因素，加以評價打分，然后根據(jù)其重要因素，加以評價打分，然后根據(jù)其重要程度按加權(quán)確定。重要程度按加權(quán)確定。.l內(nèi)部分析的

16、難點：內(nèi)部分析的難點： 評估無形資產(chǎn)（如：員工的技能、才干評估無形資產(chǎn)（如：員工的技能、才干和知識，企業(yè)聲譽，品牌等）、數(shù)據(jù)庫和其和知識，企業(yè)聲譽，品牌等）、數(shù)據(jù)庫和其他他IT資產(chǎn)、組織文化等。資產(chǎn)、組織文化等。.SWOTSWOT分析法：分析法： 一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評價從而選擇最佳經(jīng)的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評價從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。營戰(zhàn)略的方法。1234S S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（StrengthsStrengths）W W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢（WeaknessesWeaknesses）O

17、O是指企業(yè)外部環(huán)境的機是指企業(yè)外部環(huán)境的機會（會（OpportunitiesOpportunities）T T是指企業(yè)外部環(huán)境是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（的威脅（ThreatsThreats）SWOT.l SWOTSWOT分析法依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，對企業(yè)分析法依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展有著重大影響的內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展有著重大影響的內(nèi)部及外部因素進(jìn)行評價，按因素的重要部及外部因素進(jìn)行評價，按因素的重要程度加權(quán)并求和。然后根據(jù)所確定的標(biāo)程度加權(quán)并求和。然后根據(jù)所確定的標(biāo)準(zhǔn)，從中判定出企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、機準(zhǔn)，從中判定出企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、機會和威脅。企業(yè)在此基礎(chǔ)上，選擇所要會和威脅。企業(yè)在此基

18、礎(chǔ)上，選擇所要從事的戰(zhàn)略。從事的戰(zhàn)略。l SWOTSWOT矩陣能使公司把面臨的外部機會矩陣能使公司把面臨的外部機會和威脅與內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢相匹配，得到和威脅與內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢相匹配，得到四類可能的戰(zhàn)略選擇。四類可能的戰(zhàn)略選擇。 .SWOT 企業(yè)內(nèi)部優(yōu)、企業(yè)內(nèi)部優(yōu)、劣勢劣勢企業(yè)外企業(yè)外部機會與威脅部機會與威脅內(nèi)部優(yōu)勢內(nèi)部優(yōu)勢(S)(S)1, 2, 3, 1, 2, 3, (W)(W)內(nèi)部劣勢內(nèi)部劣勢 1, 2, 3, 1, 2, 3, 外部機會外部機會 (O)(O)1, 2, 3,1, 2, 3, SOSO戰(zhàn)略戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢依靠內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機會利用外部機會WOWO戰(zhàn)略戰(zhàn)略克服內(nèi)部劣勢克服內(nèi)部劣

19、勢利用外部機會利用外部機會外部威脅外部威脅 (T)(T)1, 2, 3, 1, 2, 3, STST 戰(zhàn)略戰(zhàn)略利用內(nèi)部優(yōu)勢利用內(nèi)部優(yōu)勢回避外部威脅回避外部威脅WTWT戰(zhàn)略戰(zhàn)略減少內(nèi)部劣勢減少內(nèi)部劣勢回避外部威脅回避外部威脅表：表：SWOTSWOT分析分析.n步驟步驟4 4：構(gòu)造戰(zhàn)略：構(gòu)造戰(zhàn)略l企業(yè)戰(zhàn)略的層次：企業(yè)戰(zhàn)略的層次：w 公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略w 經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略w 職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略 .n步驟步驟5 5：實施戰(zhàn)略：實施戰(zhàn)略 成功的戰(zhàn)略取決于成功的實施。成功的戰(zhàn)略取決于成功的實施。n步驟步驟6 6：評估結(jié)果：評估結(jié)果 對戰(zhàn)略進(jìn)行有效性評估，決定需要做對戰(zhàn)略進(jìn)行有效性評估，決定需要做出哪些必要的調(diào)

