國(guó)有集團(tuán)公司人力資源管控的影響因素與設(shè)計(jì)(初稿)

1、國(guó)有集團(tuán)公司人力資源管控的影響因素與設(shè)計(jì) 摘要：本文深入分析了人力資源管控的影響因素，結(jié)合影響因素提出了四種人力資源管控模式，并對(duì)一則案例實(shí)證研究。關(guān)鍵：人力資源管控 績(jī)效考核 薪酬管理集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)的管控一直都是集團(tuán)公司管理的重點(diǎn)問題，而其中的人力資源管控又是該問題的重中之重，人力資源管控合適與否直接影響一個(gè)集團(tuán)公司的發(fā)展，科學(xué)合理的人力資源管控會(huì)降低成本，對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益，而目前國(guó)內(nèi)有代表性的人力資源管控的研究非常少，本文深入挖掘集團(tuán)公司人力資源管控的影響因素，在此基礎(chǔ)上提出人力資源管控的設(shè)計(jì)方案。一 影響人力資源管控的因素 (一)、外部因素企業(yè)的發(fā)展必然要受到外部環(huán)境的制

2、約，市場(chǎng)環(huán)境的不確定性和國(guó)家政策是影響企業(yè)發(fā)展的兩大外部因素，自改革開放以來，中國(guó)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，許多私營(yíng)企業(yè)步入市場(chǎng)與國(guó)有企業(yè)分享做大的蛋糕，市場(chǎng)環(huán)境變得越來越具不確定性，企業(yè)只有適應(yīng)了這種環(huán)境變化才能生存和進(jìn)一步發(fā)展，環(huán)境的不確定性也要求集團(tuán)公司賦予下屬企業(yè)較大的自由度和靈活性；而國(guó)家政策是影響企業(yè)發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)，近些年來，國(guó)有企業(yè)以行業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行不同程度的整合，將中小國(guó)企整合成大型國(guó)企，這些政策出臺(tái)，都將大大影響國(guó)有集團(tuán)公司的前途和命運(yùn)。(二)、內(nèi)部因素1、集團(tuán)公司（1）、集團(tuán)管控模式和控股程度。集團(tuán)公司的管控模式很大程度上決定了人力資源管控模式，集團(tuán)公司是全面管理型、參與式管理還

3、是放任自由式管理，對(duì)人力資源管控模式的選擇都會(huì)留下深刻的烙??；另一方面，集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的控股程度也是人力資源管控程度的一個(gè)指標(biāo)，絕對(duì)控股的集團(tuán)公司對(duì)于下屬企業(yè)的一切事情都有絕對(duì)的控制權(quán)，而相對(duì)控股的集團(tuán)公司只對(duì)于下屬企業(yè)的重大事項(xiàng)有決策權(quán)。（2）、集團(tuán)戰(zhàn)略定位和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。為了增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展目標(biāo)，集團(tuán)公司根據(jù)內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)能力和相對(duì)資源優(yōu)勢(shì)，采取不同的發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)采取擴(kuò)張型的發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，集團(tuán)公司適合采取參與型的人力資源管控，給予下屬公司充分的自主權(quán)，更快更及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。當(dāng)采取穩(wěn)定型的發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，集團(tuán)公司適合采取全面管理型的人力資源管控；集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)策略一般分為集中式和差異

4、化，或二者混合。在集中型戰(zhàn)略中，母公司在某一行業(yè)中只選擇一個(gè)特定的細(xì)分市場(chǎng)，企業(yè)將所有的資源集中在這一特定的細(xì)分市場(chǎng)從事生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營(yíng)，而母公司及其子公司的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)也都是圍繞這一特定的細(xì)分市場(chǎng)組織展開，與這種模式吻合的人力資源管控模式是全面管理型；在差異化戰(zhàn)略中，母公司根據(jù)企業(yè)自身能力，同時(shí)選擇多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，為不同的細(xì)分市場(chǎng)提供差異化或獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)，母公司的生存經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)展開，以爭(zhēng)奪各個(gè)市場(chǎng)更多的市場(chǎng)份額，在這種模式下，母公司對(duì)子公司主要是采取分權(quán)式管理；二者混合的策略則是集中型管理和分權(quán)式管理的結(jié)合。（3）、企業(yè)文化。集團(tuán)公司與下屬企業(yè)文化的相融程度與領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格對(duì)集團(tuán)

