戰(zhàn)略管理教學ppt課件(完整版)

1、戰(zhàn)略管理Strategic Management（第3版） 完整版教學課件 學習目標 第1章 導論 掌握企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵和特征 了解戰(zhàn)略管理的含義 掌握戰(zhàn)略管理過程掌握戰(zhàn)略管理理論的演變過程 理解戰(zhàn)略管理的層次，了解戰(zhàn)略性思維 第1章 導論第二節(jié)戰(zhàn)略管理涵義、過程和層次第三節(jié)戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略性思維第四節(jié)戰(zhàn)略管理理論的演變過程第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵和特征第1節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵和特征第1節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵和特征一、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵 安德魯斯（KAndrews）的定義安索夫（H.I.Ansoff）的定義魁因（J.B.Quinn）的定義明茨伯格（H.Mintzberg）的定義企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式戰(zhàn)略決

2、定和揭示企業(yè)的目的和目標，提出方針與計劃確定企業(yè)從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，明確企業(yè)的類型及企業(yè)應(yīng)做的貢獻第1節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵和特征安德魯斯（KAndrews）的定義第1節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵和特征 有效的正式戰(zhàn)略 圍繞重要的戰(zhàn)略概念與推動力制定戰(zhàn)略 戰(zhàn)略要處理不可預見的事件以及不可知的事件每個職權(quán)層應(yīng)有自己的戰(zhàn)略魁因（J.B.Quinn）的定義企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，有必要先根據(jù)產(chǎn)品特性，技術(shù)或市場等因素確定自己的經(jīng)營性質(zhì)第1節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵和特征安索夫（H.I.Ansoff）的定義第1節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵和特征明茨伯格（H.Mintzberg）的定義觀念（Perspective)計劃（Plan）計策（Ploy

3、）定位（Position）模式（Pattern）5P第1節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵和特征明茨伯格（H.Mintzberg）的5P定義 （1）戰(zhàn)略是一種計劃在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營活動之前制定，以備人們使用作為一種計劃寫進企業(yè)正式文件中（2）戰(zhàn)略是一種計策 在特定的環(huán)境下，企業(yè)把戰(zhàn)略作為威懾和戰(zhàn)勝競爭對手的一種“手段”。第1節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵和特征明茨伯格（H.Mintzberg）的5P定義 （3）戰(zhàn)略是一種模式戰(zhàn)略反映企業(yè)的一系列行動。也就是說，無論企業(yè)是否事先對戰(zhàn)略有所考慮，只要有具體的經(jīng)營行為，就有戰(zhàn)略。第1節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵和特征明茨伯格（H.Mintzberg）的5P定義 （4）戰(zhàn)略是一種定位 戰(zhàn)略是組

4、織在自身環(huán)境中所處的位置。把戰(zhàn)略看成一種定位的概念是通過正確地配置企業(yè)的資源，形成企業(yè)有力的競爭優(yōu)勢。第1節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵和特征明茨伯格（H.Mintzberg）的5P定義 （5）戰(zhàn)略是一種觀念 戰(zhàn)略體現(xiàn)組織中人們對客觀世界固有的認識方式，強調(diào)戰(zhàn)略是一種抽象的概念，只存在于需要戰(zhàn)略的人的頭腦之中。第1節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵和特征明茨伯格（H.Mintzberg）的5P定義 第1節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵和特征二、企業(yè)戰(zhàn)略的特征全局性長遠性創(chuàng)新性指導性第2節(jié) 戰(zhàn)略管理涵義、過程和層次第2節(jié) 戰(zhàn)略管理涵義、過程和層次一、戰(zhàn)略管理的定義 企業(yè)戰(zhàn)略管理是為實現(xiàn)企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略目標，科學地分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)

5、境與條件，制定戰(zhàn)略決策，評估、選擇并實施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理過程。第2節(jié) 戰(zhàn)略管理涵義、過程和層次一、戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略管理過程的基本模型 第2節(jié) 戰(zhàn)略管理涵義、過程和層次二、戰(zhàn)略管理過程1.戰(zhàn)略分析 評估企業(yè)愿景和使命外部環(huán)境分析 內(nèi)部條件分析第2節(jié) 戰(zhàn)略管理涵義、過程和層次2.戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略方案的選擇戰(zhàn)略方案的制定戰(zhàn)略方案的評估第2節(jié) 戰(zhàn)略管理涵義、過程和層次3.戰(zhàn)略實施 （7-S架構(gòu)） 組織結(jié)構(gòu)(structure)領(lǐng)導風格 (style)體制 (system) 人才(staff) 技能 (skill) 戰(zhàn)略 (strategy) 共享價值(shar

6、ed values)在戰(zhàn)略實施上，戰(zhàn)略管理人員必須考慮戰(zhàn)略與其他6個S的匹配是否恰當。在戰(zhàn)略實施過程中，還需要經(jīng)常進行將戰(zhàn)略實際的績效同預期的績效進行比較，以便及時發(fā)現(xiàn)偏差，進行調(diào)整。第2節(jié) 戰(zhàn)略管理涵義、過程和層次三、戰(zhàn)略管理的層次結(jié)構(gòu)1.公司層戰(zhàn)略 公司層戰(zhàn)略或稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。 第2節(jié) 戰(zhàn)略管理涵義、過程和層次三、戰(zhàn)略管理的層次結(jié)構(gòu)1.公司層戰(zhàn)略 企業(yè)愿景和使命的確定 戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)的劃分、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的發(fā)展規(guī)劃 關(guān)鍵的戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略目標 側(cè)重點第2節(jié) 戰(zhàn)略管理涵義、過程和層次2.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，是在公司層戰(zhàn)略的指導下

7、，經(jīng)營管理某一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略，是企業(yè)總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略，為企業(yè)的整體目標服務(wù)。 第2節(jié) 戰(zhàn)略管理涵義、過程和層次2.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 在特定的細分市場中獲取競爭優(yōu)勢 針對市場需要開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù) 評估產(chǎn)品和服務(wù)在多大程度上滿足了客戶需求 如何有效地利用好分配給的資源側(cè)重點第2節(jié) 戰(zhàn)略管理涵義、過程和層次3.職能層戰(zhàn)略 職能層戰(zhàn)略屬于企業(yè)運營層面，是為貫徹、實施、支持公司層戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。 職能層戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。 第2節(jié) 戰(zhàn)略管理涵義、過程和層次公司戰(zhàn)略事業(yè)單位1戰(zhàn)略事業(yè)單位2戰(zhàn)略事業(yè)單位3研發(fā)生產(chǎn)營

