中原油田預(yù)算管理模式案例分析

1、總論（一） 中原油田背景介紹1.宏觀背景介紹2008年爆發(fā)的金融危機(jī)對世界各國造成了巨大損失，延緩世界經(jīng)濟(jì)增長的步伐。危機(jī)過后，各國都在查找下一輪經(jīng)濟(jì)增長的動力，并開頭大力關(guān)注對國民經(jīng)濟(jì)進(jìn)展和國家平安具有重大影響力的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的培育。新能源產(chǎn)業(yè)是與石油行業(yè)最為親密的產(chǎn)業(yè)。由于各國政府在環(huán)保上都提出了較高的要求，且石油屬于不行再生資源，經(jīng)濟(jì)進(jìn)展中僅靠石油作為主要能源無疑存在供不應(yīng)求和環(huán)保壓力大的風(fēng)險，所以國際大石油公司紛紛將新能源產(chǎn)業(yè)納入了各自的進(jìn)展方向。因此，我國也將進(jìn)展新能源等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)提高到了前所未有的高度，國內(nèi)石油巨頭已經(jīng)開頭進(jìn)軍新能源產(chǎn)業(yè)。2011年2月20日,汽、柴油價格每噸

2、均上調(diào)350元。2011年04月07日發(fā)改委打算將汽柴油出廠價格每噸分別上調(diào)500元和400元，全國平均90號汽油和0號柴油每升分別提高0.37元和0.34元。航空煤油同期每噸上調(diào)500元。由于美元匯率大漲以及美國不利經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)引發(fā)需求擔(dān)憂，國際油價2011年6月15日大幅下跌，紐約油價跌幅達(dá)到4.59。2.微觀背景介紹中國石油化工股份有限公司中原油田分公司（簡稱中原油田），又稱中原油田勘探局。是一個集油氣勘探開發(fā)、建筑工程、煉油化工、油氣銷售和機(jī)械制造于一體的綜合性國家控股的集團(tuán)公司。它是石油會戰(zhàn)體制下形成的最終一個油田，按當(dāng)時“先生產(chǎn)后生活”的組織模式，廠礦遠(yuǎn)離城鎮(zhèn)，地處偏僻，施工作業(yè)多在野

3、外?？偛课挥诤幽鲜″ш柺?，主要勘探開發(fā)區(qū)域是東濮凹陷、四川普光氣田和內(nèi)蒙探區(qū)。中原油田于1975年發(fā)覺，1979年投入開發(fā)，原隸屬于中國石油自然氣總公司，1998年石油與石化兩大集團(tuán)重組后，歸屬于中國石油化工集團(tuán)公司，1998年其業(yè)務(wù)范圍橫跨13個行業(yè)，在冊員工8.7萬人，直屬二級單位346個，銷售收入56.15億元，資產(chǎn)總額170億元，凈資產(chǎn)90億元。截至2010年底，中原油田累計(jì)生產(chǎn)原油1.29億噸、自然氣451.5億立方米，上交稅費(fèi)535億元，為國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)和地方經(jīng)濟(jì)進(jìn)展做出了樂觀貢獻(xiàn)。（二） 預(yù)算管理的概念預(yù)算管理是指將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以及預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實(shí)現(xiàn)的

4、企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程。它由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算把握、預(yù)算考評四個環(huán)節(jié)組成，他們構(gòu)成了預(yù)算管理的循環(huán)，這一循環(huán)的載體即預(yù)算。預(yù)算管理循環(huán)圖（三） 預(yù)算管理的目標(biāo)作為資源開采企業(yè),油氣生產(chǎn)經(jīng)營活動具有肯定的特殊性,特殊是油價與國際油價基本接軌后,油氣產(chǎn)品收入已成為油田生產(chǎn)經(jīng)營的不行控因素,因此,中原油田如何圍繞“把握成本”科學(xué)編制預(yù)算,促使企業(yè)達(dá)到降本增效目的,已成為中原油田迫切需要解決的現(xiàn)實(shí)問題。為此，2010年中原油田樹立“一切成本都可以降低、一切費(fèi)用都可以挖潛、一切工作都可以提效”的理念，在“分、比、挖、評、促、考” 6個環(huán)節(jié)，充分調(diào)動全員挖潛增效、降本減費(fèi)的樂觀性，實(shí)現(xiàn)發(fā)覺成本、開發(fā)

5、成本、操作成本和社區(qū)費(fèi)、管理費(fèi)分別降低10%的目標(biāo)。為了確定中原油田將來幾年的預(yù)算管理目標(biāo)，對中原油田的內(nèi)外部競爭環(huán)境及自身的競爭實(shí)力進(jìn)行爭辯，形成SWOT因素分析表。機(jī)會威逼國際石油資源量和可采儲量呈增加趨勢，石油供總大于需的形勢為中原油田進(jìn)展供應(yīng)機(jī)遇；中國加入WTO后，有利于開拓國際市場；國內(nèi)石化產(chǎn)品需求空間大，增長速度快；國家能源戰(zhàn)略的實(shí)施，中石化整體進(jìn)展部署有利于中原油田的進(jìn)展。國際石油市場和石油資源競爭激烈；依據(jù)加入WTO的承諾，關(guān)稅減讓、市場準(zhǔn)入的影響逐步增大，國內(nèi)市場將國際化，競爭進(jìn)一步加??；國際油價隨政治、經(jīng)濟(jì)局勢變化、波動趨勢不明朗；中原油田跨國經(jīng)營的地區(qū)政治壓力和風(fēng)險大。優(yōu)

6、勢劣勢中石化其次大石油生產(chǎn)基地，國內(nèi)石油重要的供應(yīng)商之一；良好的勘探基礎(chǔ)和資源潛力；一體化經(jīng)營擁有較強(qiáng)的抵制行業(yè)周期波動風(fēng)險的力量。整體規(guī)模與國際國內(nèi)大石油公司差距大；自主創(chuàng)新力量較差；中原油田屬于簡單斷塊油田，油氣埋藏深、開采難度大、投入成本高；企業(yè)管理水平與國際石油公司相比差距明顯。SWOT戰(zhàn)略選擇模型 機(jī)會 劣勢 優(yōu)勢威逼中原油田面臨的環(huán)境機(jī)會大于威逼，內(nèi)部力量與國內(nèi)外其他大油田相比處于劣勢，結(jié)合SWOT戰(zhàn)略選擇模型，中原油田處于其次象限，應(yīng)當(dāng)接受由穩(wěn)健型戰(zhàn)略為主，成長型和緊縮型戰(zhàn)略為輔的戰(zhàn)略組合，通過實(shí)施油氣主業(yè)有效進(jìn)展戰(zhàn)略，加大勘探開發(fā)力度、擴(kuò)充企業(yè)國內(nèi)油氣資源份額；加強(qiáng)國際化經(jīng)營，