5、人力資源管控是一個(gè)潛在的信號(hào)。為了深化兩公司之間的文化交流，當(dāng)兩公司文化融合程度較高時(shí)，適合全面管理型的人力資源管控，當(dāng)兩公司的文化融合程度不高時(shí)，適合非全面管理型的人力資源管控；與此同時(shí)，獨(dú)裁型的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬企業(yè)會(huì)集中地管理，而民主型的企業(yè)會(huì)采用柔和式的人力資源管控。（4）、集團(tuán)人力資源專業(yè)人員的整體素質(zhì)。采取什么類型的管控不僅和下屬企業(yè)人力資源狀況有關(guān)，與集團(tuán)人力資源專業(yè)人員的素質(zhì)也是密不可分的。集團(tuán)人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)高且有足夠的人手時(shí)，對(duì)下屬企業(yè)可以實(shí)行全面管理型的人力資源管控；而當(dāng)集團(tuán)人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)不高或沒有足夠的人手時(shí)，適合采取寬松靈活的人力資源管控。（5）、企業(yè)的生

6、命周期。每個(gè)企業(yè)的發(fā)展會(huì)有一個(gè)生命周期，會(huì)經(jīng)歷：產(chǎn)生、發(fā)展、成熟、衰退四個(gè)階段，對(duì)于剛組建或處于發(fā)展階段的企業(yè)，一般企業(yè)運(yùn)行機(jī)制、管理制度還不健全，高層管理人員的決策能力、管理能力、市場(chǎng)開拓能力、資源調(diào)配和協(xié)調(diào)能力還不具備，一般采取全面管理型的人力資源管控模式；當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟期，各個(gè)方面下屬公司都可以獨(dú)擋一面，在這個(gè)階段一般采取分散式管理；而對(duì)于處于衰退期的企業(yè)，母公司應(yīng)該采取二次改制或改革的方式幫助企業(yè)重新獲得發(fā)展。2、下屬公司（1）、下屬公司的組織類型。不同下屬公司的使命不同，主要有職能型、市場(chǎng)型和產(chǎn)品型。對(duì)于職能型下屬公司，集團(tuán)公司生產(chǎn)的產(chǎn)品類型相同或相近，下屬公司只是集團(tuán)公司的上下游配

7、套企業(yè)；而市場(chǎng)型下屬公司的產(chǎn)品較為單一，但是擁有不同消費(fèi)市場(chǎng)和消費(fèi)群體；而產(chǎn)品型下屬公司產(chǎn)品種類繁多，各個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)方式和銷售領(lǐng)域差別較大。一般說來，對(duì)于職能型和市場(chǎng)型子公司采取相對(duì)集中的人力資源管控，而對(duì)于產(chǎn)品型的子公司則采取相對(duì)分散的人力資源管控。（2）、下屬公司地位的重要性程度。集團(tuán)公司為了提高核心競(jìng)爭(zhēng)力和擴(kuò)大核心產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)下屬公司人力資源管控模式應(yīng)不同：首先對(duì)于集團(tuán)有重要影響的下屬公司，一般采取高度集中式的管理，即要保持高度的決策權(quán)、控制權(quán)和管理權(quán)，因?yàn)檫@種類型的下屬公司涉及到集團(tuán)的生存和發(fā)展；其次，對(duì)集團(tuán)影響不大的下屬公司，則采取分權(quán)式管理。除此之外，集團(tuán)人力資源管控還受集團(tuán)

8、公司的管理能力、集團(tuán)和下屬企業(yè)的組建模式等多方面的影響，探索一個(gè)適合集團(tuán)發(fā)展特定的人力資源管控模式是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，集團(tuán)在發(fā)展的過程中應(yīng)該反復(fù)權(quán)衡各種因素的權(quán)重，找準(zhǔn)影響本集團(tuán)的指標(biāo)，最終找到有利于自身發(fā)展和強(qiáng)大的人力資源管控模式。 本文依據(jù)集團(tuán)總部對(duì)下屬組織管控的緊密程度，將人力資源管控分為四種基本的模式：松散管理型、政策指導(dǎo)型、操作指導(dǎo)型和全面管理型。（1）、松散管理型，母公司對(duì)子公司只負(fù)責(zé)框架性的指導(dǎo)。將大權(quán)下放到子公司，允許其根據(jù)自身的情況來制定適合企業(yè)發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制。是一種分權(quán)管理思想的體現(xiàn)。采用此種類型管理模式的集團(tuán)公司擁有明確的人力資源權(quán)限關(guān)系，能夠充分