8、銷人力資源財務(wù) 公司層戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略） 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略） 職能層戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的層次結(jié)構(gòu)第3節(jié) 戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略性思維第3節(jié) 戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略性思維戰(zhàn)略管理者高層管理者專職戰(zhàn)略規(guī)劃人員企業(yè)董事會一、戰(zhàn)略管理者第3節(jié) 戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略性思維管理者層次戰(zhàn)略管理工作重點戰(zhàn)略決策過程中的主要任務(wù)高層管理者指定公司的主要發(fā)展方向、主要目標、主要戰(zhàn)略，也是主要的戰(zhàn)略實施者1.首席執(zhí)行官領(lǐng)導整個公司的戰(zhàn)略規(guī)劃制定和執(zhí)行。2.各部門副總裁在其所負責部門有著重要的戰(zhàn)略制定與實施的責任。3.各部門同首席執(zhí)行官緊密合作，尋求一致，有效地協(xié)調(diào)戰(zhàn)略的各個側(cè)面。企業(yè)董事會對管理者進行監(jiān)督，評價并最終批準戰(zhàn)略規(guī)劃1.不

9、斷地審查公司的長期發(fā)展方向和戰(zhàn)略的合理性。2.評價現(xiàn)任首席執(zhí)行官以及其繼任者的領(lǐng)導能力專職戰(zhàn)略規(guī)劃人員主要負責收集和分析各種數(shù)據(jù)，提出和評價各種可執(zhí)行的戰(zhàn)略選擇1.高層管理者制定企業(yè)的目標和戰(zhàn)略。2.審查事業(yè)部的規(guī)劃，協(xié)調(diào)各個事業(yè)部門的規(guī)劃，幫助高層管理者設(shè)計企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。3.準備企業(yè)規(guī)劃手冊，為各事業(yè)部提供環(huán)境分析結(jié)果，并為它們的規(guī)劃活動給予指導。第3節(jié) 戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略性思維二、戰(zhàn)略性思維創(chuàng)新意識超前意識權(quán)變意識人本意識全局意識長遠意識第4節(jié) 戰(zhàn)略管理理論的演變過程二以產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論三以資源知識為基礎(chǔ)的核心競爭力理論四現(xiàn)代戰(zhàn)略管理新理論一以環(huán)境為基點的經(jīng)典戰(zhàn)

10、略管理理論 第4節(jié) 戰(zhàn)略管理理論的演變過程第4節(jié) 戰(zhàn)略管理理論的演變過程 1、以環(huán)境為基點的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論 錢德勒（Chandler）研究環(huán)境-結(jié)構(gòu)-戰(zhàn)略之 間關(guān)系的第一位管理學家 安德魯斯（Andress）設(shè)計學派 安索夫（Ansoff）計劃學派第4節(jié) 戰(zhàn)略管理理論的演變過程 設(shè)計學派安德魯斯（Andress）在制訂戰(zhàn)略的過程中要分析企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、機會與威脅高層經(jīng)理人員應(yīng)是戰(zhàn)略制訂的設(shè)計師，并且他們須督導戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略構(gòu)造的模式應(yīng)是簡單而又非正式的，而且最好的戰(zhàn)略應(yīng)該具有創(chuàng)造性和靈活性。第4節(jié) 戰(zhàn)略管理理論的演變過程 計劃學派安索夫（Ansoff）戰(zhàn)略構(gòu)造應(yīng)是一個有控制、有意識的正式計

11、劃過程企業(yè)的高層管理者負責計劃的全過程，具體制訂和實施計劃的人員必須對高層管理者負責通過目標、項目、預算的分解來實施所制訂的戰(zhàn)略計劃第4節(jié) 戰(zhàn)略管理理論的演變過程以環(huán)境為基點的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論的不足缺少對企業(yè)將投入競爭的二個或幾個產(chǎn)業(yè)進行分析與選擇。缺乏對企業(yè)內(nèi)在環(huán)境的考慮，只是從企業(yè)的外部環(huán)境來考察 企業(yè)戰(zhàn)略問題。第4節(jié) 戰(zhàn)略管理理論的演變過程2、以產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論 波特（Porter）將產(chǎn)業(yè)組織理論中結(jié)構(gòu)（S）行為（C）績效 （P）這一分析范式引入企業(yè)戰(zhàn)略管理研究之中，提出了以產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的 競爭戰(zhàn)略理論。第4節(jié) 戰(zhàn)略管理理論的演變過程2、以產(chǎn)業(yè)（市場

12、）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論 競爭戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于以下兩點考慮：選擇有吸引力的，高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)。在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己優(yōu)勢的競爭地位。第4節(jié) 戰(zhàn)略管理理論的演變過程2、以產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論 提出了著名的五種競爭力量所形成的競爭模型，并在此模型的基礎(chǔ)上提出了贏得競爭優(yōu)勢的三種通用戰(zhàn)略第4節(jié) 戰(zhàn)略管理理論的演變過程3、以資源知識為基礎(chǔ)的核心競爭力理論 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)的核心競爭力。 當資源、知識和能力同時符合珍貴、異質(zhì)、不可模仿、難以替代的標準之時，它們才成為核心競爭力，并形成企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。第4節(jié) 戰(zhàn)略管理理論的演變過程顧客價值理論 顧客價值理

13、論的創(chuàng)新之處在于企業(yè)是真正站在顧客的角度來看待產(chǎn)品和服務(wù)的價值，這種價值不是由企業(yè)決定的，而是由顧客決定的。4、現(xiàn)代戰(zhàn)略管理新理論第4節(jié) 戰(zhàn)略管理理論的演變過程商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論 “商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”是指客戶、供應(yīng)商、主要生產(chǎn)廠家以及其他有關(guān)人員相互配合組成的 群體，同時還包括那些提供資金的人以及有關(guān)的行業(yè)協(xié)會，掌管標準的組織、工會、政府和 半官方機構(gòu)。4、現(xiàn)代戰(zhàn)略管理新理論第4節(jié) 戰(zhàn)略管理理論的演變過程邊緣競爭戰(zhàn)略理論 邊緣戰(zhàn)略的核心在于利用變革的動態(tài)本質(zhì)來構(gòu)建一系列的競爭優(yōu)勢。4、現(xiàn)代戰(zhàn)略管理新理論第4節(jié) 戰(zhàn)略管理理論的演變過程藍海競爭戰(zhàn)略理論紅海代表現(xiàn)今存在的所有產(chǎn)業(yè)藍海代表當今還不存在的產(chǎn)業(yè)