7、進(jìn)一下共享世界石油資源；進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)多元化進(jìn)展以應(yīng)對外部威逼；同時還可以選擇科技攻關(guān)、人力資源開發(fā)等幫助戰(zhàn)略。這一組合可以充分利用環(huán)境機(jī)會和企業(yè)優(yōu)勢，規(guī)避化境威逼，克服企業(yè)，不斷提升企業(yè)核心競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)進(jìn)展。依據(jù)SWOT因素分析表和石油和化學(xué)工業(yè)“十二五”進(jìn)展指南中確立的將來5年石油和化學(xué)工業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，中原油田預(yù)算管理的目標(biāo)可歸納為：1.保持公司的平穩(wěn)較快增長，年均增速保持在10%以上；2.自主創(chuàng)新力量顯著增加；3.優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；4.節(jié)能環(huán)保躍上新臺階。5.提升質(zhì)量品牌競爭力，企業(yè)主要產(chǎn)品質(zhì)量接近或達(dá)到國際先進(jìn)水平；6.以最小的投入來保證決策目標(biāo)(油氣產(chǎn)量)的

8、實(shí)現(xiàn)。預(yù)算管理模式(一) 預(yù)算管理模式簡介預(yù)算管理模式包括：以銷售為核心的預(yù)算管理模式、以利潤為核心的預(yù)算管理模式、以成本為核心的預(yù)算管理模式和以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式。企業(yè)在具體實(shí)施過程中，可以單獨(dú)接受一種模式。但是預(yù)算管理重點(diǎn)因企業(yè)狀況不同，企業(yè)也可以接受幾種模式同時結(jié)合運(yùn)用。在實(shí)際工作中，很少看到某個企業(yè)單純的接受某一種預(yù)算管理模式，而是將這幾種預(yù)算管理模式結(jié)合運(yùn)用。以下是關(guān)于這四種預(yù)算管理模式的比較：各種預(yù)算管理模式比較表模式適用范圍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)以銷售為核心1.以快速成長為目標(biāo)的企業(yè)2.處于市場增長期的企業(yè)3.季節(jié)性經(jīng)營的企業(yè)1.符合市場需求，能夠?qū)崿F(xiàn)以銷定產(chǎn)。2.有利于削減資金沉淀

9、，提高資金使用效率。3.有利于不斷提高市場占有率，是企業(yè)快速成長。1.可能會造成產(chǎn)品過度開發(fā)，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)進(jìn)展。2.可能會忽視城北降低，不利于提高企業(yè)利潤。3.可能會過度賒銷，增加企業(yè)壞賬損失。以利潤為核心1.以利潤最大化為目標(biāo)的企業(yè)。2大型企業(yè)集團(tuán)的利潤中心。1.有助于使企業(yè)管理方式由直接管理轉(zhuǎn)向間接管理。2.明確工作目標(biāo)，激發(fā)員工工作的樂觀性。3.有利于增加企業(yè)集團(tuán)的綜合盈利力量。1.可能引發(fā)短期行為，忽視企業(yè)長遠(yuǎn)進(jìn)展。2.可能引發(fā)冒險行為，3.可能引發(fā)虛假行為。以成本為核心1.產(chǎn)品處于市場成熟期的企業(yè)。2. 大型企業(yè)集團(tuán)的成本中心。1.有利于促使企業(yè)實(shí)行降低成本的各種方法，降低成本，提

10、高盈利水平。2.有利于企業(yè)實(shí)行低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，擴(kuò)大市場占有率，提高企業(yè)成長速度。1.可能會只顧降低成本，而忽視新產(chǎn)品開發(fā)。2.可能會只顧減低成本，而忽視產(chǎn)品質(zhì)量。以現(xiàn)金流量為核心1.產(chǎn)品處于市場衰退期的企業(yè)。2.財(cái)務(wù)困難的企業(yè)。3.重視現(xiàn)金回收的企業(yè)。1.有利于增加現(xiàn)金流入。2.有利于把握現(xiàn)金流出。3.有利于實(shí)現(xiàn)資金收支平衡。4.有利于盡快擺脫財(cái)務(wù)危機(jī)。1.預(yù)算中支配的資金投入較少，不利于企業(yè)高速進(jìn)展。2.預(yù)算思想比較保守，可能錯過企業(yè)進(jìn)展的有力時機(jī)。（二） 中原油田所接受預(yù)算管理模式1.預(yù)算管理模式依據(jù)對中原油田自身狀況與所處環(huán)境的分析，我們認(rèn)為中原油田是以成本為核心的預(yù)算管理模式。緣由如下

11、：(1) 當(dāng)今市場競爭日益激烈，石油資源短缺現(xiàn)象越來越嚴(yán)峻，石油作為一種不行再生的戰(zhàn)略資源，其開發(fā)和利用在國民濟(jì)中占有重要地位，因而我國始終對石油公司實(shí)行了產(chǎn)量配置、指導(dǎo)、下達(dá)成本指標(biāo)和投資方案審批等特殊政策。由于受制于量與價格的雙重調(diào)控，中原油田依據(jù)市場變化，自主支配生產(chǎn)經(jīng)營的意愿和力量都很有限，而使得其管理的重點(diǎn)偏重于生產(chǎn)運(yùn)行過程中的成本把握。在這的背景下，中原油田的預(yù)算管理自然就選擇了以成本為中心的預(yù)算管理模式。 (2) 面對競爭激烈的國際市場，中原油田只能依靠價格、成本優(yōu)勢取勝，而價格的競爭歸根到底又是成本的競爭。成本競爭就需要企業(yè)實(shí)行切實(shí)可行的成本把握措施。而成本預(yù)算就是一種重要的內(nèi)

