沃爾瑪供應鏈系統(tǒng)要點

1、沃爾瑪供應鏈系統(tǒng)WalmartSavemoney.Livebetter.沃爾瑪供應鏈系統(tǒng)一、公司簡介沃爾瑪百貨有限公司，由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在美國阿肯色州成立。經過40余年的發(fā)展，沃爾瑪百貨有限公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前沃爾瑪在全球10個國家開設了超過5000家商場，員工總數160多萬，分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國和英國10個國家。每周光臨沃爾瑪的顧客近一億四千萬人次。在短短幾十年間，它從鄉(xiāng)村走向城市，從北美走向全球，由一家小型折扣商店發(fā)展成為世界上最大的零售企業(yè)。1979年沃爾瑪的年收入第一

2、次超過10億美元。到1993年，它一周的營業(yè)額就達到10億美元，而到2001年，它每一天半就周轉10億美元。1991年沃爾瑪以326億美元的銷售額成為全美零售業(yè)的銷售冠軍。2002年財富評選的500強中，沃爾瑪更是以2189.12億美元的銷售收入位居首位，并且2004年沃爾瑪全球的銷售額達到2852億美元，連續(xù)多年榮登財富雜志世界500強企業(yè)和“最受尊敬企業(yè)”排行榜。沃爾瑪如何能在如此短的時間內不斷壯大，超越對手，坐上世界零售企業(yè)的頭把交椅呢?沃爾瑪強大的供應鏈管理在其發(fā)展過程中起到了舉足輕重的作用。沃爾瑪的發(fā)展歷程： 50年代沃爾瑪誕生 60年代沃爾瑪的初期發(fā)展 70年代全美最大的區(qū)域性零售

3、公司 80年代全美最大折扣百貨連鎖公司 90年代全美和世界零售業(yè)第一21世紀0104年世界500強第一二、沃爾瑪供應鏈管理的構成集中的配送系統(tǒng)和高效的運輸系統(tǒng)有效的商品配送是保證沃爾瑪達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉及費用的核心。沃爾瑪的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，負責供貨給4個州的32家商場，集中處理公司所銷商品的40%。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數量也不斷增加川。90年代初達到20個，總面積約160萬平方米。整個公司銷售8萬種商品，年銷售額1300多億美元，其85%的商品由這些配送中心供應，沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)如圖所示：沃爾瑪的自動補貨系統(tǒng)采用條形碼技術，

4、射頻數據通訊技術和電腦系統(tǒng)自動分析并建議采購量使得自動補貨系統(tǒng)更加準確、高效，降低了成本，加速了商品流轉以滿足顧客需要。沃爾瑪的送貨車隊也是全美最大的。90年代初沃爾瑪有2000多輛牽引車頭，1萬多個拖車車廂，5000名員工，3700名司機，車隊每年運輸次數達77.5萬輛次，并創(chuàng)下了310萬公里無事故記錄。車隊采用電腦進行車輛調度并通過全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對車輛進行定位跟蹤。許多大連鎖公司，包括凱瑪特和塔吉特，都是將運輸工作包給專業(yè)貨運公司，以為這樣可以降低成本，但沃爾瑪一直堅持擁有自己的車隊和自己的司機，靈活地為一線商店提供最好的服務。沃爾瑪通常每天一次為每家分店送貨，而凱瑪特平均5天一次;沃爾

5、瑪的商店通過電腦向總部訂貨，平均只需兩天就可以補貨，如果急需，則第二天即可到貨。這使得沃爾瑪在其競爭對手不能及時補貨時，而其貨架總是保持充盈，從而贏得競爭優(yōu)勢。沃爾瑪的物流配送系統(tǒng)：沃爾瑪的車隊還采用一系列科學的合理的運輸策略，如滿車（柜）運輸，散貨裝車，晚間送貨，按預約準時送貨，以及配送中心提供回程提貨運輸折扣，供應商按訂單要求備貨和按預約時間準時送貨，同時降低了沃爾瑪和供應商的運營成本。產銷一體化供應商參與了企業(yè)價值鏈的形成過程，對企業(yè)的經營效益有著舉足輕重的影響。建立戰(zhàn)略性合作伙伴關系是供應鏈管理的重點。供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈上下游企業(yè)的無縫聯(lián)接與合作。企業(yè)供應鏈合作關系的建立是一