20、整，從而幫助組織達(dá)到目出哪些必要的調(diào)整，從而幫助組織達(dá)到目標(biāo)。標(biāo)。.6.4 6.4 組織戰(zhàn)略的類型組織戰(zhàn)略的類型多業(yè)務(wù)公司多業(yè)務(wù)公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元單元1 1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元單元2 2戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元單元3 3研發(fā)研發(fā)制造制造營銷營銷人力資源人力資源財務(wù)財務(wù)公司層公司層業(yè)務(wù)層業(yè)務(wù)層職能層職能層圖：組織戰(zhàn)略的層次圖：組織戰(zhàn)略的層次.n 公司層戰(zhàn)略：公司層戰(zhàn)略： 是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。它根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，選擇企業(yè)略。它根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相

21、互支持、相互協(xié)調(diào)。經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。公司戰(zhàn)略描述公司總方向，主要公司戰(zhàn)略描述公司總方向，主要是在增長、多種業(yè)務(wù)和產(chǎn)品種類是在增長、多種業(yè)務(wù)和產(chǎn)品種類的管理等方面的選擇。包括總的的管理等方面的選擇。包括總的戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)組合選擇、內(nèi)部戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)組合選擇、內(nèi)部資源配置。資源配置。 .l增長戰(zhàn)略：增長戰(zhàn)略： 組織通過現(xiàn)有業(yè)務(wù)或新業(yè)務(wù)擴(kuò)大它所組織通過現(xiàn)有業(yè)務(wù)或新業(yè)務(wù)擴(kuò)大它所提供的產(chǎn)品數(shù)量和所服務(wù)的市場范圍謀提供的產(chǎn)品數(shù)量和所服務(wù)的市場范圍謀求發(fā)展。求發(fā)展。 結(jié)果：可能是組織增加了銷售收入和結(jié)果：可能是組織增加了銷售收入和雇員數(shù)量，提高了市場占有率和其他數(shù)雇員數(shù)量，提高了市場占有率和其他數(shù)

22、量指標(biāo)。量指標(biāo)。.w集中化：組織集中精力于其主營業(yè)務(wù)中所提供集中化：組織集中精力于其主營業(yè)務(wù)中所提供的產(chǎn)品數(shù)量和所服務(wù)的市場范圍來發(fā)展。的產(chǎn)品數(shù)量和所服務(wù)的市場范圍來發(fā)展。w縱向一體化：試圖對輸入（后向一體化）、輸縱向一體化：試圖對輸入（后向一體化）、輸出（前向一體化）或同時對二者進(jìn)行控制。出（前向一體化）或同時對二者進(jìn)行控制。w橫向一體化：通過合并統(tǒng)一產(chǎn)業(yè)的其他組織的橫向一體化：通過合并統(tǒng)一產(chǎn)業(yè)的其他組織的方式實現(xiàn)增長，即合并競爭對手的業(yè)務(wù)。方式實現(xiàn)增長，即合并競爭對手的業(yè)務(wù)。w多元化：多元化：相關(guān)多元化：通過合并或收購相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的相關(guān)多元化：通過合并或收購相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的企業(yè)而實現(xiàn)

23、增長。企業(yè)而實現(xiàn)增長。非相關(guān)多元化：通過收購和兼并不同產(chǎn)業(yè)、不同業(yè)非相關(guān)多元化：通過收購和兼并不同產(chǎn)業(yè)、不同業(yè)務(wù)的企業(yè)而實現(xiàn)增長。務(wù)的企業(yè)而實現(xiàn)增長。.l穩(wěn)定性戰(zhàn)略：對公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)不進(jìn)行重穩(wěn)定性戰(zhàn)略：對公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)不進(jìn)行重大的變革。大的變革。w具體做法包括：通過提供同樣的產(chǎn)品和服具體做法包括：通過提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)不斷地服務(wù)于同樣的客戶，保持市務(wù)持續(xù)不斷地服務(wù)于同樣的客戶，保持市場份額，維持公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)。場份額，維持公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)。w適用條件：適用條件：行業(yè)劇變期：外部力量劇烈變化，是未來不確行業(yè)劇變期：外部力量劇烈變化，是未來不確定；定；行業(yè)低迷：低增長或零增長；行業(yè)低迷：低增長或零