12、部把握工具，有利于將成本的事前、事中與事后把握有機(jī)結(jié)合起來，充分發(fā)揮成本把握措施的效果。 (3) 中國石油化工集團(tuán)公司作為投資中心，中原油田作為成本中心來管理。明顯，對于中原油田管理的主要內(nèi)容就是對以采油廠為主體的成本中心的管理。由此，也就奠定了成本預(yù)算在中原油田預(yù)算體系中的核心地位。 綜上所述，中原油田選擇以成本為中心的預(yù)算管理模式有其歷史必定性，樂觀的現(xiàn)實(shí)意義，這主要是由油田企業(yè)現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營狀況和進(jìn)展水平所打算的。隨著中原油田進(jìn)一步向國際化、集約化方向進(jìn)展，還可能會選擇更先進(jìn)和更適合行業(yè)特點(diǎn)的管理模式和管理手段。2. 成本預(yù)算管理模式的內(nèi)容 中原油田把成本管理作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，組織財(cái)務(wù)管理和

13、技術(shù)人員以油藏經(jīng)營管理區(qū)為管理單元，細(xì)化成本管理的每個環(huán)節(jié)和過程，建立起系統(tǒng)的成本預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)。橫向：將油藏經(jīng)營管理區(qū)可把握總成本分解為9大類、37個項(xiàng)、164個把握點(diǎn)。9大類即：電費(fèi)；作業(yè)費(fèi)；材料費(fèi)；青苗賠償費(fèi)；設(shè)備修理費(fèi)；管線電纜維護(hù)費(fèi)；外部運(yùn)輸費(fèi)；廠內(nèi)部勞務(wù)；其他雜費(fèi)。依據(jù)9大類因素占成本比重的差異，確定日常預(yù)算把握的優(yōu)先挨次和工作重點(diǎn)?？v向：依據(jù)成本預(yù)算把握責(zé)任人的不同，形成油藏經(jīng)營管理區(qū)、班組、單臺設(shè)備三級把握網(wǎng)絡(luò)，將每項(xiàng)費(fèi)用落實(shí)、承包到個人，實(shí)行成本“月預(yù)算、旬分析、日清清日結(jié)”的動態(tài)管理。建立成本預(yù)算倒逼機(jī)制，實(shí)施節(jié)點(diǎn)管理，查找成本把握點(diǎn)和增效點(diǎn)，配套實(shí)施成本管理分因素把握量化評

14、價體系，確保成本管理分因素把握工作落實(shí)到位。 三、 預(yù)算管理流程（一） 預(yù)算編制近年來，中原油田在成本預(yù)算管理上進(jìn)行了大膽嘗試，探究出了一套科學(xué)的預(yù)算編制方法，取得了初步成效。 中原油田企業(yè)的預(yù)算管理的目標(biāo)就是以最小的投入來保證決策目標(biāo)(油氣產(chǎn) 量)的實(shí)現(xiàn)。為此他們實(shí)行了“三個優(yōu)化，三個平衡”的預(yù)算編制方法：“三個憂化”就是在油氣產(chǎn)量指標(biāo)確定以后，由地質(zhì)、工程、財(cái)務(wù)等部門一起通過評價和優(yōu)選，達(dá)到對產(chǎn)量結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、對地質(zhì)開發(fā)方案的優(yōu)化和對措施結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，使其最大可能的滿足產(chǎn)量和效益指標(biāo)的要求?！叭齻€平衡”就是依據(jù)優(yōu)化后的實(shí)施方案，組織各生產(chǎn)單位和職能部門進(jìn)行工作量預(yù)算平衡、物料預(yù)算平衡和外委外雇

15、項(xiàng)目預(yù)算平衡。在此基礎(chǔ)上，編制出財(cái)務(wù)預(yù)算。在預(yù)算編制過程中，重點(diǎn)抓好了以下5個環(huán)節(jié)的工作。 1三個優(yōu)化 “三個優(yōu)化”是結(jié)合產(chǎn)量、成本、油價三要素對不同方案進(jìn)行選優(yōu)的過程，是編制財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)工作。(1) 優(yōu)化產(chǎn)量結(jié)構(gòu)，原油產(chǎn)量可分為新井產(chǎn)量、老井措施產(chǎn)量和老井自然產(chǎn)量，三種產(chǎn)量結(jié)夠的成本水平不同，不同的產(chǎn)量結(jié)構(gòu)組合給企業(yè)帶的效益也不同。假如油價較高，就可以多支配成本相對較高的老井措施產(chǎn)量方案，緩解老井自然產(chǎn)量的壓力，實(shí)現(xiàn)增產(chǎn)增收；假如油價降低，則需要降低老井措施產(chǎn)量，相應(yīng)增加成本較低的新井產(chǎn)量的比例，實(shí)現(xiàn)降本增效。(2) 優(yōu)化地質(zhì)開發(fā)方，在可采儲量的開發(fā)動用過程中。對地質(zhì)、產(chǎn)能建設(shè)、工藝、面配

16、套等方案和設(shè)計(jì)進(jìn)行全面優(yōu)化，要求每個項(xiàng)目都要拿出多個方案，通過科學(xué)評價，從中優(yōu)選高效方案付諸實(shí)施。 (3) 優(yōu)化措施類型，中原油田增加油氣產(chǎn)量接受了不同的增產(chǎn)措施，不同類型的增產(chǎn)措施帶來的投人產(chǎn)出也不同，在優(yōu)化過程中，并不肯定是產(chǎn)出越高的措施效益最好，要依據(jù)原油產(chǎn)量和效益目標(biāo)。從不同的措施類型中篩選出最佳措施類型組合，以達(dá)到用最小的投人實(shí)現(xiàn)最佳經(jīng)濟(jì)效益。 2工作量平衡會 工作量平衡會是生產(chǎn)方案編制的一個環(huán)節(jié)。每月中旬，由地質(zhì)、工程等技術(shù)部門牽頭，組織由各生產(chǎn)單位和財(cái)務(wù)等職能部門參與下月的生產(chǎn)工作量平衡會。(1) 依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，各單位提出下月全部的開發(fā)、生產(chǎn)工作量方案，估計(jì)工作量實(shí)施后能夠?qū)?/p>