9、調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)營(yíng)者的積極主動(dòng)性，具有較強(qiáng)的靈活性，并使經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)得以分散。然而，松散管理型會(huì)導(dǎo)致母子公司之間的信息不對(duì)稱，缺乏一體性和全面性，易產(chǎn)生分散主義和本位主義。（2）、政策指導(dǎo)型，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)人力資源理念和政策、制度的制定，并對(duì)下屬公司的人力資源管理政策進(jìn)行指導(dǎo)，各子公司在集團(tuán)總部統(tǒng)一的人力資源管理政策下，結(jié)合自身特點(diǎn)制定并實(shí)施自己的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系，如人力資源總部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度，制定各子分公司進(jìn)行薪酬策略和薪酬制定的設(shè)計(jì)的原則，并提供薪酬管理的工具。這種形式雖然能夠使子公司在戰(zhàn)略的制定上與集團(tuán)公司保持一致性，同時(shí)又保證各子公司的獨(dú)立性，但對(duì)總部人力資源

10、管理能力有較高的要求，并且下屬公司在政策執(zhí)行上可能出現(xiàn)偏差，出現(xiàn)內(nèi)部的流動(dòng)不暢等現(xiàn)象。（3）、操作指導(dǎo)型，集團(tuán)在操作層面上給子公司相應(yīng)的指導(dǎo)監(jiān)督，是政策指導(dǎo)型的進(jìn)一步延伸。具體來說，集團(tuán)人力資源總部一方面負(fù)責(zé)制訂與實(shí)施總部的薪酬策略和薪酬制度，制定分支機(jī)構(gòu)高管及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵(lì)機(jī)制，另一方面，對(duì)下屬公司薪酬策略和制度的設(shè)計(jì)流程上進(jìn)行指導(dǎo)，并負(fù)責(zé)控制分支機(jī)構(gòu)的人工總成本。這種半集權(quán)型的管理控制模式，集中了分權(quán)與集權(quán)兩種體制的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)推行現(xiàn)代化管理有較強(qiáng)的適應(yīng)性，并對(duì)不同類型的企業(yè)集團(tuán)有較強(qiáng)的適應(yīng)性。但此種人力資源管控模式下，應(yīng)特別注重于協(xié)調(diào)子公司管理層人員與母公司的總體目標(biāo)的一致性，防止子公司各

11、自為政及本位主義傾向。同時(shí)，要慎重地考察選擇子公司管理層人員，注重提高總部人力資源管理能力也是此種模式給現(xiàn)代企業(yè)管理提出的重要挑戰(zhàn)。（4）、全面管理型，集團(tuán)公司對(duì)子公司的人力資源進(jìn)行全面的控制，母公司人力資源部負(fù)責(zé)統(tǒng)一制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、管理流程并監(jiān)控子公司實(shí)施。是一種集權(quán)管理思想的體現(xiàn)。在這種管理模式下，有利于增大母公司對(duì)子公司的管理力度，有利于人才的培養(yǎng)和子公司節(jié)約管理成本，同時(shí)易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資源的優(yōu)化整合。但此種模式不利于調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)營(yíng)者的積極主動(dòng)性，靈活性較差，也會(huì)導(dǎo)致體制僵化，使得子公司缺少快速反應(yīng)能力和創(chuàng)新精神。不同的人力資源管控模式適應(yīng)

12、不同的影響因素層面，根據(jù)我們的影響因素的不同特點(diǎn)，我們建立影響因素和管控模式的對(duì)照表1，如下，表1、四種人力資源管理控制模式的異同比較素因響影式?？毓芩缮⑿凸芾硇驼咧笇?dǎo)型操作指導(dǎo)型全面管理型外部因素國(guó)家政策干預(yù)度高××干預(yù)度中等×××干預(yù)度低×××市場(chǎng)環(huán)境敏感性強(qiáng)×××敏感性中××敏感性低×××內(nèi)部因素集團(tuán)公司集團(tuán)管控模式參與程度高×××參與程度適中××參與程度低××