6、個復雜的過程。沃爾瑪與供應商建立合作伙伴關系經歷了一個較長的艱難的過程。在眾多的供應商眼里，沃爾瑪一直是以強硬的令人生畏的形象出現(xiàn)。早在80年代初，沃爾瑪采取了一項政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價降低2%一6%，正好相當于銷售代理的傭金數，如果制造商不同意，沃爾瑪就終止與其合作。一些供應商怕引起連鎖反應不同意減價，并為此在新聞界展開了一場譴責沃爾瑪的運動。直到80年代末，技術進步提供了更多可督促制造商降低成本，削減價格的手段，沃爾瑪才不必總引起公眾的公開對抗。沃爾瑪開始全面改善與供應商的關系，主要是通過計算機聯(lián)網和電子數據交換系統(tǒng)，與供應商共享信息，從而建

7、立伙伴關系。其中最典型的例子就是沃爾瑪與寶潔的伙伴關系建立。在經濟蕭條時期，一直有“自我擴張欲的家伙”之稱的寶潔，企圖控制沃爾瑪對其產品的銷售價格和銷售條件，沃爾瑪也不示弱，針鋒相對，威脅終止寶潔公司產品的銷售或留給其最差的貨架位置，彼此之間沒有信息共享，沒有合作計劃，沒有系統(tǒng)的協(xié)調，關系一度緊張。直到80年代中期，這種敵對關系才有所改變。寶潔的高級職員拜訪了當時初具規(guī)模的沃爾瑪，雙方就建立一個全新的供應商和零售商關系達成了協(xié)議，其中最重要的成果就是建立電腦互聯(lián)網共享信息，即寶潔公司可以通過電腦監(jiān)視其產品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然后據此調整它們的生產和銷售計劃，從而大幅提高了經營效率。

8、10多年過去了，沃爾瑪和寶潔建立的長久的伙伴關系已成為零售商和制造商關系的標準。這一關系基于雙方成熟的依賴度:沃爾瑪需要寶潔的品牌，而寶潔需要沃爾瑪建立的顧客通道。沃爾瑪與供應商努力建立伙伴關系的另一做法是為關鍵供應商在店有時還讓這些供應商自行設計布置自己商品的展示區(qū)，旨在店內造成一種更吸引，更專業(yè)化的購物環(huán)境。拉動式的供應鏈模式沃爾瑪經過長期的實踐和完善，于20世紀90年代就已建立起從供應商到配送中心到銷售門店的較為完備的供應體系，而系統(tǒng)能成功運轉首先得益于它有較為科學合理的供應鏈流程，即拉動式供應鏈。沃爾瑪在美國己建立60多個配送中心，這些配送中心包括六種形式，分別處理不同品種商品的配送業(yè)

9、務。其運作流程是:供應商將商品送到配送中心后，經過核對采購計劃、進行商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。提出要貨計劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號的標簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺人員取出后也送到傳送帶上。一般情況下，商店要貨的當天就可以將商品送出。傳統(tǒng)基于貨物的物流系統(tǒng)一般缺乏需求的“預見性”，即供應鏈中某些部分的管理者不知道上游或下游的需求量、供應量或當前存貨量等方面的情況。由此，鏈中的每個環(huán)節(jié)被迫預測需求并建立緩沖庫存來試圖控制體系內的不確定性，而這樣做是以損耗整個供應鏈效益為代價的。解決可見性問題，最有效的方法是盡可能接近實時

10、地得到需求提示，使上游供應商更有可能對需求作出反應。沃爾瑪的供應鏈則正是以此為基礎建立的，即物流是由顧客購買引起，由顧客決定買什么，買多少，以及何時購買。然后，零售商根據商品的銷售情況，制定訂貨計劃和進行訂貨;而生產商則根據訂單來安排生產。這樣就使供應鏈各環(huán)節(jié)的活動建立在科學、合理的基礎上，各成員通過減少存貨、更好的能力使用，更少的缺貨形成整個供應鏈的競爭力。這也是和當今商品流通領域中顧客需求個性化、多樣化及定制化的潮流相一致的。完備的信息系統(tǒng)信息共享是實現(xiàn)供應鏈管理的基礎。供應鏈的協(xié)調運行建立在節(jié)點主體間高質量的信息傳遞與共享的基礎上，因此，有效的供應鏈管理離不開信息技術的可靠支持。在沃爾瑪