24、增長；小企業(yè)：小企業(yè)：.l更新戰(zhàn)略：當(dāng)組織陷入困境時，管理者制更新戰(zhàn)略：當(dāng)組織陷入困境時，管理者制定的以利于消除導(dǎo)致公司績效下降的組織定的以利于消除導(dǎo)致公司績效下降的組織劣勢的戰(zhàn)略。劣勢的戰(zhàn)略。w緊縮戰(zhàn)略：是績效問題并不嚴(yán)重的情況下使緊縮戰(zhàn)略：是績效問題并不嚴(yán)重的情況下使用的一種短期更新戰(zhàn)略。用的一種短期更新戰(zhàn)略。w扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略：是當(dāng)組織績效更嚴(yán)重時使用的一扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略：是當(dāng)組織績效更嚴(yán)重時使用的一種更新戰(zhàn)略。種更新戰(zhàn)略。以上兩種更新戰(zhàn)略，管理者都會削減成本，重以上兩種更新戰(zhàn)略，管理者都會削減成本，重組組織業(yè)務(wù)。組組織業(yè)務(wù)。.l公司業(yè)務(wù)組合分析：公司業(yè)務(wù)組合分析：明星明星問號問號瘦狗瘦狗現(xiàn)金牛現(xiàn)金牛高

25、高低低高高低低市場份額市場份額預(yù)期增長率預(yù)期增長率圖：圖：BCG矩陣矩陣.l現(xiàn)金牛（低增長、高市場份額）：現(xiàn)金牛（低增長、高市場份額）： 落在這個象限的業(yè)務(wù)可以產(chǎn)生大量現(xiàn)金，但落在這個象限的業(yè)務(wù)可以產(chǎn)生大量現(xiàn)金，但未來的增長是有限的；未來的增長是有限的；l明星（高增長、高市場份額）：明星（高增長、高市場份額）： 這些業(yè)務(wù)處于快速增長的市場中，并占有主這些業(yè)務(wù)處于快速增長的市場中，并占有主導(dǎo)的市場份額，但對現(xiàn)金流的貢獻(xiàn)取決于投導(dǎo)的市場份額，但對現(xiàn)金流的貢獻(xiàn)取決于投入的資源；入的資源；.l問號（高增長、低市場份額）：問號（高增長、低市場份額）： 這些業(yè)務(wù)處于有吸引力的市場中，但只占有這些業(yè)務(wù)處于有

26、吸引力的市場中，但只占有較小的份額；較小的份額；l瘦狗（低增長、低市場份額）：瘦狗（低增長、低市場份額）： 這些業(yè)務(wù)不產(chǎn)生或不消耗大量的現(xiàn)金，但也這些業(yè)務(wù)不產(chǎn)生或不消耗大量的現(xiàn)金，但也提高不了績效。提高不了績效。.lBCG矩陣的戰(zhàn)略含義：矩陣的戰(zhàn)略含義： 管理者應(yīng)盡可能多地從現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)上收獲現(xiàn)管理者應(yīng)盡可能多地從現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)上收獲現(xiàn)金，而限制在這些業(yè)務(wù)上的新投資；利用從現(xiàn)金，而限制在這些業(yè)務(wù)上的新投資；利用從現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)上獲得的大量現(xiàn)金投資于明星業(yè)務(wù)和金牛業(yè)務(wù)上獲得的大量現(xiàn)金投資于明星業(yè)務(wù)和問號業(yè)務(wù)，因為這些業(yè)務(wù)具有潛力。對明星業(yè)問號業(yè)務(wù)，因為這些業(yè)務(wù)具有潛力。對明星業(yè)務(wù)的大量投資將有助于這些業(yè)務(wù)

27、的增長和保持務(wù)的大量投資將有助于這些業(yè)務(wù)的增長和保持較高的市場份額。隨著市場的成熟和銷售速度較高的市場份額。隨著市場的成熟和銷售速度的放緩，明星業(yè)務(wù)也會變?yōu)楝F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。對于的放緩，明星業(yè)務(wù)也會變?yōu)楝F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。對于管理者來說，最難做決策的是問號業(yè)務(wù)，通過管理者來說，最難做決策的是問號業(yè)務(wù)，通過仔細(xì)分析，其中一些業(yè)務(wù)將被出售，有些可能仔細(xì)分析，其中一些業(yè)務(wù)將被出售，有些可能轉(zhuǎn)為明星業(yè)務(wù)。瘦狗業(yè)務(wù)將被出售或清算，因轉(zhuǎn)為明星業(yè)務(wù)。瘦狗業(yè)務(wù)將被出售或清算，因為它們的市場份額很低，增長的潛力也不大。為它們的市場份額很低，增長的潛力也不大。.n 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略： 就是具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子就是