14、4、現(xiàn)代戰(zhàn)略管理新理論學習目標 第2章 愿景、使命和戰(zhàn)略目標 理解企業(yè)使命的定義 掌握企業(yè)愿景與企業(yè)使命的區(qū)別 理解企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的原則 掌握企業(yè)戰(zhàn)略目標的內(nèi)容第2章 愿景、使命和戰(zhàn)略目標第二節(jié)企業(yè)使命第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標第一節(jié)企業(yè)愿景 第1節(jié) 企業(yè)愿景企業(yè)愿景的含義 企業(yè)愿景(vision)是對未來的一種憧憬和期望，是企業(yè)努力經(jīng)營想要達到的長期目標。 第1節(jié) 企業(yè)愿景從不同的角度，企業(yè)愿景有不同的理解： 1、哲學角度的企業(yè)愿景 人存在的哲學與企業(yè)的存在哲學是統(tǒng)一協(xié)同的。高瞻遠矚的企業(yè)無不需要時常審視自身存在是為了什么、存在的價值是什么以及如何存在。 第1節(jié) 企業(yè)愿景2、文化角度的企業(yè)愿景 愿

15、景是戰(zhàn)略與文化的交集，既是戰(zhàn)略的指引，也是文化的導航。愿景就是戰(zhàn)略與文化的聯(lián)結(jié)點，它給了戰(zhàn)略與文化一個明確的方向，一個光榮的夢想。第1節(jié) 企業(yè)愿景3、心理角度的企業(yè)愿景 從人的心理角度看，企業(yè)愿景可以看作對未來的一種夢想。 第1節(jié) 企業(yè)愿景4、領(lǐng)導者角度的企業(yè)愿景 領(lǐng)導者角度的企業(yè)愿景是一種征服世界的野心 。這種野心是善意的雄心壯志，是“我想成為什么，所以我能成為什么”的最佳詮釋。 第1節(jié) 企業(yè)愿景企業(yè)愿景的功能 競爭性導向性宣傳性激勵性 第1節(jié) 企業(yè)愿景企業(yè)愿景的開發(fā) 開發(fā)企業(yè)愿景的中心任務(wù)在于如何能夠最大程度地尊重個人愿景，并形成一個能夠獲得大家認可和支持的共同愿景。第1節(jié) 企業(yè)愿景開發(fā)企

16、業(yè)愿景的主要步驟 建立愿景的規(guī)劃小組確定愿景的核心要素測試愿景的可接受性擴大愿景的傳播范圍第1節(jié) 企業(yè)愿景愿景表述應(yīng)注意的內(nèi)容宏偉氣勢簡介清晰 切忌華麗第2節(jié) 企業(yè)使命企業(yè)使命的含義 企業(yè)使命（mission）是指企業(yè)存在的理由與所追求的價值。定義了組織發(fā)展的方向和成長的道路規(guī)定了組織所開展的業(yè)務(wù)把組織員工緊密結(jié)合起來為共同的目標而奮斗。第2節(jié) 企業(yè)使命企業(yè)使命的功能(1)可以指出一個共同的方向，來形成、引導和聚集成員的努力。(2)可以避免互相沖突的目標。(3)可以提供資源分配的準則。(4)提供工作上的廣泛指導原則。(5)可以作為發(fā)展企業(yè)后續(xù)目標的基礎(chǔ)。(6)可以建立一種后續(xù)基調(diào)或組織氣候。

17、第2節(jié) 企業(yè)使命客戶市場產(chǎn)品或服務(wù)技術(shù)增長與盈利觀念自我認知社會責任人力資源配置企業(yè)使命的構(gòu)成要素第2節(jié) 企業(yè)使命企業(yè)使命的制定 “管理學之父”德魯克認為，制定企業(yè)使命時應(yīng)考慮以下幾個問題：（1）我們的業(yè)務(wù)是什么？（2）我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么樣？（3）我們的業(yè)務(wù)將會成為什么樣？第2節(jié) 企業(yè)使命企業(yè)使命的制定步驟（1）廣泛的資料分析（2）確定使命的基本框架（3）使命內(nèi)容具體化（4）檢查與評估（5）使命的重審第2節(jié) 企業(yè)使命 （1）使命本身必須簡潔、條理清楚。（2）使命必須把握好“度”的問題。 （3）使命好壞的評價關(guān)鍵是要看實際效果如何，而實際效果要由顧客的“用腳投票”、消費者用“貨幣選票”以及員工

18、的工作效率來決定。 注意使命制定過程應(yīng)：第2節(jié) 企業(yè)使命1.使命管理的含義 使命管理指一個組織通過使命的制定和強化來指導和影響組織員工為實現(xiàn)組織希望達到的目標而做出努力的過程。企業(yè)使命的管理第2節(jié) 企業(yè)使命2.使命管理的內(nèi)容01020303使命必須與企業(yè)的價值觀結(jié)合02使命管理必須打破權(quán)勢01使命必須與愿景相結(jié)合第2節(jié) 企業(yè)使命企業(yè)的各個部門也必須制定使命宣言每個部門制定使命的目的是使該部門的員工將注意力集中于該部門在整個公司的工作使命中所扮演的角色，這種明確的協(xié)助實現(xiàn)企業(yè)目標的角色，能更好地完成企業(yè)的總體目標。第3節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略目標的意義 企業(yè)目標是企業(yè)在一定時期內(nèi)，執(zhí)行其使命時所

19、預期達到的成果，戰(zhàn)略目標是企業(yè)的長期目標。1.目標有助于界定企業(yè)在環(huán)境中的地位2.目標有助于協(xié)調(diào)各種關(guān)系3.目標為作評估績效的準繩4.目標具有激勵作用第3節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)目標的種類業(yè)績目標能力目標社會貢獻目標收益性成長性穩(wěn)定性綜合研究開發(fā)能力生產(chǎn)制造市場營銷人事組織財務(wù)能力顧客股東職工社區(qū)第3節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)目標層級第3節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略目標影響企業(yè)目標形成的因素環(huán)境中的利益相關(guān)者力量內(nèi)部資源與權(quán)利的關(guān)系企業(yè)過去的發(fā)展經(jīng)驗第3節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略目標關(guān)鍵性原則可行性原則定量化原則一致性原則激勵性原則穩(wěn)定性原則企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的原則第3節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略目標彼得德魯克提出的八個關(guān)鍵領(lǐng)域的目標:1.市場方面的

