關(guān)于車(chē)商工作的思考

1、關(guān)于車(chē)商工作的思考在工作過(guò)程中我經(jīng)常問(wèn)自己：我們到底要什么，有什么樣的目標(biāo)，采取怎樣的策略。帶著這樣的困惑，我將自己遇到的問(wèn)題剝繭抽絲，整理成文。雖然有可能我的想法不甚成熟和不夠著眼全局，但是確實(shí)是中肯之言，句句源于對(duì)工作的思考和總結(jié)?？傮w概括起來(lái)是：缺乏主動(dòng)性和目標(biāo)性。在與4S店博弈過(guò)程中，我們一直處于被動(dòng)地位。這其中有4S店渠道建立之初保費(fèi)規(guī)模成幾何倍數(shù)增長(zhǎng)的原因，但更重要的是我們沒(méi)有在管理上對(duì)這一渠道給予足夠的重視，拿出系統(tǒng)的管理方案。下面我將具體闡述一下4S店業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中存在的問(wèn)題并對(duì)之進(jìn)行分析。第1、 渠道業(yè)務(wù)發(fā)展缺乏主動(dòng)性策略。對(duì)于4S店的業(yè)務(wù)發(fā)展，我們一直采用的是事后管理策略，

2、而不是事前管理策略，對(duì)渠道內(nèi)市場(chǎng)應(yīng)對(duì)缺乏前瞻性和預(yù)判性。具體表現(xiàn)為政策滯后，一般是根據(jù)市場(chǎng)表現(xiàn)出來(lái)現(xiàn)象給出政策，這非常不利于我們把握有利時(shí)機(jī)，掌握合作主動(dòng)權(quán)。對(duì)于這一點(diǎn)我將從新車(chē)和次新車(chē)兩個(gè)方面來(lái)綜述。新車(chē)業(yè)務(wù)。新車(chē)業(yè)務(wù)是渠道內(nèi)各家爭(zhēng)搶的重點(diǎn)，所以我們也在這一塊投入的人力、物力最多，但卻并不具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性和制約性。目前主要采取的是“送禮”的方式，給總經(jīng)理、銷(xiāo)售經(jīng)理、甚至銷(xiāo)售顧問(wèn)，這些都是帶有短期利益性的方式。導(dǎo)致如此被動(dòng)局面的根本原因是我們對(duì)送修資源的管控缺乏及時(shí)有效的反饋。目前分公司對(duì)送修資源的管控日漸成熟，但時(shí)效性上稍有偏差。比如說(shuō)送修數(shù)據(jù)一個(gè)月才下發(fā)一次；比如駐店員對(duì)勘察員推薦送修車(chē)輛的反饋

3、不夠或不及時(shí)，對(duì)送修成功的車(chē)輛未能全面跟蹤，對(duì)送修不成功的車(chē)輛沒(méi)有后續(xù)跟進(jìn)。次新車(chē)業(yè)務(wù)。我們對(duì)渠道內(nèi)次新車(chē)、尤其是二網(wǎng)次新車(chē)業(yè)務(wù)缺乏掌控能力和拓展能力弱。次新車(chē)業(yè)務(wù)占了4S店存量業(yè)務(wù)的絕大部分份額，我們要保存量，爭(zhēng)增量，首要的是保證次新車(chē)業(yè)務(wù)的續(xù)保率。而次新車(chē)業(yè)務(wù)究竟能花落誰(shuí)家，主要取決于以下幾個(gè)因素：一是上年承保新車(chē)的數(shù)量，如果沒(méi)有特殊情況，次新車(chē)?yán)m(xù)保會(huì)選擇原承保公司，除非是客戶(hù)對(duì)原承保公司理賠服務(wù)不滿(mǎn)意，或者店內(nèi)有相關(guān)的政策調(diào)整，所以說(shuō)我們對(duì)新車(chē)業(yè)務(wù)的掌控能力和拓展至關(guān)重要。二是駐店員與店內(nèi)員工的良性互動(dòng)情形及的銜接的緊密程度，包括二網(wǎng)的老板。我們雖然是在4S店工作的非4S店人員，但是我們