28、具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略，也叫競爭戰(zhàn)略或經(jīng)營戰(zhàn)略。公司的戰(zhàn)略，也叫競爭戰(zhàn)略或經(jīng)營戰(zhàn)略。經(jīng)營戰(zhàn)略是在公司戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和經(jīng)營戰(zhàn)略是在公司戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體經(jīng)營單位的計劃和行動的戰(zhàn)略層管理具體經(jīng)營單位的計劃和行動的戰(zhàn)略層次。次。 經(jīng)營戰(zhàn)略通常發(fā)生在事業(yè)部或戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略通常發(fā)生在事業(yè)部或戰(zhàn)略經(jīng)營單位層次，重點強調(diào)公司產(chǎn)品或服務(wù)在營單位層次，重點強調(diào)公司產(chǎn)品或服務(wù)在某個產(chǎn)業(yè)或事業(yè)部所處的細(xì)分市場中競爭某個產(chǎn)業(yè)或事業(yè)部所處的細(xì)分市場中競爭地位的提高。包括競爭戰(zhàn)略與合作戰(zhàn)略。地位的提高。包括競爭戰(zhàn)略與合作戰(zhàn)略。 .l競爭優(yōu)勢：競爭優(yōu)勢： 是使組織別具一格、與眾不同的特色，這種

29、與是使組織別具一格、與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來自組織的核心能力。眾不同的特色來自組織的核心能力。l作為競爭優(yōu)勢的質(zhì)量：作為競爭優(yōu)勢的質(zhì)量： 質(zhì)量和產(chǎn)品的可靠性，通過持續(xù)的改進(jìn)（質(zhì)量質(zhì)量和產(chǎn)品的可靠性，通過持續(xù)的改進(jìn)（質(zhì)量管理）可以成為持久的競爭優(yōu)勢；產(chǎn)品創(chuàng)新在建管理）可以成為持久的競爭優(yōu)勢；產(chǎn)品創(chuàng)新在建立持久競爭優(yōu)勢方面的機會較小。立持久競爭優(yōu)勢方面的機會較小。l保持競爭優(yōu)勢：保持競爭優(yōu)勢：.l 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析： 分析行業(yè)的結(jié)構(gòu)對企業(yè)決定競爭原則和可能分析行業(yè)的結(jié)構(gòu)對企業(yè)決定競爭原則和可能采取的戰(zhàn)略等方面具有基礎(chǔ)作用。根據(jù)美國著名采取的戰(zhàn)略等方面具有基礎(chǔ)作用。根據(jù)美國著名

30、的戰(zhàn)略管理學(xué)者邁克爾的戰(zhàn)略管理學(xué)者邁克爾波特波特（M.E.PorterM.E.Porter）的觀點，潛在的（新）加入者、）的觀點，潛在的（新）加入者、替代品、購買者、供應(yīng)者以及行業(yè)中現(xiàn)有競爭者替代品、購買者、供應(yīng)者以及行業(yè)中現(xiàn)有競爭者這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度決定著這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度決定著行業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度。行業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度。 .產(chǎn)業(yè)競爭者產(chǎn)業(yè)競爭者( (現(xiàn)有公司現(xiàn)有公司之間的競爭之間的競爭) )潛在（新）進(jìn)入者潛在（新）進(jìn)入者供應(yīng)商供應(yīng)商替代品替代品購買者購買者新進(jìn)入者的威脅新進(jìn)入者的威脅 購買者的購買者的討價還價討價還價能力能力 供應(yīng)商的供應(yīng)商的討價還

31、價討價還價能力能力 替代品的威脅替代品的威脅 圖：產(chǎn)業(yè)中的五種競爭力量圖：產(chǎn)業(yè)中的五種競爭力量.l產(chǎn)業(yè)中的五種競爭力量：產(chǎn)業(yè)中的五種競爭力量：w 行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有競爭者之間的抗衡行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有競爭者之間的抗衡 w 潛在的進(jìn)入者或新加入者的威脅潛在的進(jìn)入者或新加入者的威脅 w 替代品的壓力替代品的壓力 w 購買者的討價還價能力購買者的討價還價能力 w 供應(yīng)商的討價還價能力供應(yīng)商的討價還價能力 .w 行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有競爭者之間的抗衡：行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有競爭者之間的抗衡： 現(xiàn)有競爭對手以人們熟悉的方式爭奪地現(xiàn)有競爭對手以人們熟悉的方式爭奪地 位，戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用通常是價格競爭、廣告戰(zhàn)、產(chǎn)位，戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用通常是價格競爭、廣告戰(zhàn)、