20、目標2.技術(shù)改進和發(fā)展方面的目標3.提高生產(chǎn)力方面的目標4.物質(zhì)和金融資源方面的目標5.利潤方面的目標6.人力資源方面的目標7.職工積極性發(fā)揮方面的目標8.社會責任方面的目標第3節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略目標的內(nèi)容：贏利能力社會責任 人力資源組織制度研究與開發(fā)生產(chǎn)資金產(chǎn)品生產(chǎn)率市場戰(zhàn)略目標學習目標 了解企業(yè)宏觀環(huán)境分析的目的掌握企業(yè)宏觀環(huán)境分析的內(nèi)容和方法了解影響行業(yè)競爭的五種力量，理解其對企業(yè)贏利潛力的影響 掌握戰(zhàn)略群組分析的方法掌握分析企業(yè)主要競爭對手的方法掌握外部因素評價矩陣分析方法第3章 外部環(huán)境分析第3章 外部環(huán)境分析第二節(jié)行業(yè)環(huán)境分析第三節(jié)競爭環(huán)境分析第四節(jié)外部環(huán)境分析方法第一節(jié)宏觀

21、環(huán)境分析第1節(jié) 宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境潛在進入者 供應(yīng)方 買方 替代品 同行競爭者競爭環(huán)境政治法律因素社會文化因素經(jīng)濟因素科技因素企業(yè)外部環(huán)境第1節(jié) 宏觀環(huán)境分析企業(yè)宏觀環(huán)境分析的目的 通過分析，考察預測與某一行業(yè)和企業(yè)有重大關(guān)系的宏觀環(huán)境因素將發(fā)生怎樣的變化；評價這些變化將會給行業(yè)及企業(yè)帶來什么樣的影響，以便為企業(yè)制定戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)和提供依據(jù)。 第1節(jié) 宏觀環(huán)境分析企業(yè)宏觀環(huán)境分析的內(nèi)容社會（Social） 技術(shù) （Technological） 經(jīng)濟 （Economic） 政治法律 （Political） 宏觀環(huán)境PEST分析法第1節(jié) 宏觀環(huán)境分析政治環(huán)境因素分析 政治因素是指對企業(yè)經(jīng)營活動具有

22、現(xiàn)實的和潛在作用與影響的政治力量，政治制度、體制、方針政策，同時也包括對企業(yè)經(jīng)營活動加以限制和要求的法律和法規(guī)等。 特點不可逆轉(zhuǎn)性直接性難于預測性第1節(jié) 宏觀環(huán)境分析經(jīng)濟環(huán)境因素分析 經(jīng)濟環(huán)境因素，是指一個國家或地區(qū)的經(jīng)濟制度、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、物質(zhì)資源狀況、經(jīng)濟發(fā)展水平、消費結(jié)構(gòu)與消費水平，以及未來的發(fā)展趨勢等狀況。 第1節(jié) 宏觀環(huán)境分析經(jīng)濟環(huán)境因素分析 企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境的構(gòu)成 （1）社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)（2）經(jīng)濟發(fā)展水平（3）經(jīng)濟體制（4）宏觀經(jīng)濟政策（5）社會購買力（6）消費者收入水平和支出模式（7）消費者儲蓄和信貸第1節(jié) 宏觀環(huán)境分析經(jīng)濟環(huán)境因素分析 反應(yīng)宏觀經(jīng)濟運行狀況的指標 通貨膨脹率 匯率 國民經(jīng)濟

23、運行狀態(tài)及其趨勢 宏觀經(jīng)濟運行指標 利息率第1節(jié) 宏觀環(huán)境分析社會文化環(huán)境因素分析 社會文化環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的社會性質(zhì)、人們共享的價值觀、文化傳統(tǒng)、生活方式、人口狀況、教育程度、風俗習慣、宗教信仰等各個方面。 包括：（1）文化傳統(tǒng) （2）價值觀 （3）社會發(fā)展趨向 （4）消費者心理 （5）社會各階層對企業(yè)的期望 （6）人口因素第1節(jié) 宏觀環(huán)境分析科技環(huán)境因素分析 企業(yè)的科技環(huán)境是指企業(yè)所處社會環(huán)境中的技術(shù)進步的整體水平和變化趨勢、政府技術(shù)進步或者創(chuàng)新戰(zhàn)略、國家技術(shù)創(chuàng)新的體系和變化、國家對技術(shù)進步的鼓勵和保護政策等。 基本要素國家科技政策和科技立法國家科技體制科學技術(shù)水平社會科技力量第2節(jié)

24、 行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)的定義 行業(yè)是指一組生產(chǎn)的產(chǎn)品非常相似，可以互相替代的企業(yè)的集合。它們的產(chǎn)品有著許多相同的屬性，會為爭奪相同的顧客群而展開激烈的競爭。 第2節(jié) 行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)特征 市場規(guī)模與增長速度市場競爭的范圍市場結(jié)構(gòu)行業(yè)在壽命周期中所處的階段購買者數(shù)量多少和相對規(guī)模大小行業(yè)的盈利水平 行業(yè)中產(chǎn)品的工藝、質(zhì)量、成本控制以及技術(shù)的革新速度,分銷渠道的種類,廣告與營銷效應(yīng)行業(yè)的資金需求狀況、邊際利潤率的高低第2節(jié) 行業(yè)環(huán)境分析 行業(yè)生命周期模型 時間需求萌芽期成長期成熟期衰退期第2節(jié) 行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)生命周期分析 萌芽階段在這一階段,行業(yè)成長較慢,行業(yè)的進入壁壘來自掌握技術(shù)上的訣竅而不是規(guī)模

25、經(jīng)濟所要求的成本或品牌忠誠。成長階段成長階段的典型特征是顧客對產(chǎn)品逐漸熟悉,經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟的效應(yīng)令價格下降,分銷渠道也成熟起來。在這一階段,來自潛在競爭者的威脅最大。成熟階段在這一階段,市場充分成熟,需求完全來自產(chǎn)品更新,需求增長緩慢或者沒有增長。衰退階段在此階段,在諸多因素的作用下,需求增長變成負數(shù)。第2節(jié) 行業(yè)環(huán)境分析 波特五種競爭力量模型供應(yīng)商買方替代產(chǎn)品潛在進入者行業(yè)內(nèi)的競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭新進入者的威脅供應(yīng)商討價還價的能力買方討價還價的能力替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅第2節(jié) 行業(yè)環(huán)境分析潛在進入者的威脅 進入與退出壁壘主要包括: 規(guī)模經(jīng)濟性產(chǎn)品差異資本需求顧客的轉(zhuǎn)換成本進入分銷渠道的難