17、現(xiàn)的產(chǎn)量目標(biāo)，預(yù)算完成工作量所需的成本投入。(2) 各部門依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際需要進(jìn)行具體爭辯依據(jù)地質(zhì)上需要，工藝上可行，經(jīng)濟(jì)上有利的原則充分論證，削減投入大、效益差風(fēng)險高的工作量，替代以投入產(chǎn)出效益好、把握性大的工作量。通過認(rèn)真平衡支配油水井維護(hù)、新井投產(chǎn)、油水井監(jiān)測、設(shè)備修理等具體的生產(chǎn)工作量，排出下月作量運(yùn)行表，作為編制財(cái)務(wù)預(yù)算的依據(jù)。 3物料平衡會 物料平衡會是確定各采油廠材料物資消耗水平，編制材料消耗方案和預(yù)算 的重要環(huán)節(jié)，主要有三項(xiàng)平衡內(nèi)容。(1) 庫存物資的平衡,依據(jù)不同單位的物料需求和各自的庫存狀況，調(diào)劑平 庫，將物資從多余的庫存中誦往急需的料庫中，以削減物資的積壓和資金的占用。

18、(2) 是預(yù)算資金和物料成本的平衡,依據(jù)年度成本方案和資金方案，對超 過平均方案較多的物料需求，在不同月份之間進(jìn)行平衡，增加當(dāng)月預(yù)算，削減以后月份的預(yù)算指標(biāo)；對超預(yù)算較多的物料成本項(xiàng)目在不同的成本項(xiàng)目之間進(jìn)行平 衡，增加物料成本預(yù)算指標(biāo)，削減其他成本項(xiàng)目(如修理費(fèi)等)的預(yù)算指標(biāo)，以確保年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(3) 對物料需求明顯過高在成本項(xiàng)目或月份之間不好平衡的,督促回頭進(jìn)一步優(yōu)化生產(chǎn)工作量,降低材料成車預(yù)算。通過物料平衡會，加強(qiáng)了物料管理的方案性和慎密性，確定了全廠物料預(yù)算，并形成當(dāng)月的材料消耗選購方案，分頭上報審批。4. 外委外雇項(xiàng)目平衡會 外委外雇項(xiàng)目就是需要托付或雇傭分公司外部單位供應(yīng)產(chǎn)

19、品或勞務(wù)的項(xiàng) 目，外委外雇項(xiàng)目平衡會是為了調(diào)內(nèi)部勞務(wù)、組織項(xiàng)目招標(biāo)、落實(shí)外付資金而召開的平衡會。企業(yè)管理部門依據(jù)生產(chǎn)需求編制好月度外委外雇項(xiàng)目方案，召集有關(guān)生產(chǎn)單位主管領(lǐng)導(dǎo)參與外委外雇平衡會，對每個項(xiàng)目進(jìn)行核實(shí)。(1) 核實(shí)項(xiàng)目是否生產(chǎn)所需。受成本和資金的限制，優(yōu)先滿足生產(chǎn)急需的項(xiàng)目，把握非生產(chǎn)性支出。(2) 核實(shí)項(xiàng)目申報資金是否合理，資金方案能否滿足。對每一個需要外委外雇的項(xiàng)目，都要認(rèn)真審查預(yù)算所需資金，避開人為擴(kuò)大項(xiàng)目投入；核實(shí)后的項(xiàng)目，假如資金方案不足，再進(jìn)行資金平衡或者支配掛賬。(3) 核實(shí)分公司內(nèi)部有無滿足條件的隊(duì)伍。采油廠內(nèi)部不具備條件實(shí)施的項(xiàng)目，如分公司內(nèi)其他單位具備條件，則優(yōu)先

20、支配分公司內(nèi)部單位實(shí)施，節(jié)省外付資金。平衡調(diào)整后的外委外雇項(xiàng)目方案，經(jīng)廠總會計(jì)師或經(jīng)營廠長審定，上報分公司公開招標(biāo)，選擇施工單位，統(tǒng)籌支配資金。 5基層預(yù)算的匯總和審定 預(yù)算委員會是采油廠的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算的匯總、初審、審定、報批 下達(dá)與考核管理工作。各基層單位依據(jù)平衡會的具體支配，在規(guī)定的時間內(nèi)，按 照標(biāo)準(zhǔn)格式編報出本單位的月度財(cái)務(wù)預(yù)算報告，財(cái)務(wù)預(yù)算報告要求井下作業(yè)費(fèi)、修理費(fèi)、運(yùn)費(fèi)等每一個項(xiàng)目的成本和資金都要落實(shí)到具體的井號、設(shè)備或設(shè)施， 每一項(xiàng)材料消耗都要落實(shí)到具體的名稱、型號和數(shù)量，同時，每個預(yù)算項(xiàng)目都要經(jīng)過有關(guān)職能部門的審核。各單位的財(cái)務(wù)頂算于下旬報送預(yù)算委員會，預(yù)算委員 會組織

21、各業(yè)務(wù)部門對項(xiàng)算進(jìn)行初審和匯總，對不能通過的預(yù)算，則依據(jù)預(yù)算委員會的具體要求，重新進(jìn)行生產(chǎn)工作量、物資、外委外雇項(xiàng)目的平衡調(diào)整，初審?fù)ㄟ^的預(yù)算報送廠總會計(jì)師或經(jīng)營廠長審定。 預(yù)算編制通過以上5個步驟的細(xì)致工作，有效地對中原油田各單位、各部門成本和工作量進(jìn)行了協(xié)調(diào)、把握，使財(cái)務(wù)預(yù)算既滿足了生產(chǎn)需要，又對資金投入進(jìn)行了優(yōu)化，不但實(shí)現(xiàn)了與生產(chǎn)的緊密結(jié)合，同時也規(guī)范了中原油田的生產(chǎn)經(jīng)營行為。（二） 預(yù)算執(zhí)行中原油田嚴(yán)格依據(jù)內(nèi)控手冊的預(yù)算業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行預(yù)算的執(zhí)行。 1推行方案管理，強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行為了確保預(yù)算的把握和嚴(yán)格執(zhí)行，中原油田在其實(shí)施的內(nèi)把握度中，對預(yù)算管理業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵把握點(diǎn)進(jìn)行了嚴(yán)格規(guī)范