13、;×控股程度控股的程度高××控股程度中等×××控股程度低×××集團(tuán)戰(zhàn)略定位擴(kuò)張型發(fā)展××穩(wěn)定型發(fā)展××經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略×××差異化戰(zhàn)略×企業(yè)文化融洽度高×××融洽度適中××融洽度低×××集團(tuán)人力資源專業(yè)人員的整體素質(zhì)素質(zhì)高×××素質(zhì)中××素質(zhì)低×××企業(yè)的生命周期產(chǎn)生

14、期×××發(fā)展期×××成熟期×××衰退期×××下屬公司下屬公司的組織類型職能型×××市場(chǎng)型××產(chǎn)品型×××下屬公司地位的重要性程度重要性程度高×××重要性程度中等××重要性低×××二 國(guó)有集團(tuán)公司人力資源管控體系設(shè)計(jì)（一）、集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)從理論上來說，人力資源戰(zhàn)略的制定與實(shí)施的唯一目的是實(shí)現(xiàn)公司的總戰(zhàn)略目標(biāo)。

15、而集團(tuán)公司的人力資源管控模式也必須與其戰(zhàn)略目標(biāo)保持一定的內(nèi)在適應(yīng)性，前者應(yīng)努力實(shí)現(xiàn)后者，為后者服務(wù)。從這樣一個(gè)邏輯角度來看，人力資源戰(zhàn)略和集團(tuán)公司的人力資源管控模式也必須保持良好的協(xié)調(diào)性，共同服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)集團(tuán)的未來發(fā)展戰(zhàn)略，其對(duì)下屬的各子公司也實(shí)行差異化的戰(zhàn)略部署，因此，對(duì)于不同的子公司，集團(tuán)也有必要實(shí)行具有差異化的人力資源戰(zhàn)略、政策與管控模式。對(duì)于核心業(yè)務(wù)的子公司，集團(tuán)有必要采取較為細(xì)致的人力資源戰(zhàn)略與政策，具體規(guī)定這些子公司在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效與薪酬、職業(yè)生涯開發(fā)方面的詳細(xì)內(nèi)容，并適時(shí)追蹤其實(shí)施情況，加大對(duì)其的管控力度，培育和保證集團(tuán)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展與利潤(rùn)目

16、標(biāo)實(shí)現(xiàn)。對(duì)于集團(tuán)的人才缺乏問題，集團(tuán)就有必要由集團(tuán)人力資源部牽頭，制定未來的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，出臺(tái)相關(guān)吸引優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人才的具體政策，主要包括薪酬激勵(lì)與職業(yè)生涯激勵(lì)政策等，這些具體政策的制定過程中要始終注意：第一，要將長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合起來，讓他們感覺到自己的利益是與整個(gè)集團(tuán)利益相伴而生的，這類可以通過員工持股、股權(quán)激勵(lì)等方式實(shí)現(xiàn)；第二，要注意開發(fā)職業(yè)晉升的雙通道，即技術(shù)軌道和管理軌道，讓核心員工職業(yè)生涯多元化。對(duì)于非核心業(yè)務(wù)子公司或一些參股、關(guān)聯(lián)企業(yè)，集團(tuán)則是制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略和總的政策，為他們的日常管理運(yùn)作制定一個(gè)指導(dǎo)性意見即可，集團(tuán)可以主要進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略性管控，主要抓住人力資

17、源規(guī)劃、集團(tuán)培訓(xùn)計(jì)劃等重要或必要部分，而將其它人力資源管理模塊下放給他們，只需他們及時(shí)向集團(tuán)報(bào)告他們的人事情況即可。這樣做，可以使集團(tuán)人力資源管控工作顯得重點(diǎn)突出，有的放矢，而大大降低了管理監(jiān)督成本，同時(shí)也給了相關(guān)下屬公司以經(jīng)營(yíng)管理的靈活性，從而能夠較好地適應(yīng)市場(chǎng)變化。（二）、集團(tuán)的人員招聘與人才配置機(jī)制設(shè)計(jì)由集團(tuán)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)下屬子公司高層管理人員（副總以上級(jí)別）和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的招聘，由集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)集團(tuán)總部一般管理人員的招聘，報(bào)集團(tuán)公司董事會(huì)審批；由子公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)子公司中層管理人員的招聘面試，報(bào)集團(tuán)人力資源部備案；由子公司人力資源部門負(fù)責(zé)本單位一般職員/基層管理人員人員的招聘組織，