11、除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統(tǒng)。沃爾瑪的電子信息通信系統(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過了電信業(yè)巨頭美國電報電話公司。沃爾瑪是第一個發(fā)射和使用自有通信衛(wèi)星的零售公司。它在本頓威爾總部的信息中心，1.2萬平方米的空間裝滿了電腦，僅服務器就有200多個。截止90年代初，沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上就已經投資了7億美元。80年代初，沃爾瑪較早地開始使用商品條碼和電子掃描器實現(xiàn)存貨自動控制。采用商品條碼可代替大量手工勞動，不僅縮短了顧客結賬時間，更便于利用計算機跟蹤商品從進貨到庫存、配貨、送貨、上架、售出的全過程，及時掌握商品銷售和運行信息，加快商品流轉速度。80年代末，沃爾瑪開始利用電

12、子數據交換系統(tǒng)（EDI）與供應商建立自動訂貨系統(tǒng)。該系統(tǒng)又稱為無紙貿易系統(tǒng)，通過計算機聯(lián)網，向供應商提供商業(yè)文件，發(fā)出采購指令，獲取收據和裝運清單等，同時也使供應商及時精確地把握其產品銷售情況。1990年沃爾瑪己與1800家供應商實現(xiàn)了電子數據交換，成為EDI技術的全美國最大用戶。沃爾瑪還利用更先進的快速反應系統(tǒng)代替采購指令，真正實現(xiàn)了自動訂貨，此系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。正是依靠先進的電子通信手段，沃爾瑪才做到了商店的銷售與配送中心保持同步，配送中心與供應商保持同步。三、沃爾瑪供應鏈管理的競爭策略顧客需求管理是沃爾瑪供應鏈管理成功的基礎零售業(yè)是直接

13、與最終消費者打交道的行業(yè)，顧客決定一切，如果企業(yè)不以滿足消費者需要為中心是無法生存下去的。這一點沃爾瑪公司理解得最為透徹“讓顧客滿意”始終排在沃爾瑪公司目標的第一位，“顧客滿意是保證我們未來成功與成長的最好投資”，是公司的基本經營理念。沃爾瑪每周都對顧客期望和反映進行調查，管理人員根據計算機信息系統(tǒng)收集的信息，以及通過直接調查收集到的顧客期望，及時組織采購，更新商品，改進商品陳列擺放，營造舒適的購物環(huán)境。顧客需求管理使沃爾瑪相對于其它供應鏈主體更貼近消費者、了解消費者，更能及時和真實地反饋消費者信息，進而使它超越“商業(yè)零售企業(yè)”的純粹等待上游廠商供貨、組織配送的現(xiàn)狀。沃爾瑪通過對消費者信息的掌

14、握，直接參與到上游廠商的生產計劃中去，與上游廠商共同商討和制定產品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產品研發(fā)和質量控制方面的工作，將消費者的意見迅速反映到生產中，這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產品目錄或者商談合同時，沃爾瑪的貨架上已經開始熱銷這款產品了。將顧客需求管理作為供應鏈管理的起點和源動力，使它一直保持了良好的商品結構，并與供應商結成了穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關系，這是沃爾瑪供應鏈管理成功的基礎。沃東瑪申目供應鍵的本土化策略1、地方貼近沃爾瑪在中國有三種形式的商店：購物廣場、山姆會員店和社區(qū)店。通常，食品和日用品在沃爾瑪中國的購物廣場里

15、各占一半，而沃爾瑪美國購物廣場以日用商品為主。在華北，食品和日用商品的比例大約是6：4，跟華南的情況相反。沃爾瑪中國購物廣場的商品結構反映了地方貼近策略。以深圳蛇口的購物廣場為例，第一層主要是新鮮農產品、肉類和包裝食品。因為當地居民喜歡親自挑選活魚海鮮，在深圳的沃爾瑪店通常設有巨大的海鮮柜臺。銷售方式也體現(xiàn)了人入鄉(xiāng)隨俗策略。最初，蛇口店的化妝品銷售并不理想，但在增加了演示臺之后，銷量立即改觀，不少價格高達800元一套的化妝品也賣得很好。此外，沃爾瑪發(fā)現(xiàn)，中國顧客不僅對價錢很在乎，對質量和品牌同樣挑剔。僅有的兩家沃爾瑪社區(qū)店都在深圳，位于不宜開設購物廣場的地段。社區(qū)店內食品占80%，日常用品占2