22、，并正式文件下達(dá)。預(yù)算文件作為當(dāng)月組織、協(xié)調(diào)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本依據(jù)，各單位和部門必需嚴(yán)格執(zhí)行。以文件形式下達(dá)的預(yù)算，實(shí)行定項(xiàng)預(yù)算、定項(xiàng)執(zhí)行的管理方法，各單位不能超預(yù)算支配資金，必需嚴(yán)格依據(jù)文件的具體項(xiàng)目辦理立項(xiàng)或結(jié)算，項(xiàng)目不對口視同方案外支出，財(cái)務(wù)資產(chǎn)科不予辦理。對于預(yù)算外的支出，中原油田制定了 預(yù)算外資金預(yù)算審批流程，必需履行相應(yīng)的調(diào)整手續(xù)，無方案支出超過5000元的要追究單位領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。同時，相應(yīng)的累積預(yù)算指標(biāo)作為各職能部門和機(jī)關(guān)科室的考核指標(biāo)，各職能部門和機(jī)關(guān)科室在組織生產(chǎn)、服務(wù)基層的同時，要把預(yù)算的執(zhí)行、把握、監(jiān)督、協(xié)調(diào)作為一項(xiàng)主要工作來抓。物資、作業(yè)等重點(diǎn)部門每旬要報告預(yù)算的執(zhí)行

23、狀況，對于預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新狀況、新問題及消滅偏差較大的項(xiàng)目，有關(guān)單位和部門要查找緣由，并提出改進(jìn)的措施和建議。 2明確審批權(quán)限，嚴(yán)格預(yù)算的調(diào)整以文件形式下達(dá)的預(yù)算，一般不予調(diào)整，但由于生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一些突發(fā)大事和無法預(yù)料的成本支出，消滅了需要追加或者調(diào)整資金的方案，需要辦理預(yù)算外立項(xiàng)或結(jié)算的，中原油田通過內(nèi)把握度設(shè)置了權(quán)限指引，建立了分級授權(quán)審批制度，建立了內(nèi)部牽制制度。預(yù)算調(diào)整單位必需以規(guī)定的格式提出書面申請一式三份，申請中要說明預(yù)算的執(zhí)行狀況和預(yù)算調(diào)整的緣由和幅度，10萬元以上的要經(jīng)廠長、廠務(wù)會審批，10萬元以下(含10萬元)經(jīng)主管廠領(lǐng)導(dǎo)和總會計(jì)師審批后，到財(cái)務(wù)資產(chǎn)科追加或者調(diào)整資金預(yù)

24、算， 到企管科調(diào)整方案，并持批復(fù)辦理立項(xiàng)或結(jié)算手續(xù)。 3建立預(yù)算報告制度，完善預(yù)算的分析與考核中原油田建立了財(cái)務(wù)預(yù)算定期分析報告制度，各三級單位及有關(guān)部門科室， 在每月的5 日要提交上月度資金預(yù)算和年度累計(jì)預(yù)算執(zhí)行狀況的分析報告。對財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行偏差，要求各單位和部門分析產(chǎn)生的緣由，并提出相應(yīng)的解決措施或建議。定期或不定期對各單位預(yù)算進(jìn)行檢查，對有關(guān)費(fèi)用進(jìn)行專題分析。同時準(zhǔn)時總結(jié)在預(yù)算和方案管理成本把握過程中的閱歷，及節(jié)支降耗的管理方法和措施。要求各單位每月報一次總結(jié)，每季度報一份分析報告，油田每半年進(jìn)行一次分析匯報會。（三） 預(yù)算把握早在1995年，中原油田就對舊有的財(cái)會體制進(jìn)行了大刀闊斧的

25、改革，成立了財(cái)務(wù)結(jié)算中心和會計(jì)核算中心，取消了下屬單位在銀行開設(shè)的上千個賬戶。由財(cái)務(wù)結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開戶，各項(xiàng)結(jié)算業(yè)務(wù)實(shí)行一個“漏斗”進(jìn)出，實(shí)現(xiàn)了油田資金的集約化、精細(xì)化管理。依據(jù)油田方案財(cái)務(wù)處批準(zhǔn)的資金預(yù)算，對下屬各生產(chǎn)經(jīng)營單位的資金收入和資金使用進(jìn)行把握，對每項(xiàng)結(jié)算業(yè)務(wù)的合理性、合法性進(jìn)行有效監(jiān)督。同時，比照銀行的管理方法，依據(jù)油田資金預(yù)算和市場運(yùn)作若干規(guī)定，嚴(yán)格執(zhí)行保證支付、存款付息、借款收息、透支罰款的制度，對結(jié)算業(yè)務(wù)逐筆進(jìn)行審核和把握，并適時進(jìn)行責(zé)任考核，真正實(shí)現(xiàn)了事前預(yù)算、事中把握、事后分析獎懲。中原油田的資金預(yù)算管理體系的基本功能是把握或監(jiān)督各二級單位資金的流量和流向，其要點(diǎn)包

26、括資金預(yù)算編制、對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督，即賬戶集中、“三個中心”財(cái)務(wù)結(jié)算中心、會計(jì)核算中心和投資中心、反饋報還有內(nèi)部審計(jì)和激勵制度。信息化技術(shù)在石油行業(yè)領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，也讓中原油田受益匪淺。其中最具代表性的當(dāng)屬2006年3月份上線運(yùn)行的ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)是中原油田第一套支撐企業(yè)全面生產(chǎn)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)的管理信息系統(tǒng)，貫穿于企業(yè)日常經(jīng)營的主要環(huán)節(jié)，依據(jù)自動化的信息數(shù)據(jù)分析，有效、合理支配自身產(chǎn)、供、銷活動，不僅業(yè)務(wù)管理水平和市場競爭力都得很大提高，而且預(yù)算把握水平也提高到了一個新的臺階。由于中原油田的電力消耗和作業(yè)費(fèi)用在生產(chǎn)成本中的比重比較大，實(shí)現(xiàn)降本增效也是預(yù)算執(zhí)行和把握的一個重要任務(wù)。為此，近幾年

27、來，中原油田從每個管理層、把握點(diǎn)入手，把重點(diǎn)放在優(yōu)化資源配置和資產(chǎn)的高效管理上，建立起成本把握節(jié)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)、成本管理分因素量化評價體系，查找成本把握點(diǎn)和增效點(diǎn)；建立產(chǎn)量構(gòu)成經(jīng)濟(jì)評價體系，削減無效投入；完善績效考核激勵機(jī)制，強(qiáng)力推動成本經(jīng)營，提高成本效益率。（四） 預(yù)算考核為了考核預(yù)算執(zhí)行過程，中原油田實(shí)行累計(jì)滾動考核的方法，油田各單位和部門每月要向成本預(yù)算管理委員會上報財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行報告，作為財(cái)務(wù)預(yù)算考核的基本依據(jù)。成本預(yù)算管理委員會每月向廠務(wù)會報告財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行狀況，并依據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算完成狀況對預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行考核。嚴(yán)考核，硬兌現(xiàn)，細(xì)化安排。為了更好地發(fā)揮工資的激勵職能，制定了考核安排方法，堅(jiān)持每月考核