32、產(chǎn) 品引進(jìn)、增加顧客服務(wù)及保修業(yè)務(wù)。品引進(jìn)、增加顧客服務(wù)及保修業(yè)務(wù)。 在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，一個企業(yè)的競爭行動在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，一個企業(yè)的競爭行動 對其競爭對手會產(chǎn)生顯著影響，因而可能激對其競爭對手會產(chǎn)生顯著影響，因而可能激 起競爭對手們對該行動進(jìn)行報復(fù)或設(shè)法應(yīng)付。起競爭對手們對該行動進(jìn)行報復(fù)或設(shè)法應(yīng)付。 這種作用與反作用的結(jié)果可能導(dǎo)致也可能不這種作用與反作用的結(jié)果可能導(dǎo)致也可能不 會導(dǎo)致首先采取行動者及產(chǎn)業(yè)整體的情況改會導(dǎo)致首先采取行動者及產(chǎn)業(yè)整體的情況改 善。善。 .w 潛在的進(jìn)入者或新加入者的威脅：潛在的進(jìn)入者或新加入者的威脅： 對于一個產(chǎn)業(yè)來講，潛在的進(jìn)入者威脅對于一個產(chǎn)業(yè)來講，潛在的進(jìn)入者威

33、脅 的大小取決于呈現(xiàn)的進(jìn)入壁壘和準(zhǔn)備進(jìn)入者的大小取決于呈現(xiàn)的進(jìn)入壁壘和準(zhǔn)備進(jìn)入者 可能遇到的現(xiàn)有企業(yè)的反擊。如果壁壘高筑可能遇到的現(xiàn)有企業(yè)的反擊。如果壁壘高筑 或新進(jìn)入者認(rèn)為嚴(yán)陣以待的守成者會堅決地或新進(jìn)入者認(rèn)為嚴(yán)陣以待的守成者會堅決地 報復(fù)，則這種威脅就會較小。報復(fù)，則這種威脅就會較小。 一般而言，存在六種主要的進(jìn)入壁壘：一般而言，存在六種主要的進(jìn)入壁壘： 規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異化、資本需求、轉(zhuǎn)換成規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異化、資本需求、轉(zhuǎn)換成 本、獲得分銷渠道和政府政策。本、獲得分銷渠道和政府政策。 .w 替代品的壓力：替代品的壓力： 識別替代產(chǎn)品也就是去尋找那些能夠?qū)嵶R別替代產(chǎn)品也就是去尋找那些能夠

34、實 現(xiàn)本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品同種功能的其他產(chǎn)品。有時做現(xiàn)本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品同種功能的其他產(chǎn)品。有時做 到這一點可能很不容易，它可能導(dǎo)致分析者到這一點可能很不容易，它可能導(dǎo)致分析者 去分析與從該產(chǎn)業(yè)看來相去甚遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)。針去分析與從該產(chǎn)業(yè)看來相去甚遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)。針 鋒相對地頂住替代產(chǎn)品往往需要全產(chǎn)業(yè)的集鋒相對地頂住替代產(chǎn)品往往需要全產(chǎn)業(yè)的集 體行動。體行動。.w 購買者的討價還價能力：購買者的討價還價能力： 購買者的產(chǎn)業(yè)競爭手段是壓低價格、購買者的產(chǎn)業(yè)競爭手段是壓低價格、 要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或索取更多的服務(wù)項要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或索取更多的服務(wù)項 目，并且從競爭者彼此對立的狀態(tài)中獲利。目，并且從競爭者彼此對立的狀態(tài)中獲利。