16、0%。深圳蜜湖山姆俱樂部店是沃爾瑪中國店中業(yè)績最好的一家，2004年銷售額已達到8億元，每人次購買額超過300元。2、選址為了做到“天天平價”，沃爾瑪在各方面都追求低成本，其中包括選址。在美國，沃爾瑪店通常位于郊區(qū)；當它第一次進入北京時，也采取了同樣的手法。北京的第一家沃爾瑪店位于石景山區(qū)，距離北京城市中心的天安門廣場大約20千米。第二家北京店雖然位于中關村，但因為不靠近主街，不易被購物者發(fā)現(xiàn)。這些選擇都是出于低租金考慮。相反，家樂福通常將店鋪放到人流擁擠的商業(yè)區(qū)，因為它知道中國仍然是一個以城區(qū)為居住和消費中心的國家。第三家北京店于2005年12月在宣武門開張，表明沃爾瑪在中國的選址戰(zhàn)略正從以

17、郊區(qū)為中心向以市區(qū)為中心轉移。沃爾瑪瞄準了宣武門周邊2.5千米范圍內的32萬居民，預計實現(xiàn)日營業(yè)額56萬元。然而，這家店可能成為最后一家被容許在北京中心城區(qū)開設的大型購物廣場，因為北京市政府已經意識到，購物中心在中心城區(qū)過分集中帶來了巨大的交通問題。3、本地進貨盡管沃爾瑪的貨架上充斥著美國品牌，但是幾乎所有商品都是中國制造的。沃爾瑪中國總部設在深圳。除了經營56家商店，它在華南的深圳和華北的天津有兩個配送中心，在各省設有辦事處。沃爾瑪各省辦事處負責購買煙酒等本地貨物，也從當地生產商那里購買新鮮食品。沃爾瑪在每一個經營零售中心的城市都有采購代理，因為很多商品需要向當地政府許可的廠家購買，從外地引

18、進的貨物不多。沃爾瑪中國購物廣場中90的商品是當地品牌，而沃爾瑪美國店則以經營全國品牌著稱。地方采購比重過高造成供應鏈的地區(qū)分隔嚴重，給沃爾瑪的配送和供應鏈管理帶來不小的難度。不過，沃爾瑪盡可能在“天天平價”基礎上給消費者提供最廣泛的選擇。其全國范圍的采購和集中配送所擁有的靈活性和高效性是達到這一目標的關鍵。4、低價采購美國財富雜志記者克萊?錢德靳在他的文章中寫到沃爾瑪重慶超級百貨商店，男裝夾克售價在60元左右，正裝鞋不到40元，而3年前的價格是現(xiàn)在的3倍。在這些商品上通常都有標簽標明本商品的沃爾瑪采購員從供貨商身上“砍掉”了多少利潤。在云南紅酒的總部，一名業(yè)務員說，為了贏得沃爾瑪的生意，公司

19、不得不將價格降低15%。按克萊?錢德勒的話說，就像在美國一樣，中國的供貨商難以搞清楚沃爾瑪的擁抱究竟是“熱烈擁抱”還是“死亡之手”。不過，考慮到中國商品的物流成本占據商品成本的60%左右，云南紅酒如果能從供應鏈中節(jié)約物流成本，降價15%也能無損贏利。5、回程載貨沃爾瑪在中國的供應鏈早先以深圳配送中心為中心，2003年天津配送中心建成之后，北方地區(qū)的配送由天津配送中心負責。沃爾瑪不要求那些僅對當地店供貨的生產商使用它的配送中心，但鼓勵在全國范圍銷售的供應商使用其配送中心；因為供應商向單獨一家沃爾瑪店送貨不如通過沃爾瑪配送中心向全國各地的沃爾瑪店發(fā)貨更合算。對于向配送中心送貨有困難但希望在沃爾瑪全