28、兌現(xiàn)。中原油田依據(jù)油田實(shí)現(xiàn)利潤和經(jīng)營成本指標(biāo)完成狀況，對油田和后勤單位進(jìn)行一級安排，以月度經(jīng)營承包考核公報公布安排結(jié)果；基層對班組依據(jù)崗位定員、崗位貢獻(xiàn)、工時完成狀況進(jìn)行二級安排；三級安排是班組、科室對個人安排，依據(jù)崗位貢獻(xiàn)和個人工時完成狀況進(jìn)行安排。為了使成本預(yù)算管理委員會每月向廠務(wù)會報告財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行狀況，并依據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算完成狀況對預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行考核。為了使考核更加公正合理，一方面，中原油田在連續(xù)執(zhí)行嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)的同時，轉(zhuǎn)變過去成本考核數(shù)據(jù)依據(jù)會計(jì)報表數(shù)的做法，把已完工未結(jié)算的費(fèi)用也納入到成本預(yù)算考核中，加大了預(yù)算考核的力度，使考核更加全面、真實(shí)、合理。另一方面有關(guān)部門把財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行考核作

29、為干部效績評價的主要內(nèi)容，結(jié)合其他考核指標(biāo)進(jìn)行，與預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人的獎懲掛鉤，并作為企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的重要依據(jù)。以下是具體的考核制度：1. 對管理與技術(shù)干部的考核實(shí)行月度對比與季度對比結(jié)合的方式，從成本考核量化評價得分的對比數(shù)據(jù)中找出差距，依據(jù)差距的升降比例考核主管干部的崗位薪點(diǎn)，由崗位薪點(diǎn)得出個人實(shí)得薪點(diǎn)，兌現(xiàn)績效考核工資。2. 對各班組長的考核。將各班組分因素影響成本的比例進(jìn)行月度對比，從對比數(shù)據(jù)中找出差距，然后考核崗位薪點(diǎn)，由崗位薪點(diǎn)得出個人的實(shí)得薪點(diǎn)，兌現(xiàn)績效考核工資。對各操作手崗位的考核依據(jù)單臺設(shè)備所消耗的成本與方案的差值進(jìn)行量化，對各操作手崗位承包人進(jìn)行可控成本考核。3. 對

30、消耗量較大的皮帶、壓力表、閥門以及工礦配件等常用材料，嚴(yán)格按單項(xiàng)成本管理制度來執(zhí)行，并進(jìn)行薪點(diǎn)考核。4. 對油料管理，每月依據(jù)出勤公里數(shù)和百公里耗油量在司機(jī)內(nèi)部評比出優(yōu)秀操作手和模范操作手，并進(jìn)行薪點(diǎn)嘉獎。同時材料管理還實(shí)行了單項(xiàng)考核機(jī)制，最大限度地降低單臺設(shè)備、單點(diǎn)消耗的材料費(fèi)，如抽油機(jī)井的皮帶，考核到單套抽油機(jī)月消耗皮帶數(shù)量，有效的把握了材料消耗。作業(yè)大隊(duì)將油料考核細(xì)化到單根耗油量，經(jīng)過對不同負(fù)荷起下油管、桿耗油量的認(rèn)真測算，確定了起下單根抽油桿、油管耗油量。對沖、鉆、套、銑等工序的耗油量進(jìn)行了現(xiàn)場跟蹤測算，做到了“三明確一杜絕”：明確單根耗油量、工序耗油量、非生產(chǎn)施工耗油量，杜絕無功損耗

31、。5. 對二級單位的考核有三種形式：(1) 縱向-由局考核部門按承包合同和承包方法的規(guī)定,對承包指標(biāo)完成狀況進(jìn)行階段性累計(jì)考核,經(jīng)承包審計(jì)后按月實(shí)行累計(jì)考核兌現(xiàn)。這類單位基本上是生產(chǎn)經(jīng)營單位,直接與局長簽訂承包合同；(2) 橫向-被服務(wù)對象(用戶)對社會服務(wù)單位的服務(wù)態(tài)度、效率、質(zhì)量等,按考核方法規(guī)定進(jìn)行綜合評價考核,按季兌現(xiàn)；(3) 逆向-年終勘探局屬各單位領(lǐng)導(dǎo)和對口業(yè)務(wù)科室對局機(jī)關(guān)處室按考核方法進(jìn)行評價考核,每年年底進(jìn)行一次。四、 預(yù)算的激勵（一） 預(yù)算激勵概述在企業(yè)管理中，激勵主要指激發(fā)特定主體的動力，使特定主體產(chǎn)生內(nèi)在動機(jī)，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的活動過程；即是指特定主體在追求既定目標(biāo)時

32、的意愿程度。它包含激發(fā)動機(jī)、鼓舞行為、形成動力的意義。（二） 對高級經(jīng)理的激勵1. 全面推行干部聘任考評制,對領(lǐng)導(dǎo)干部實(shí)行“逐級聘任、雙向選擇、能上能下、能升能降、易崗易薪”的動態(tài)用人政策；2. 對專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行“評聘公開、擇優(yōu)聘任、一線隊(duì)伍和科研單位優(yōu)先”的政策。3. 加大對貢獻(xiàn)突出及量化排名成果優(yōu)異的科技人員和管理者的嘉獎力度。（三） 對責(zé)任中心的激勵推行經(jīng)營承包責(zé)任制，將酬勞安排與業(yè)績指標(biāo)結(jié)合起來。1. 改革酬勞制度。(1) 調(diào)整全局職工工資標(biāo)準(zhǔn)；(2) 將職工工資分為固定和浮動兩部分,浮動部分與業(yè)績指標(biāo)掛鉤,浮動部分在工資總額中所占比重逐年增加,在部分二級單位達(dá)到60%；(3) 對中