35、 所有這些都是以產(chǎn)業(yè)利潤作為代價的。產(chǎn)業(yè)所有這些都是以產(chǎn)業(yè)利潤作為代價的。產(chǎn)業(yè) 的主要客戶集團(tuán)每一成員的上述能力的強弱的主要客戶集團(tuán)每一成員的上述能力的強弱 取決于眾多市場情況的特性，同時取決于這取決于眾多市場情況的特性，同時取決于這 種購買對于客戶整個業(yè)務(wù)的相對重要性。種購買對于客戶整個業(yè)務(wù)的相對重要性。.w 供應(yīng)商的討價還價能力：供應(yīng)商的討價還價能力： 供應(yīng)商可能通過提價或降低所購產(chǎn)品供應(yīng)商可能通過提價或降低所購產(chǎn)品 或服務(wù)的質(zhì)量的威脅來向某個產(chǎn)業(yè)中的企或服務(wù)的質(zhì)量的威脅來向某個產(chǎn)業(yè)中的企 業(yè)施加壓力。供應(yīng)商壓力可以迫使一個產(chǎn)業(yè)施加壓力。供應(yīng)商壓力可以迫使一個產(chǎn) 業(yè)因無法使價格跟上成本的增

36、長而失去利業(yè)因無法使價格跟上成本的增長而失去利 潤。潤。.l 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略： 就是瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市就是瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市場的低成本競爭戰(zhàn)略，要求積場的低成本競爭戰(zhàn)略，要求積極建立高效大規(guī)模生產(chǎn)設(shè)施，極建立高效大規(guī)模生產(chǎn)設(shè)施，通過經(jīng)驗曲線與嚴(yán)格的成本和通過經(jīng)驗曲線與嚴(yán)格的成本和費用控制努力尋求成本削減，費用控制努力尋求成本削減，避免邊緣客戶定單，在研究開避免邊緣客戶定單，在研究開發(fā)、服務(wù)、銷售隊伍、廣告等發(fā)、服務(wù)、銷售隊伍、廣告等方面成本最小化。方面成本最小化。.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件必須必須使用使用先進(jìn)先進(jìn)生產(chǎn)生產(chǎn)設(shè)備設(shè)備產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)量產(chǎn)量要達(dá)要達(dá)到經(jīng)到經(jīng)濟(jì)規(guī)濟(jì)規(guī)模

37、模必須必須要有要有高的高的市場市場占有占有率率節(jié)約節(jié)約一切一切費用費用開支開支圖：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施條件圖：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施條件.l 差異化戰(zhàn)略：差異化戰(zhàn)略： 差異化瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市場，生產(chǎn)在整個差異化瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市場，生產(chǎn)在整個產(chǎn)業(yè)來看都比較獨特的產(chǎn)品和服務(wù)。形成一些在產(chǎn)業(yè)來看都比較獨特的產(chǎn)品和服務(wù)。形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。 實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式包括產(chǎn)品設(shè)實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式包括產(chǎn)品設(shè)計或品牌形象、技術(shù)特點、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)計或品牌形象、技術(shù)特點、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨特性。及其他方面的獨特性。 差異化戰(zhàn)略并不

38、意味著公司可以忽略成本，差異化戰(zhàn)略并不意味著公司可以忽略成本，但此時成本不是公司的首要戰(zhàn)略目標(biāo)。但此時成本不是公司的首要戰(zhàn)略目標(biāo)。.l集中差異化戰(zhàn)略：集中差異化戰(zhàn)略：w 成本集中成本集中 w 差異化集中差異化集中 這兩種選擇是主攻某這兩種選擇是主攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品鏈個特定的顧客群、某產(chǎn)品鏈的一個細(xì)分區(qū)段或某一個細(xì)的一個細(xì)分區(qū)段或某一個細(xì)分市場。分市場。 .w 成本集中：成本集中： 成本集中是針對某一購買群或區(qū)成本集中是針對某一購買群或區(qū)域市場采用低成本戰(zhàn)略，只服務(wù)域市場采用低成本戰(zhàn)略，只服務(wù)于這一市場空隙。于這一市場空隙。w 差異化集中：差異化集中： 差異化集中是針對某一顧客群、差異化

39、集中是針對某一顧客群、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場采用差產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場采用差異化戰(zhàn)略。異化戰(zhàn)略。.n 合作戰(zhàn)略：合作戰(zhàn)略： 是通過與其他公司一起行動，而不是針鋒相是通過與其他公司一起行動，而不是針鋒相對來獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。很多公司除了在獨自對來獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。很多公司除了在獨自追逐和實施各自的基本競爭戰(zhàn)略外，都已經(jīng)開始追逐和實施各自的基本競爭戰(zhàn)略外，都已經(jīng)開始同其他公司組建戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作伙伴關(guān)系，追求同其他公司組建戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作伙伴關(guān)系，追求在各自戰(zhàn)略行動方面的互補，以及加強它們在國在各自戰(zhàn)略行動方面的互補，以及加強它們在國內(nèi)國際市場上的競爭力。內(nèi)國際市場上的競爭力。 合作戰(zhàn)略的主要類