26、易程度政府政策行業(yè)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)建立起一些與規(guī)模無關(guān)的其他優(yōu)勢預想的報復第2節(jié) 行業(yè)環(huán)境分析供應(yīng)商的討價還價能力 下列情形下供應(yīng)商將更有討價還價的能力： 供方市場只由少數(shù)幾個大公司控制，市場集中度高供應(yīng)商的產(chǎn)品沒有很好的替代品對供應(yīng)商而言，行業(yè)內(nèi)企業(yè)不是重要客戶供應(yīng)商的產(chǎn)品是行業(yè)內(nèi)企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵供應(yīng)商產(chǎn)品的有效性增加了行業(yè)內(nèi)企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商通過前向整合進入買方的市場而對公司造成威脅第2節(jié) 行業(yè)環(huán)境分析買方的討價還價能力 購買者在下列情況下具有較強的討價還價能力： 買方的購買量占整個行業(yè)產(chǎn)出的比例很大買方購買產(chǎn)品的總量占銷售方年收入的比重很大買方的轉(zhuǎn)換成本很低行業(yè)產(chǎn)品差別不大或者是標準化產(chǎn)品

27、，買方可以后向整合進入銷售方的市場而帶來威脅買方掌握充分的信息第2節(jié) 行業(yè)環(huán)境分析替代品的威脅 替代品是指那些來自不同行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，他們具有的功能與本行業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)類似或相同。替代品的威脅取決于替代品的價格和顧客的轉(zhuǎn)換成本。顧客的轉(zhuǎn)換成本是指顧客從購買現(xiàn)有產(chǎn)品轉(zhuǎn)換到購買替代品而支付的額外成本。第2節(jié) 行業(yè)環(huán)境分析現(xiàn)有企業(yè)間的競爭強度 行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競爭程度取決于很多因素: 行業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量和力量對比行業(yè)市場的增長速度行業(yè)內(nèi)企業(yè)的差異化與轉(zhuǎn)換成本重要的戰(zhàn)略利益企業(yè)只在各自的行業(yè)游戲規(guī)則的范圍內(nèi)競爭,很少越雷池而動行業(yè)的分散與集中程度進入與退出壁壘第2節(jié) 行業(yè)環(huán)境分析應(yīng)用五力模型分析行業(yè)的競爭

28、強度 分析與五力模型中每一個都相關(guān)的特定競爭力的情況評估每一種力競爭強度的大小?？紤]五種力量的合力，由此得出行業(yè)的競爭強弱水平。第2節(jié) 行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析 企業(yè)作為整個行業(yè)中的一分子，必須把握所在行業(yè)的關(guān)鍵成功因素。一個行業(yè)的關(guān)鍵成功因素（Key Success Factors , KSF）是指那些影響行業(yè)成員在市場最大限度地獲利的關(guān)鍵因素，包括特定的戰(zhàn)略因素、產(chǎn)品屬性、資源、能力以及影響公司盈虧的業(yè)務(wù)成果。 KFS的識別滿足顧客要求保持企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢作為 KFS 必須滿足以下兩個條件第2節(jié) 行業(yè)環(huán)境分析常見的關(guān)鍵成功因素（1）與技術(shù)相關(guān)的成功因素（2）與制造相關(guān)的關(guān)鍵成功因

29、素（3）與營銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素（4）與組織相關(guān)的關(guān)鍵成功因素（5）與財務(wù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素（6）其他相關(guān)的關(guān)鍵成功因素第2節(jié) 行業(yè)環(huán)境分析 戰(zhàn)略群組分析 戰(zhàn)略群組是指同一行業(yè)中采用相似戰(zhàn)略，具有相似競爭特征的公司組成的小組。 通過戰(zhàn)略群組的劃分，可以確定行業(yè)內(nèi)所有戰(zhàn)略集團諸方面的特征，揭示行業(yè)中各競爭者所占據(jù)的競爭位置，并且便于發(fā)現(xiàn)與公司最相鄰（競爭方式、策略、市場位置等相似）的競爭者，加深企業(yè)戰(zhàn)略管理者對整個行業(yè)總體狀況的了解和把握。第2節(jié) 行業(yè)環(huán)境分析戰(zhàn)略群組分析步驟選擇重要的戰(zhàn)略變量選擇出最有區(qū)分能力的、最重要的兩個獨立變量繪制戰(zhàn)略群組圖用所選的戰(zhàn)略變量描述每一組的戰(zhàn)略特征和收益性第2

30、節(jié) 行業(yè)環(huán)境分析戰(zhàn)略群組分析的意義戰(zhàn)略群組是行業(yè)與個別企業(yè)之間的一個連接點戰(zhàn)略群組分析可以幫助企業(yè)了解所在戰(zhàn)略群組內(nèi)各個競爭對手的優(yōu)劣勢和戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略群組分析有助于了解戰(zhàn)略群組之間的競爭情況戰(zhàn)略群組分析還有利于企業(yè)更好地觀察整個行業(yè)的態(tài)勢,預測市場的變化或者發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略機會第3節(jié) 競爭環(huán)境分析 競爭對手反應(yīng)概貌對競爭手對企業(yè)目前地位滿意嗎？競爭對手有什么行動或戰(zhàn)略改變？競爭對手哪里易受到攻擊？什么將激起競爭對手最強烈、有效的報復？ 未來目標各級管理層和 多個戰(zhàn)略方面現(xiàn)行戰(zhàn)略現(xiàn)在如何競爭自我假設(shè)關(guān)于其自身和產(chǎn)業(yè)能力優(yōu)勢和劣勢第3節(jié) 競爭環(huán)境分析未來目標(1)競爭對手已聲明和未聲明的財務(wù)指標是什么

31、?(2)競爭對手所追求的市場地位總體目標是什么?(3)競爭對手的各個管理部門對未來目標是否具有一致性?(4)競爭對手的核心領(lǐng)導者的個人背景及經(jīng)驗如何?(5)競爭對手的組織結(jié)構(gòu)特別是在資源分配、價格制定和產(chǎn)品創(chuàng)新等關(guān)鍵決策方面的責權(quán)分布如何?獎勵制度如何?會計制度和慣例如何? 第3節(jié) 競爭環(huán)境分析自我假設(shè)(1)它如何看待自己在成本、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)等關(guān)鍵方面的地位和優(yōu)劣勢?是否把握精確、適度?(2)是否有某些文化上、地區(qū)上或民族性上的差別因素影響競爭對手對事件的察覺和重視程度?(3)是否有嚴密的組織準則或法規(guī)或某種強烈的信條會影響其對事件的看法?(4)它如何估計同行的潛在競爭能力?是否過高或過低地