33、原油田生產(chǎn)單位實(shí)行工資總額同產(chǎn)量指標(biāo)和成本指標(biāo)掛鉤；對施工作業(yè)、幫助生產(chǎn)單位實(shí)行工資總額同實(shí)現(xiàn)利潤掛鉤；對科研、事業(yè)單位和局機(jī)關(guān)實(shí)行工資總額包干；對推向市場的模擬法人單位,中原油田只下達(dá)指導(dǎo)性工資總額把握指標(biāo)；(4) 對二級經(jīng)營單位的經(jīng)營者實(shí)行年薪制。2. 由于中原油田二級經(jīng)營單位的數(shù)量多,經(jīng)營內(nèi)容繁雜,因而其業(yè)績指標(biāo)(包指標(biāo))的種類多種多樣,但一般可分成財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩類,在財(cái)務(wù)指標(biāo)中以利潤指標(biāo)為主導(dǎo)。對油氣生產(chǎn)單位用油氣產(chǎn)量、成本(繳費(fèi)用) 和內(nèi)部利潤等指標(biāo)考評: (1) 生產(chǎn)的統(tǒng)銷原油,勘探局依據(jù)完成的統(tǒng)銷比例,按浮動價格收購，全部油氣產(chǎn)品由局統(tǒng)一收購,統(tǒng)一外銷；(2) 全部完成承

34、包指標(biāo),兌現(xiàn)核定的效益工資；(3) 內(nèi)部利潤超額部分，與勘探局5/5分成，完不成內(nèi)部利潤或費(fèi)用上繳指標(biāo)，等額扣減效益工資,直至扣完。對鉆井、鉆井工程、井下作業(yè)、物資、油建等38 家專業(yè)公司實(shí)行三種可自主選擇的承包類型: (1) 勘探局只下達(dá)工資總額把握指標(biāo),工資自保,完成上繳費(fèi)用后,收支達(dá)到衡 ,月人均獎金最高可達(dá)300元；(2) 勘探局?；竟べY,完成上繳費(fèi)用后,收支達(dá)到平衡,月人均獎可達(dá)120元,實(shí)現(xiàn)減虧部分與局5/ 5分成；(3) 勘探局保基本工資，完成費(fèi)用上繳后，達(dá)到收支平衡，完不成任務(wù)不保獎，實(shí)現(xiàn)減虧與局5/5分成。（四） 對一般員工的激勵中原油田以績效評價結(jié)果為依據(jù)，實(shí)行崗位工資制

35、度，改革收入安排激勵機(jī)制。以下是具體措施：1. 同工同酬。崗位工資實(shí)現(xiàn)了按責(zé)定崗、按崗位定酬、崗變薪變，改革了過去把崗位工資定在人頭上的現(xiàn)象。使得工資能升能降，在什么崗位拿什么工資。 2. 分析檔次拉開了。崗位工資強(qiáng)化了勞動成果的反映，使工作量大、責(zé)任大、風(fēng)險大，技術(shù)含量高等關(guān)鍵崗位能取得較高的酬勞。管理專業(yè)技術(shù)崗與操作服務(wù)崗，縱向比較，崗位系數(shù)最高是最低的2倍。橫向比較，井隊(duì)隊(duì)長與中原油田高級管理崗的系數(shù)相當(dāng)；司鉆的系數(shù)還比機(jī)關(guān)中級管理崗的系數(shù)高出0.2個系數(shù)。促進(jìn)了寬敞職工學(xué)校技術(shù)鉆業(yè)務(wù)的樂觀性。3. 在精確量化崗位個人績效的基礎(chǔ)上做到評價結(jié)果與員工的收入安排相鉤。4.確定產(chǎn)量、成本的考核

36、基數(shù)，對其中的單項(xiàng)目標(biāo)依據(jù)可控程度確定不同的獎扣比例，并將產(chǎn)量、成本等按肯定權(quán)重組成綜合考核指標(biāo)，依據(jù)此指標(biāo)考核兌現(xiàn)。為防止收入差距過大，穩(wěn)定職工隊(duì)伍，依據(jù)各單位的特點(diǎn)及年初確定的收入基數(shù)，對超過收入基數(shù)的部分按超額累進(jìn)稅率原理進(jìn)行調(diào)整。 5. 打算工資的激勵機(jī)制改革了，刺激點(diǎn)找準(zhǔn)了，工資的激勵職能作用得到充分發(fā)揮。過去由于受工作和因行業(yè)特點(diǎn)、群眾作業(yè)、個人勞動效果不易量化的限制，工資是確定值，只能升不能降，現(xiàn)在是由產(chǎn)值確定的。過去的獎金是完成工作就發(fā)獎金，實(shí)質(zhì)上獎金已成為固定工資的一個組成部分，現(xiàn)在是由利潤確定的。產(chǎn)值和利潤確定，充分體現(xiàn)了以經(jīng)濟(jì)效益為中心的原則。 6. 工資安排制度改革是一

37、項(xiàng)簡單的系統(tǒng)工種，它涉及到勞資、人事、財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營承包等各項(xiàng)制度的配套改革。為此該中原油田著重做了以下工作：(1) 加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，做好工資安排制度改革的組織工作。(2) 加強(qiáng)基礎(chǔ)工作，確保工資安排制度改革有條不紊的運(yùn)行。(3) 做好思想政治工作，增加職工心理承受力量。(4) 完善配套制度，妥當(dāng)處理好各類人員的工資安排關(guān)系。實(shí)行崗位工資制度，改革工資安排機(jī)制，進(jìn)一步增加了中原油田的分散力，調(diào)動了員工生產(chǎn)經(jīng)營的樂觀性，員工的仆人翁責(zé)任感普遍增加，中原油田管理水平和經(jīng)濟(jì)效益明顯提高，員工學(xué)習(xí)技術(shù)業(yè)務(wù)的樂觀性空前高漲，為中原油田持續(xù)穩(wěn)定進(jìn)展注入了強(qiáng)勁的活力。 中原油田實(shí)行崗位工資安排制度以來，充分發(fā)揮了