4、要本著真誠(chéng)、熱情、有禮有節(jié)的原則融入那個(gè)大家庭，與之形成良性互動(dòng)、緊密合作的關(guān)系。三主要是針對(duì)二網(wǎng)次新車(chē)業(yè)務(wù)，二網(wǎng)次新車(chē)一般是不會(huì)回店續(xù)保的。一方面是因?yàn)槎W(wǎng)一般都有自己經(jīng)營(yíng)的修理廠，4S店為了維持平衡的合作關(guān)系，一般不會(huì)強(qiáng)制其回店續(xù)保；另一方面是因?yàn)榈陜?nèi)所給的手續(xù)費(fèi)偏低，一些不考慮換送修的次新車(chē)業(yè)務(wù)絕大多數(shù)被手續(xù)費(fèi)高的公司買(mǎi)走了。我們的駐店員如果能掌握店內(nèi)合作的各個(gè)二網(wǎng)的情況，找到突破口，就可以各個(gè)擊破，爭(zhēng)取更多的次新車(chē)保費(fèi)。二是缺乏有針對(duì)性的、系統(tǒng)化的目標(biāo)管理制度。目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱(chēng)“成果管理”，俗稱(chēng)責(zé)任

5、制。是指在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。我在這里所說(shuō)的目標(biāo)主要是指狹義的可量化的數(shù)量目標(biāo)，比如渠道的增長(zhǎng)率、份額、續(xù)保率、賠付率、推送率等等。而我們對(duì)4S店的管理缺乏目標(biāo)管理意識(shí)，沒(méi)有將每個(gè)總體目標(biāo)分解細(xì)化，更談不上執(zhí)行。造成這一現(xiàn)狀的原因主要有三點(diǎn)：一是車(chē)商渠道發(fā)展時(shí)間尚短，問(wèn)題是逐步暴露的，解決也需要一個(gè)過(guò)程；二是我們自始至終缺少一個(gè)車(chē)商發(fā)展規(guī)劃。這個(gè)規(guī)劃至少應(yīng)該包括車(chē)商三到五年的中期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，然后是每一年的戰(zhàn)術(shù)發(fā)展計(jì)劃，最后是季度、月度發(fā)展計(jì)劃，季度和月度發(fā)展規(guī)劃應(yīng)細(xì)化到每一店，每一個(gè)指標(biāo)；三是缺少

6、溝通的機(jī)會(huì)和渠道，使得從上到下的車(chē)商人能夠經(jīng)常來(lái)個(gè)圓桌會(huì)議或者頭腦風(fēng)暴，碰撞出更多的想法和火花，挖掘出更有價(jià)值的信息?；谥鲃?dòng)性和目標(biāo)性的缺失，我將自己的一些思考總結(jié)如下：一是制定系統(tǒng)的車(chē)商發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)。有明確目標(biāo)和詳細(xì)計(jì)劃的事業(yè)總是能讓參與者充滿(mǎn)激情，忘我的投入其中，達(dá)到事半功倍的效果。三到五年的中期發(fā)展戰(zhàn)略是我們長(zhǎng)期工作的共同目標(biāo)和愿景，在這一目標(biāo)的指導(dǎo)下，綜合分析影響車(chē)商發(fā)展的因素制定年度發(fā)展計(jì)劃、形成年度目標(biāo)；然后將年度計(jì)劃進(jìn)行分解成季度和月度發(fā)展計(jì)劃，并形成年度和月度目標(biāo)。以上目標(biāo)不但要有全忻州市車(chē)商的計(jì)劃和目標(biāo)，也要有每個(gè)支公司、甚至每個(gè)店的計(jì)劃和目標(biāo)。做到層層有指標(biāo)，人人有目標(biāo)