32、估計其中的任何一位?(5)它是否預測產(chǎn)品的未來需求和行業(yè)趨勢?其預測依據(jù)是否充分可靠?對其當前的行為決策有何影響?第3節(jié) 競爭環(huán)境分析現(xiàn)行戰(zhàn)略(1)其市場占有率如何?產(chǎn)品在市場上是如何分布的?采取什么銷售方式?是否有特殊銷售渠道和促銷策略?(2)研究與開發(fā)能力如何?投入資源如何?(3)其產(chǎn)品價格如何制定?在產(chǎn)品設(shè)計、要素成本、勞動生產(chǎn)率等因素中哪些因素對成本影響較大?(4)采取的一般競爭戰(zhàn)略屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,還是差異化戰(zhàn)略,或者是集中化戰(zhàn)略?第3節(jié) 競爭環(huán)境分析能力持久能力迅速反應(yīng)能力核心能力增長能力第3節(jié) 競爭環(huán)境分析市場信號行動的提前宣告行動的事后宣傳對產(chǎn)業(yè)情況的公開評論對自身行動的討論和

33、解釋第4節(jié) 外部環(huán)境分析方法環(huán)境預測的程序1)確定預測的目標2)收集資料3)資料的研判及調(diào)整4)資料趨勢的分析5)選擇預測方法6)未來數(shù)字的預測7)可能事態(tài)假設(shè)的檢定第4節(jié) 外部環(huán)境分析方法環(huán)境預測方法定性預測方法 定量預測方法 頭腦風暴法（BS）德爾菲法因果關(guān)系預測法 時間序列法趨勢外推法 類比法點到面的類比以國外同類產(chǎn)品市場發(fā)展趨勢來預測以國內(nèi)相近產(chǎn)品類推新產(chǎn)品回歸分析預測法基數(shù)迭加法比例推算法投入產(chǎn)出分析預測法第4節(jié) 外部環(huán)境分析方法 外部因素評價矩陣分析法(EFE) 外部因素評價矩陣（external factor evaluation matrix, EFE）分析，主要反映出行業(yè)前景

34、及行業(yè)內(nèi)企業(yè)所面臨的主要機會與威脅，幫助戰(zhàn)略決策者全面認識外部環(huán)境因素，為制定經(jīng)營戰(zhàn)略提供可靠的依據(jù)。EFE分析法步驟第4節(jié) 外部環(huán)境分析方法第一步：由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別并列出外部環(huán)境中的關(guān)鍵戰(zhàn)略素，即找出企業(yè)所面臨的主要機會與威脅。第二步：為每個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素指定一個權(quán)重，以表明該要素對該行業(yè)中企業(yè)經(jīng)營成敗的相對重要度。（0-1）第三步：按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進行評分。（1-4）第四步：將每一要素的權(quán)重與相應(yīng)的評分值相乘，從而得到各要素的加權(quán)評價值。第五步：將每一要素的加權(quán)評價值加總，以求得企業(yè)外部環(huán)境機會與威脅的綜合加權(quán)評價值。第4節(jié) 外部環(huán)境分析方法EFE分析

35、結(jié)論 對于任一企業(yè)來說，其可能的最高與最低綜合加權(quán)評價值分別為4與1，其平均綜合加權(quán)評價值為2.5。如果綜合加權(quán)評價值為4，表示該企業(yè)處于一個非常有吸引力的行業(yè)之中，面臨著大量的市場機會；而綜合加權(quán)評價值為1，則表示企業(yè)處于一個前景不妙的行業(yè)之中，面臨著嚴重的外部威脅。 第4節(jié) 外部環(huán)境分析方法競爭態(tài)勢矩陣分析法(CPM) 競爭態(tài)勢矩陣（competitive profile matrix, CPM）用于確認企業(yè)的主要競爭者及相對于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位、主要競爭者的特定優(yōu)勢與劣勢。 第4節(jié) 外部環(huán)境分析方法CPM分析法步驟第三步：對產(chǎn)業(yè)中各競爭者在每個戰(zhàn)略要素上所表現(xiàn)的力量相對強弱進行評價。(1-

36、4)第一步：由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別外部壞境中的關(guān)鍵戰(zhàn)略 因素。第二步：賦予每個因素一定的權(quán)重，以表明該因素對于企業(yè)經(jīng)營成敗的相對重要性。(0-1)第四步：將各戰(zhàn)略要素的評價值與權(quán)重相乘，得出各競爭者在相應(yīng)因素上相對力量強弱的加權(quán)評價值。第4節(jié) 外部環(huán)境分析方法CPM分析結(jié)論 企業(yè)得分最高為4分，最低為1分，平均為2.5分，并以此得出結(jié)論：結(jié)果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分則企業(yè)在競爭過程中的實力越強（總加權(quán)分數(shù)為4，說明企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)的競爭過程中實力最強，處于絕對優(yōu)勢地位）；而得分越接近于1分則企業(yè)在競爭過程中實力越弱（總加權(quán)分數(shù)為1，則說明企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)的競爭過程中實力最弱，處于絕對劣

37、勢地位）。 第4章 內(nèi)部條件分析學習目標：掌握有形資源、無形資源的內(nèi)容理解企業(yè)核心能力的形成和核心能力評價標準理解價值鏈的基本模型，學會構(gòu)造企業(yè)自身價值鏈掌握幾種企業(yè)內(nèi)部條件分析方法第4章 內(nèi)部條件分析第二節(jié)企業(yè)能力分析第三節(jié)企業(yè)價值鏈分析第四節(jié)企業(yè)內(nèi)部條件分析方法第一節(jié)企業(yè)資源分析第1節(jié) 企業(yè)資源分析按其是否容易確認和評估來分： 有形資源無形資源企業(yè)資源的分類第1節(jié) 企業(yè)資源分析財務(wù)資源企業(yè)的借款能力企業(yè)內(nèi)部資金的再生能力物質(zhì)資源企業(yè)工廠的位置,設(shè)備的精良程度,原材料的獲取途徑人力資源企業(yè)的經(jīng)理人員和員工培訓、經(jīng)歷、判斷力、智力、洞察力、適應(yīng)性、承擔的義務(wù)和忠誠組織資源企業(yè)正式的匯報結(jié)構(gòu)及其