40、型是戰(zhàn)略聯(lián)盟。合作戰(zhàn)略的主要類型是戰(zhàn)略聯(lián)盟。.l戰(zhàn)略聯(lián)盟：戰(zhàn)略聯(lián)盟： 是兩個或兩個以上的公司或事業(yè)部為了是兩個或兩個以上的公司或事業(yè)部為了達(dá)到具有共同利益的戰(zhàn)略目標(biāo)而形成的伙伴達(dá)到具有共同利益的戰(zhàn)略目標(biāo)而形成的伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種合作協(xié)議，在這種協(xié)關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種合作協(xié)議，在這種協(xié)議下，各個協(xié)議公司之間的關(guān)系超越了一般議下，各個協(xié)議公司之間的關(guān)系超越了一般的公司間的關(guān)系，但也不是一種合并關(guān)系。的公司間的關(guān)系，但也不是一種合并關(guān)系。聯(lián)盟和合作協(xié)議可以涉及聯(lián)合開發(fā)，技術(shù)分聯(lián)盟和合作協(xié)議可以涉及聯(lián)合開發(fā)，技術(shù)分享，生產(chǎn)設(shè)施的聯(lián)合使用，相互營銷各自的享，生產(chǎn)設(shè)施的聯(lián)合使用，相互營銷各自的產(chǎn)品，

41、或者合作生產(chǎn)配件或進(jìn)行產(chǎn)成品的組產(chǎn)品，或者合作生產(chǎn)配件或進(jìn)行產(chǎn)成品的組裝。裝。. 依照戰(zhàn)略聯(lián)盟的強弱程度不同，主要包括四依照戰(zhàn)略聯(lián)盟的強弱程度不同，主要包括四種方式：種方式：w 共同服務(wù)協(xié)議共同服務(wù)協(xié)議w 合資合資 w 許可證協(xié)議許可證協(xié)議 w 價值鏈伙伴價值鏈伙伴 .w 共同服務(wù)協(xié)議：共同服務(wù)協(xié)議： 共同服務(wù)協(xié)議是處于相共同服務(wù)協(xié)議是處于相 似產(chǎn)業(yè)的相似公司之間的伙似產(chǎn)業(yè)的相似公司之間的伙 伴關(guān)系，他們把資源放在一伴關(guān)系，他們把資源放在一 起以獲得某項利益。如果一起以獲得某項利益。如果一 個公司單獨去開發(fā)，獲得同個公司單獨去開發(fā)，獲得同 樣的利益時成本非常昂貴。樣的利益時成本非常昂貴。 .w

42、 合資：合資： 合資是一種合作經(jīng)營活動，合資是一種合作經(jīng)營活動， 由兩個或者多個彼此分離的組織由兩個或者多個彼此分離的組織 為了某個戰(zhàn)略目標(biāo)而組建一個獨為了某個戰(zhàn)略目標(biāo)而組建一個獨 立經(jīng)營實體，并且事先明確規(guī)定立經(jīng)營實體，并且事先明確規(guī)定 所有權(quán)、運營責(zé)任、財務(wù)風(fēng)險以所有權(quán)、運營責(zé)任、財務(wù)風(fēng)險以 及經(jīng)營成果的分配，各組織仍保及經(jīng)營成果的分配，各組織仍保 留各自原來的身份和自主權(quán)。留各自原來的身份和自主權(quán)。 .w 許可證協(xié)議：許可證協(xié)議： 許可證協(xié)議是發(fā)出許可的公司允許另許可證協(xié)議是發(fā)出許可的公司允許另 一家公司在另一個國家或者市場上生產(chǎn)或一家公司在另一個國家或者市場上生產(chǎn)或 銷售某產(chǎn)品，接受許