18、報(bào)子公司總經(jīng)理審批。（三）、集團(tuán)績(jī)效考核與薪酬管理體系設(shè)計(jì)1、集團(tuán)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)由集團(tuán)公司制定集團(tuán)和子公司的考核方法，指導(dǎo)各子公司制定具體績(jī)效管理制度和監(jiān)督各子公司績(jī)效考核過程；由集團(tuán)公司對(duì)委派人員和子公司的領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行績(jī)效考核并對(duì)上述人員的崗位考核指標(biāo)進(jìn)行備案；各子公司人力資源部負(fù)責(zé)制定子公司中層管理人員及以下員工考核管理辦法，報(bào)集團(tuán)公司人力資源部審核備案，對(duì)各項(xiàng)考核工作進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)，對(duì)考核中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正與處罰，協(xié)調(diào)、處理考核申述的具體工作，統(tǒng)計(jì)匯總公司所有人員考核評(píng)分結(jié)果并對(duì)考核工作進(jìn)行通報(bào)，分別為上述人員建立考核檔案。2、集團(tuán)薪酬管理體系設(shè)計(jì)在考慮外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性的前提下

19、，由集團(tuán)公司來制定集團(tuán)本部薪酬策略和薪酬制度，負(fù)責(zé)總部員工薪酬的計(jì)算和發(fā)放，負(fù)責(zé)總部員工五險(xiǎn)一金的繳納等，同時(shí)還要參與各子公司薪酬策略和薪酬制度的制定，負(fù)責(zé)各子公司經(jīng)理層和關(guān)鍵崗位員工薪酬體系和制度的建設(shè)，協(xié)助各子公司的定崗定編定責(zé)，控制子公司的人工總成本，負(fù)責(zé)子公司工資總額的核算，負(fù)責(zé)制定子公司高管及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵(lì)機(jī)制；各子公司協(xié)助集團(tuán)總部制定本公司的薪酬體系和薪酬制度，對(duì)本公司的定崗定編定責(zé)提出意見，制定本公司一般員工的薪酬管理制度并負(fù)責(zé)試運(yùn)行，負(fù)責(zé)本公司薪酬的計(jì)算和發(fā)放，報(bào)集團(tuán)人力資源部備案。（四）、集團(tuán)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)體系設(shè)計(jì)1、集團(tuán)公司人力資源部在人力資源培訓(xùn)與開發(fā)方面的職責(zé)：集

20、團(tuán)公司人力資源部是公司培訓(xùn)的管理部門，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、審核、指導(dǎo)各下屬子公司的培訓(xùn)工作，各下屬子公司的年度培訓(xùn)工作計(jì)劃應(yīng)報(bào)公司人力資源部備案。集團(tuán)公司人力資源部負(fù)責(zé)公司總部所有培訓(xùn)活動(dòng)的組織管理，并負(fù)責(zé)組織各下屬子公司中層管理人員（部門副經(jīng)理以上人員）的管理培訓(xùn)，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司及下屬子公司企業(yè)文化價(jià)值觀的培訓(xùn)，子公司管理繼承人計(jì)劃的培訓(xùn)和實(shí)施。2、子公司人力資源部及其他相關(guān)部門在人力資源培訓(xùn)與開發(fā)方面的職責(zé)：公司人力資源管理部負(fù)責(zé)組織本單位副經(jīng)理以下人員的所有培訓(xùn)，負(fù)責(zé)本單位員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并報(bào)集團(tuán)公司人力資源部備案。子公司其他部門負(fù)責(zé)協(xié)助人力資源管理部門進(jìn)行與本部門相關(guān)培訓(xùn)的需求分析與計(jì)劃、