38、正式的計劃、控制、協(xié)調(diào)機制有形資源 與無形資源相比,有形資源容易識別,同時也容易估計它們的價值。第1節(jié) 企業(yè)資源分析無形資源 因為無形資源看不見,競爭對手難以掌握和模仿,所以它們是持續(xù)競爭優(yōu)勢的可靠來源技術(shù)資源 技術(shù)儲存，如專利、商標、版權(quán)和商業(yè)秘密等創(chuàng)新資源 創(chuàng)意、科技能力、創(chuàng)新能力信譽資源 信譽 品牌 對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性、可靠性的認識 對利益相關(guān)者的積極信譽，如供應(yīng)商和顧客第1節(jié) 企業(yè)資源分析 一般意義上的資源應(yīng)用在各個企業(yè)中,泛指生產(chǎn)活動所必需的一切要素；核心資源是企業(yè)長期積累形成的,為企業(yè)所有,并可被企業(yè)用來為某些細分市場有效地生產(chǎn)出有獨特價值的市場出售物的獨特有形物和無形物的統(tǒng)一體。

39、按其發(fā)揮的作用不同來分一般意義上的資源核心資源第1節(jié) 企業(yè)資源分析企業(yè)資源的特征時效性路徑依賴性交易性擴散性模仿性累積性第2節(jié) 企業(yè)能力分析企業(yè)能力的概念： 企業(yè)能力是企業(yè)在歷史的發(fā)展過程中，充分利用規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟獲得的生產(chǎn)能力。 小艾爾弗雷德.D.錢德勒1.企業(yè)能力的概念第2節(jié) 企業(yè)能力分析營銷能力營銷部門財務(wù)能力財務(wù)部門運營能力生產(chǎn)、運營與技術(shù)部門人力資源能力人力資源部門研發(fā)能力研發(fā)部門組織管理能力組織和一般管理等部門2.企業(yè)能力的分類第2節(jié) 企業(yè)能力分析企業(yè)核心能力分析 1.企業(yè)核心能力的概念 企業(yè)根據(jù)自己獨特的資源（資本資源、技術(shù)資源、其他資源以及各種資源的綜合），培育創(chuàng)造本企業(yè)不

40、同于其他企業(yè)的最關(guān)鍵的競爭能力與優(yōu)勢。第2節(jié) 企業(yè)能力分析2.企業(yè)核心能力的基本特征不可交易性價值優(yōu)越性難以替代性難以模仿性延展性異質(zhì)性標準含義有價值的能力消除威脅和利用機會稀有能力不是許多企業(yè)都擁有難以模仿的能力歷史的：獨特而有價值的組織文化和品牌模糊性因素：競爭能力的原因和應(yīng)用不清楚社會復雜性：經(jīng)理之間、供應(yīng)商與客戶間的人際關(guān)系、信任和友誼等不可替代的能力沒有等價戰(zhàn)略資源或能力第2節(jié) 企業(yè)能力分析企業(yè)核心能力的評價標準： 第2節(jié) 企業(yè)能力分析企業(yè)核心能力的培養(yǎng)1.確認階段對現(xiàn)有資源和競爭力及其在市場中的價值,加以系統(tǒng)考察,進而確認企業(yè)的核心能力。2.培養(yǎng)階段首先是開發(fā)獲取構(gòu)成核心能力的技巧

41、、技術(shù)等各種要素。其次是整合技巧、技術(shù)等各種競爭力要素。3.擴展階段一是將核心能力應(yīng)用在最終產(chǎn)品或市場的開發(fā)上;二是利用核心能力開發(fā)中間產(chǎn)品,這些中間產(chǎn)品往往會被用在多個最終產(chǎn)品領(lǐng)域,并對最終產(chǎn)品市場產(chǎn)生決定性的影響;三是發(fā)展和更新核心能力。第3節(jié) 企業(yè)價值鏈分析企業(yè)價值鏈概述 價值鏈（value chain analysis）是一種將企業(yè)在向顧客提供產(chǎn)品過程中的一系列活動分為在戰(zhàn)略上相互關(guān)聯(lián)的活動類，從而理解企業(yè)的成本變化以及引起變化的原因和方法。 第3節(jié) 企業(yè)價值鏈分析企業(yè)價值鏈概述 第3節(jié) 企業(yè)價值鏈分析構(gòu)造價值鏈 企業(yè)在構(gòu)造價值鏈時,需要根據(jù)利用價值鏈分析的目的以及自己生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)

42、濟性,將每項活動進一步分解。分解后的每項子活動要有自己的經(jīng)濟內(nèi)容,即或者具有高度差別化的潛力,或者在成本中有重要的百分比。企業(yè)應(yīng)將可以充分說明企業(yè)競爭優(yōu)勢或劣勢的子活動單獨列出來,以供分析使用。那些不重要的子活動可以歸納在一起分析?；顒拥捻樞驊?yīng)該按照工藝流程進行,但也可以根據(jù)需要進行安排。第3節(jié) 企業(yè)價值鏈分析家電生產(chǎn)企業(yè)的價值鏈第3節(jié) 企業(yè)價值鏈分析價值鏈的內(nèi)在聯(lián)系 1.形成價值活動間聯(lián)系的基本原因同一功能可以用不同的方式實現(xiàn)通過間接活動保證直接活動的成本或效益以不同的方式實現(xiàn)質(zhì)量保證功能第3節(jié) 企業(yè)價值鏈分析2.內(nèi)在聯(lián)系形成競爭優(yōu)勢的方式價值鏈的內(nèi)在聯(lián)系 最優(yōu)化 企業(yè)為了實現(xiàn)其總體目標,往

43、往在各項價值活動間的聯(lián)系上進行最優(yōu)化的抉擇,以增加競爭優(yōu)勢。協(xié)調(diào) 在協(xié)調(diào)方面,企業(yè)通過協(xié)調(diào)各活動間的聯(lián)系來增加產(chǎn)品的差異化或降低成本。第3節(jié) 企業(yè)價值鏈分析價值鏈間的聯(lián)系 價值活動的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部,而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間。其中,最典型的是縱向聯(lián)系,即企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商和銷售渠道價值鏈之間的聯(lián)系。 企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商價值鏈之間的各種聯(lián)系為企業(yè)增強競爭優(yōu)勢提供了機會。 銷售渠道具有企業(yè)產(chǎn)品流通的價值鏈。銷售渠道對企業(yè)產(chǎn)品價格的加價在最終銷售價格中通常占很大比重。第4節(jié) 內(nèi)部條件分析方法內(nèi)部因素評價矩陣分析法 （IFE矩陣） （1）列出通過內(nèi)部條件分析確定的關(guān)鍵因素（2）給每