38、工資安排的激勵作用。并已建立起了有效的自我約束機(jī)制，效果格外明顯。五、 預(yù)算修正和改進(jìn)預(yù)算管理作為把握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動、促進(jìn)企業(yè)建立自我約束機(jī)制的基本制度和重要管理手段，目前已在中原油田得到了普遍推廣和應(yīng)用，在強(qiáng)化中原油田內(nèi)部管理、把握生產(chǎn)度投資成本費(fèi)用支出、提高經(jīng)濟(jì)效益等方面，發(fā)揮了樂觀的推動作用。但是，在實(shí)施預(yù)算管理過程中，也存在一些問題，肯定程度上制約了預(yù)算管理功效的發(fā)揮。（一）預(yù)算管理過程中存在的主要問題1中原油田的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)“松散”，預(yù)算編制和執(zhí)行存在“兩張皮”的問題。目前，雖然中原油田大部分二級單位都成立了以行政一把手為主任，由方案、 財(cái)務(wù)、 勞資、生產(chǎn)、銷售、物資等有關(guān)部門參與

39、的預(yù)算管理委員會。但預(yù)算辦公室掛靠方案財(cái)務(wù)部門，沒有形成獨(dú)立的預(yù)算機(jī)構(gòu)。在實(shí)際編制過程中，主要是以方案財(cái)務(wù)部門為主，而作為預(yù)算具體執(zhí)行層的其他專業(yè)管理人員和基層工程技術(shù)人員等還不能很好地參與進(jìn)來。仍存在著預(yù)算指標(biāo)自上而下逐級下達(dá)，基層單位只能被動執(zhí)行的局面，造成預(yù)算編制和實(shí)際執(zhí)行中針對性較差。 2中原油田的預(yù)算編制內(nèi)容主要是以財(cái)務(wù)收支預(yù)算為主，沒有體現(xiàn)出全面預(yù)算的全部內(nèi)容。全面預(yù)算是指把企業(yè)酌各項(xiàng)收支活動包括油氣生產(chǎn)、基本建設(shè)和企業(yè)內(nèi)外部的其他各項(xiàng)收支都納入預(yù)算。但在具體操作中，一些單位的預(yù)算掩蓋面遠(yuǎn)遠(yuǎn)段有達(dá)到預(yù)算的要求，部分單位的外部市場資金收支仍游離于預(yù)算之外，甚至有少數(shù)單位仍舊把編制預(yù)算

40、看做一種向上級部門要資金指標(biāo)的手段。 3在預(yù)算實(shí)施上，缺少必要的過程把握手段，存在預(yù)算失控的問題。目前， 中原油田在預(yù)算管理過程中存在著預(yù)算總額把握嚴(yán)、預(yù)算考核兌現(xiàn)嚴(yán)、實(shí)施過程把握松的“兩嚴(yán)一松”現(xiàn)象。由于缺少必要的過程把握手段，難以有效地對預(yù)算進(jìn)行必要的約束、監(jiān)督和把握，造成實(shí)施結(jié)果與預(yù)算偏差大。 4中原油田在預(yù)算考核上，沒有真正體現(xiàn)出財(cái)務(wù)成本指標(biāo)一票拒絕的杠桿作用。主要表現(xiàn)為：考核指標(biāo)仍舊過多、過雜，財(cái)務(wù)成本指標(biāo)一票拒絕的中心作用難以真正發(fā)揮；預(yù)算指標(biāo)彈性大，硬度不夠。中原油田部分二級單位單位在超預(yù)算指標(biāo)后，不從主觀找緣由，而是打報告要求調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，甚至到了年終決算時還在討價還價。 （二

41、） 修正和改進(jìn)綜合以上對中原油田預(yù)算管理存在的問題分析，結(jié)合當(dāng)前中原油田自身特點(diǎn)，我們?yōu)橹性吞锏娜骖A(yù)算管理提出以下幾點(diǎn)完善與強(qiáng)化的措施：1以健全機(jī)構(gòu)、規(guī)范程序?yàn)橥黄瓶?，?gòu)建全員參與的預(yù)算編制體系(1) 獨(dú)立設(shè)置預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。該機(jī)構(gòu)作為一個綜合管理部門直接對預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)。機(jī)構(gòu)的人員組成應(yīng)括生產(chǎn)技術(shù)人員、物資管理人員、銷售人員、財(cái)務(wù)方案人員、企業(yè)管理人員等。主要是負(fù)責(zé)審查匯總所屬單位的預(yù)算，下達(dá)月、 季、年度預(yù)算，跟蹤監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行狀況，進(jìn)行預(yù)算考核等。 (2) 實(shí)施全員參與戰(zhàn)略。預(yù)算的執(zhí)行層、一線的操作人員、技術(shù)人員和基層的生產(chǎn)管理人員，最了解生產(chǎn)工藝過程，最清楚降耗增效的途徑和方法，因

42、此， 只有充分發(fā)動群眾，由過去單純的由上而下下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，變?yōu)樽韵露稀⒆陨隙陆Y(jié)合的預(yù)算編制程序，即基層單位在可行性論證的基礎(chǔ)上層層編報出本單 位的預(yù)算，管理部門在保證明現(xiàn)企業(yè)總預(yù)算目標(biāo)的前提下，經(jīng)過綜合平衡后，逐級分解下達(dá)各單位。只有這樣才能真正發(fā)揮預(yù)算管理在約束、把握企業(yè)經(jīng)營話動等方面的重要作用。 2. 拓寬預(yù)算管理范圍，構(gòu)筑完整的全面預(yù)算管理體系針對目前預(yù)算管理的現(xiàn)實(shí)狀況，必需進(jìn)一步拓寬預(yù)算管理的范圍，實(shí)施全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理主要應(yīng)包括以下五個主要內(nèi)容：投資預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、物資選購預(yù)算、專項(xiàng)決策預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算。在這五項(xiàng)預(yù)算內(nèi)容中財(cái)務(wù)預(yù)算是綱，處于中心位置，發(fā)揮著關(guān)鍵作用。一方面有效的資本運(yùn)作和經(jīng)濟(jì)效益最大化是編制預(yù)算的根本目的，并且其他各項(xiàng)預(yù)算的實(shí)施和執(zhí)行結(jié)果要通過財(cái)務(wù)預(yù)算來反映，所以財(cái)務(wù)預(yù)算貫穿于其他預(yù)算之中；另一方面其他預(yù)算是財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)預(yù)算若脫離其他預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算的編制則缺乏依據(jù)。各種預(yù)算互為條件相互依存，共同構(gòu)成完整的預(yù)算管理體系。 3. 事前預(yù)算把握為重點(diǎn)建立全過程的預(yù)算把握體系在預(yù)算把握上，中原油田始終留意和強(qiáng)調(diào)事中把握