7、。二是制定科學(xué)合理的目標(biāo)管理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)?？傮w上這個(gè)指標(biāo)的建立依據(jù)就是分公司業(yè)務(wù)發(fā)展的各項(xiàng)目標(biāo)，因?yàn)閭€(gè)人對(duì)理賠不是很熟悉，所以只對(duì)承保上的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)給出建議，渠道保費(fèi)規(guī)模、渠道份額、渠道續(xù)保率具體如下：保費(fèi)規(guī)模=渠道上年基數(shù)*（1+分公司企劃增長(zhǎng)率）；續(xù)保率=渠道內(nèi)部自主續(xù)保比率+續(xù)保到本公司其他渠道的比率（渠道續(xù)保率應(yīng)與公司整體車(chē)險(xiǎn)續(xù)保率持平，渠道內(nèi)部自主續(xù)保率應(yīng)大于等于渠道內(nèi)上年分期車(chē)保費(fèi)所占比重，渠道續(xù)保率之所以要包含續(xù)保本公司其他渠道的部分就是為了鼓勵(lì)駐店員通過(guò)自己的努力發(fā)展業(yè)務(wù)，這樣既可以增加駐店員的收入，又可以減輕公司送修方面的壓力）；渠道份額=上年渠道份額+市場(chǎng)增長(zhǎng)率（市場(chǎng)增長(zhǎng)率是

8、我們根據(jù)上年市場(chǎng)發(fā)展情況，本年市場(chǎng)發(fā)展情況以及綜合各種主客觀因素的一個(gè)預(yù)判）；新車(chē)份額=上年新車(chē)市場(chǎng)份額+市場(chǎng)新車(chē)增長(zhǎng)率（新車(chē)市場(chǎng)份額這個(gè)數(shù)據(jù)我沒(méi)見(jiàn)過(guò)，行業(yè)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)里是否有這個(gè)指標(biāo)；市場(chǎng)新車(chē)增長(zhǎng)率是我公司根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況預(yù)估的新車(chē)增長(zhǎng)目標(biāo)）兩項(xiàng)指標(biāo)分公司和支公司都有明確的目標(biāo)，但支公司卻沒(méi)有將目標(biāo)細(xì)分到每個(gè)店，納入駐店員考核權(quán)重之中。這兩項(xiàng)指標(biāo)是我們可以掌控的總體指標(biāo)，應(yīng)該在考核中付以較大的權(quán)重。九原目前設(shè)有關(guān)于續(xù)保率的考核指標(biāo)，但考核標(biāo)準(zhǔn)的來(lái)源并不是目標(biāo)分解，而是根據(jù)以往續(xù)保情況的估計(jì)。兩項(xiàng)指標(biāo)包含的不可控因素較多，且處于經(jīng)常變動(dòng)狀態(tài)，但個(gè)人建議予以考慮，可以付以較小的考核權(quán)重。三是建立與目標(biāo)

9、管理相匹配的評(píng)價(jià)考核制度。在某種程度上，評(píng)價(jià)考核完全可以視為目標(biāo)管理的一部分。如果光有目標(biāo)而沒(méi)有每階段的績(jī)效評(píng)價(jià)考核，那么這個(gè)目標(biāo)可能永遠(yuǎn)不會(huì)有實(shí)現(xiàn)的一天。要真正實(shí)施目標(biāo)管理，就必須以評(píng)價(jià)考核為后盾。對(duì)之前制定的承保和理賠目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)考核，既是對(duì)達(dá)成目標(biāo)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)，也是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的過(guò)程，通過(guò)評(píng)價(jià)考核工作可以為下一個(gè)階段制定目標(biāo)，達(dá)成目標(biāo)奠定良好的基礎(chǔ)。四是希望建立一個(gè)理賠、承保和車(chē)商良性溝通機(jī)制。4S店駐店員能夠充分利用各自收到的杭流信息，通過(guò)回訪客戶(hù)、與送修資源管控群里的情況核對(duì)、與4S店售后對(duì)接等方式，摸清出險(xiǎn)客戶(hù)情況，形成當(dāng)天的送修資源臺(tái)賬（包含出險(xiǎn)日期、地點(diǎn)、被保險(xiǎn)人姓名、報(bào)案人電話(huà)、車(chē)牌號(hào)、保單號(hào)、損失情況、估損金額、推薦修理廠、實(shí)際修理廠等信息），并按時(shí)上報(bào)，為車(chē)商部管控送修資源提供第一手資料，同時(shí)也能提高我們送修核對(duì)的準(zhǔn)確性。查勘人員和駐店員是協(xié)作關(guān)系，駐店員對(duì)理賠實(shí)務(wù)會(huì)有許多疑問(wèn)，