21、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、組織實(shí)施、成果轉(zhuǎn)化與效果評(píng)價(jià)等。 針對(duì)橫向的人力資源管理不同模塊，結(jié)合縱向母子公司的權(quán)責(zé)所屬，下面表2對(duì)國(guó)有集團(tuán)公司人力資源管控體系下母子公司權(quán)責(zé)情況統(tǒng)一進(jìn)行了劃分，見下頁。表2 國(guó)有集團(tuán)公司人力資源管控體系下母子公司權(quán)責(zé)分配表人力資源管理模塊分類職能詳細(xì)描述集團(tuán)公司負(fù)責(zé)子公司部分負(fù)責(zé)，集團(tuán)審批子公司負(fù)責(zé)，集團(tuán)備案子公司完全負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定×××集團(tuán)人力資源管理政策的制定×××集團(tuán)人才數(shù)據(jù)庫的建設(shè)×××子公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定××&#

22、215;子公司人力資源管理政策的制定×××人員招聘與人力資源配置機(jī)制集團(tuán)高層管理人員的招聘×××集團(tuán)公司職能崗位的招聘×××子公司高層管理人員和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的招聘×××子公司中層管理人員（除財(cái)務(wù)部外）的招聘×××子公司一般職員/基層管理人員的招聘×××績(jī)效考核和薪酬管理制度集團(tuán)公司人員的績(jī)效考核和薪酬管理×××子公司高層管理人員和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核×××子公

23、司中層管理人員（除財(cái)務(wù)部外）的績(jī)效考核和薪酬管理×××子公司一般職員/基層管理人員的績(jī)效考核和薪酬管理×××人力資源培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)集團(tuán)與子公司中層以上干部的培訓(xùn)×××子公司管理繼承人計(jì)劃×××子公司員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃×××子公司一般職員工作技能的培訓(xùn)×××企業(yè)文化價(jià)值觀的培訓(xùn)×××三、一則案例武漢A集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱A集團(tuán)）主要從事國(guó)有資產(chǎn)運(yùn)作、水上運(yùn)輸、公路客運(yùn)、公路物流等業(yè)務(wù)的

24、市屬國(guó)有獨(dú)資公司。A集團(tuán)現(xiàn)有所屬企業(yè)13家，在冊(cè)職工8000余人，資產(chǎn)總額17.76億元。目前集團(tuán)公司對(duì)于子公司管理與控制集中在財(cái)務(wù)方面，沒有認(rèn)識(shí)到建立人力資源管理體系的重要性。隨著集團(tuán)公司的發(fā)展，這種傳統(tǒng)理念成為集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸，主要表現(xiàn)如下：(一)、人力資源管理與控制處于分散型管理，尚未形成一定的管控模式。A集團(tuán)的權(quán)屬子公司情況復(fù)雜、歷史遺留問題多，且集團(tuán)公司成立較晚，處于探索階段，再加上A集團(tuán)人力資源部人手有限，難以對(duì)子分公司有效管理。對(duì)于子公司的管理控制，停留在業(yè)績(jī)合同考核管理和領(lǐng)導(dǎo)班子的考核管理。（二）、薪酬和績(jī)效考核體系沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，缺乏公平性和激勵(lì)性。A集團(tuán)對(duì)于各子公司工工資總額和定崗定編上沒有控制，導(dǎo)致各企業(yè)工資制度千差萬別，職工收入差別很大，薪酬激勵(lì)的側(cè)重點(diǎn)大不相同，不能反映集團(tuán)公司的激勵(lì)導(dǎo)向，職工收入水平與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益不緊密。（三）、沒有建立完善的人才共享和人才儲(chǔ)備機(jī)制。A集團(tuán)在發(fā)展過程中，各子公司很多專業(yè)人才流失，員工老齡化。由于薪酬水平嚴(yán)重偏低，對(duì)中高級(jí)管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、現(xiàn)代物流人才和投融資人才缺乏吸引力，造成企業(yè)核心人員斷層。（四）、對(duì)派出人員的管理處于摸索階段，定位不清晰。A集團(tuán)對(duì)有的子公司委派了財(cái)務(wù)總監(jiān)，且各子公司的領(lǐng)導(dǎo)班子都由集團(tuán)任命。集團(tuán)對(duì)派出人員的選拔標(biāo)準(zhǔn)不明確，考核的指標(biāo)也不清晰，在制定激勵(lì)方案時(shí)遇到