43、可公司要對發(fā)出許可銷售某產(chǎn)品，接受許可公司要對發(fā)出許可 公司的技術(shù)專長進(jìn)行回報。如果進(jìn)入新市公司的技術(shù)專長進(jìn)行回報。如果進(jìn)入新市 場比較困難，可以采用許可證協(xié)議。但不場比較困難，可以采用許可證協(xié)議。但不 能把關(guān)鍵技術(shù)許可出去，否則會成為培養(yǎng)能把關(guān)鍵技術(shù)許可出去，否則會成為培養(yǎng) 競爭者。競爭者。 .w價值鏈伙伴：價值鏈伙伴： 價值鏈伙伴關(guān)系是強且近價值鏈伙伴關(guān)系是強且近 的聯(lián)盟關(guān)系。是公司或事業(yè)部的聯(lián)盟關(guān)系。是公司或事業(yè)部 為了共同的利益而與關(guān)鍵的供為了共同的利益而與關(guān)鍵的供 應(yīng)商或分銷商形成的一種長期應(yīng)商或分銷商形成的一種長期 協(xié)議。協(xié)議。.n 職能戰(zhàn)略：職能戰(zhàn)略： 是企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短是

44、企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，目的在于使職能部期戰(zhàn)略計劃，目的在于使職能部門管理人員更清楚地認(rèn)識到本職門管理人員更清楚地認(rèn)識到本職能部門在實施公司戰(zhàn)略中的職責(zé)能部門在實施公司戰(zhàn)略中的職責(zé)和要求，有效地運用研究開發(fā)、和要求，有效地運用研究開發(fā)、營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等方面的經(jīng)營職能，保證實現(xiàn)企業(yè)方面的經(jīng)營職能，保證實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略。 我們的我們的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略是 . . . .6.5 6.5 當(dāng)今環(huán)境下的戰(zhàn)略管理當(dāng)今環(huán)境下的戰(zhàn)略管理n 戰(zhàn)略的靈活性：戰(zhàn)略的靈活性： 認(rèn)識外部環(huán)境的主要變化，快速轉(zhuǎn)移資源和認(rèn)識外部環(huán)境的主要變化，快速轉(zhuǎn)移資源和意識到戰(zhàn)略決策不起作用

45、的能力。意識到戰(zhàn)略決策不起作用的能力。通過控制和測量結(jié)果了解當(dāng)前使用的戰(zhàn)略的情況。通過控制和測量結(jié)果了解當(dāng)前使用的戰(zhàn)略的情況。鼓勵雇員開放性地披露和共享負(fù)面信息。鼓勵雇員開放性地披露和共享負(fù)面信息。從組織外部獲得新的想法和觀點。從組織外部獲得新的想法和觀點。制定戰(zhàn)略決策時開發(fā)多個備擇方案。制定戰(zhàn)略決策時開發(fā)多個備擇方案。從錯誤中吸取教訓(xùn)。從錯誤中吸取教訓(xùn)。表：激發(fā)戰(zhàn)略靈活性表：激發(fā)戰(zhàn)略靈活性.n 組織戰(zhàn)略的新方向：組織戰(zhàn)略的新方向：l電子商務(wù)戰(zhàn)略：電子商務(wù)戰(zhàn)略：.l 顧客服務(wù)戰(zhàn)略：顧客服務(wù)戰(zhàn)略：.l創(chuàng)新戰(zhàn)略：創(chuàng)新戰(zhàn)略：. 美國最大的有線電視供應(yīng)商美國最大的有線電視供應(yīng)商通信公司通信公司TCI,

46、TCI,擁有擁有14001400萬的訂戶。改造自我，成為一條萬的訂戶。改造自我，成為一條信息高速公路，成為一棟多媒體大廈；在其有信息高速公路，成為一棟多媒體大廈；在其有線特許經(jīng)營權(quán)領(lǐng)域內(nèi)，為所有的客戶提供有線線特許經(jīng)營權(quán)領(lǐng)域內(nèi)，為所有的客戶提供有線電視、電話、因特網(wǎng)服務(wù)以及各種數(shù)據(jù)和信息電視、電話、因特網(wǎng)服務(wù)以及各種數(shù)據(jù)和信息服務(wù)服務(wù)這是通信公司的一個戰(zhàn)略展望。但是這是通信公司的一個戰(zhàn)略展望。但是在在19971997年早期，通信公司對外宣布這個戰(zhàn)略展年早期，通信公司對外宣布這個戰(zhàn)略展望包括的范圍太廣，完全不現(xiàn)實，公司難以在望包括的范圍太廣，完全不現(xiàn)實，公司難以在宣布的時間范圍之內(nèi)獲得很好的利潤。公司的宣布的時間范圍之內(nèi)獲得很好