20、國各地商店銷售其產品的供應商，沃爾瑪為它們提供回程載貨服務，從而讓這些供貨商的產品到達原本無法達到的市場。沃爾瑪（中國）相信，利用配送中心和回程載貨服務是有效的，這使得沃爾瑪（中國）能夠控制它的供應鏈。除了外包貨運服務，沃爾瑪（中國）直接管理供應鏈的其他所有環(huán)節(jié)。6、信息系統(tǒng)保存記錄對于以本地購貨、本地消費為中心的供應鏈至關重要。沃爾瑪（中國）開業(yè)初期，每一筆訂貨單包括21個文件。每個店必須手寫自己的貨單、支票等?，F(xiàn)在，沃爾瑪要求中國供應商使用它的訂貨和補貨系統(tǒng)“零售聯(lián)接”，這一系統(tǒng)是供應商與沃爾瑪之間的電子交易平臺，供應商借助它可以即時獲取商品銷售、庫存等信息?！傲闶勐?lián)接”可謂是沃爾瑪供應鏈

21、管理的核心。在中國，雖然“零售聯(lián)接”的應用不像美國那么嚴格，但是其規(guī)則基本與美國相同?！傲闶勐?lián)接”無疑改變了零售商與供應商之間的關系。在中國，零售商與供應商關系多年來建立在人際關系之上，轉向無人參與的電子交易對它們來說既是基于技術上的，也是基于文化上的調整。7、積極的關系營銷9年多來，沃爾瑪通過和專業(yè)協(xié)會、合資伙伴、供應商和政府官員合作，經營并積極擴大了在中國的零售業(yè)務。為了克服配送和供應鏈管理的難題，供應鏈管理者需要創(chuàng)造力，也需要耐心。沃爾瑪的經驗顯示，即使最嚴重的問題也可能演變?yōu)闄C會。比如，沃爾瑪通過案例分析教育它的供應商如何優(yōu)化管理從而降低成本，結果是雙方受益。沃爾瑪還參與有政府機構參加

22、的開放和標準化討論。通過參與這些討論，沃爾瑪獲得了與地方和中央政府官員直接交流的機會。四、沃爾瑪的供應鏈在中國面臨的競爭挑戰(zhàn)沃爾瑪的現(xiàn)代化供應鏈模式在美國運作良好，但用在交通基礎設施還處在發(fā)展中的中國就未必一帆風順。一個典型的例子是上海店的斷貨風波。在開張后的一個月里，沃爾瑪上海購物廣場受到不少顧客的抱怨。顧客表示，在沃爾瑪買不到方便面之類的商品，這實在難以想象。1、斷貨風波沃爾瑪上海店2005年7月開張。進入上海市場無疑是這個美國零售業(yè)巨頭在中國的一個里程碑式的勝利，因為上海的中外零售企業(yè)之間的競爭己經相當激烈，當地政府曾經考慮限制新的外國零售商進入。然而，開張后不久，顧客就發(fā)現(xiàn)食品區(qū)的方便

23、面、飲料和調料貨架上貼著“缺貨”標簽。更糟糕的是，缺貨持續(xù)了幾個星期。在一個生產過剩的時代，顧客很難理解像沃爾瑪這樣著名的商店還會經常出現(xiàn)缺貨的現(xiàn)象。沃爾瑪上海店的一位發(fā)言人說，很多日常用品由深圳配送中心送貨，時間難以掌握。畢博咨詢公司董事總經理張實華則指出，當后端的配送體系無法充分發(fā)揮作用時，門店的價格調整不如競爭對手迅速，這是沃爾瑪在中國被動的主要原因。沃爾瑪目前56家的店鋪數量遠不能使其建立在深圳與天津的兩個龐大的物流配送中心充分發(fā)揮其作用。2、嚴格的供貨商政策對于沃爾瑪的采購方式，上海的一些供貨商大不習慣。其他零售商要求他們在某一時段內將貨送到，從而給供應商一定的靈活性；沃爾瑪則要求它的供貨商在規(guī)定時間送貨，送晚了就拒收。上海一名本地供貨商說，因為交通和其他因素，有一次他的貨物晚到11分鐘，沃爾瑪就拒絕收貨。他只能再作計劃，重新發(fā)貨。由于他們沒有自己的運輸力量，面對這么一個嚴格體系，一些第三方物流公司也不愿意幫他們送貨。沃爾瑪解釋說：“我們的庫存管理是十分嚴格的，有自己的運作方式。目前己經在浦東尋找到一個倉庫，可以容納更多的庫存。但是倉庫運作也是需要成本的，