44、個因素以權(quán)重，其數(shù)值范圍由0.0(不 重要)到 1.0(非常重要)（3）為各因素進行評分(1.0-4.0)（4）用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到 每個因素的加權(quán)分數(shù)（5）將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù) 第4節(jié) 內(nèi)部條件分析方法雷達圖（radar diagram） 靜態(tài)分析：將企業(yè)的各種財務(wù)比率與競爭對手或整個行業(yè)的財務(wù)比率做橫向比較動態(tài)分析：將企業(yè)現(xiàn)時的財務(wù)比率與先前的財務(wù)比率做縱向比較，發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)及經(jīng)營情況的發(fā)展變化趨勢第4節(jié) 內(nèi)部條件分析方法雷達圖五類指標 0504030201成長性指標生產(chǎn)性指標安全性指標收益性指標流動性指標第4節(jié) 內(nèi)部條件分析方法某企業(yè)雷達圖 收益

45、性：1.資產(chǎn)報酬率 2.所有者權(quán)益報酬率 3.銷售利稅率 4.成本費用率安全性：5.流動比率 6.速動比率 7.資產(chǎn)負債率 8.所有者權(quán)益比率 9.利息保障倍數(shù)流動性：10.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 11.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 12.存貨周轉(zhuǎn)率成長性：13.銷售收入增長率 14.產(chǎn)值增長率生產(chǎn)性：15.人均工資 16.人均銷售收入第4節(jié) 內(nèi)部條件分析方法雷達圖的優(yōu)缺點 優(yōu)點：雷達圖既可以用于同時對多個指標的對比分析，也可以對同一指標在不同時期的變化進行分析。具有簡潔、直觀、形象的優(yōu)點，易于操作和推廣。缺點：當參加評價的對象較多時，很難給出綜合評價的排序結(jié)果。學習目標 了解戰(zhàn)略決策過程理解影響戰(zhàn)略決策的因素掌握戰(zhàn)

46、略制定方法掌握戰(zhàn)略決策方法第5章 戰(zhàn)略決策方法第5章 戰(zhàn)略決策方法第二節(jié)戰(zhàn)略決策過程第三節(jié)戰(zhàn)略制定方法第四節(jié)戰(zhàn)略決策方法第一節(jié)影響戰(zhàn)略決策的因素第1節(jié) 影響戰(zhàn)略決策的因素1. 業(yè)務(wù)依賴于少數(shù)幾個股東的程度越高，戰(zhàn)略選擇的靈活性就越??；2. 企業(yè)依賴于其競爭對手的程度越高，則它就越不可能選擇進攻性的戰(zhàn)略；企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性影響第1節(jié) 影響戰(zhàn)略決策的因素3. 企業(yè)的成功和生存越依賴于少數(shù)幾個顧客，則企業(yè)對他們的期望應(yīng)該作出較快的反應(yīng)；4. 企業(yè)越是依賴于政府和社區(qū)，則它對市場狀況和股東的要求越不具有靈敏的反應(yīng)。企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性影響第1節(jié) 影響戰(zhàn)略決策的因素1. 如果管理者認為，風險對于成

47、功是必不可少的，并樂于承擔風險，則企業(yè)通常采用進攻性戰(zhàn)略；2. 如果管理者認為風險是實際存在的，并敢于承擔某些風險的話，則管理者就會試圖在高風險戰(zhàn)略和低風險戰(zhàn)略之間尋求某種程度的平衡；3. 若管理者認為冒較高的風險將毀滅整個企業(yè)，則他考慮的戰(zhàn)略選擇方案需要減低或回避風險。管理者對待風險的態(tài)度第1節(jié) 影響戰(zhàn)略決策的因素明茨博格認為：1. 現(xiàn)在的戰(zhàn)略從過去某一有影響的領(lǐng)導者所制定的戰(zhàn)略演化而來；2. 從此，這一戰(zhàn)略被格式化；3. 當這一戰(zhàn)略由于條件變化而開始失效時，企業(yè)總是將新的戰(zhàn)略嫁接到這個老戰(zhàn)略上來；4. 當外部環(huán)境變化更大時，企業(yè)才開始認真地考慮采取防御戰(zhàn)略、組合戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)過去戰(zhàn)略

48、的影響第1節(jié) 影響戰(zhàn)略決策的因素所謂權(quán)力是人們之間的一種關(guān)系，指的是某個人影響另一個人或群體去做某些事情的能力。經(jīng)驗表明，在企業(yè)中權(quán)力關(guān)系的存在是個關(guān)鍵的事實，在大多數(shù)企業(yè)中，如果一個權(quán)力很大的高層管理者支持某一戰(zhàn)略方案，它往往就成為企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略，并且會得到一致意見的擁護。企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系第1節(jié) 影響戰(zhàn)略決策的因素戰(zhàn)略方案的選擇如果與企業(yè)文化完全匹配，雖然會對戰(zhàn)略的成功實施產(chǎn)生極大的支撐作用，但同時必然會阻礙那些具有創(chuàng)意和贏利潛力的方案的選擇。如果戰(zhàn)略方案的選擇與企業(yè)文化不相適應(yīng)，雖然可以應(yīng)對環(huán)境的變化，但是共同的信念、強大的組織文化會大大增加成功實施該項戰(zhàn)略的風險。企業(yè)文化的影響第2節(jié)

49、戰(zhàn)略決策過程戰(zhàn)略決策過程也是戰(zhàn)略制定和選擇的過程。戰(zhàn)略制定框架說明了戰(zhàn)略決策的過程，可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者在若干個可供選擇的戰(zhàn)略方案中進行確定、評價和選擇。戰(zhàn)略制定框架EFE矩陣IFE矩陣CPM矩陣匹配階段SWOT矩陣SPACE矩陣BCG矩陣QSPM矩陣信息輸入階段決策階段第2節(jié) 戰(zhàn)略決策過程第一階段為“信息輸入階段”，概括了制定戰(zhàn)略所需要輸入的信息第二階段為“匹配階段”，通過將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素排序而制定可行的戰(zhàn)略方案第三階段為“決策階段”，QSPM矩陣利用第一階段輸入的信息和第二階段得出的若干個備選戰(zhàn)略進行評價，為最終戰(zhàn)略的選擇提供客觀的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略制定框架第3節(jié) 戰(zhàn)略制定方法1.優(yōu)勢、劣勢

50、、機會和威脅的概念競爭優(yōu)勢(S)(1)技術(shù)技能優(yōu)勢(2)有形資產(chǎn)優(yōu)勢(3)無形資產(chǎn)優(yōu)勢(4)人力資源優(yōu)勢(5)組織體系優(yōu)勢(6)營銷能力優(yōu)勢SWOT矩陣分析方法第3節(jié) 戰(zhàn)略制定方法1.優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的概念競爭劣勢(W)(1)缺乏具有競爭意義的技能技術(shù)(2)缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)(3)關(guān)鍵領(lǐng)域里的競爭能力正在喪失SWOT矩陣分析方法第3節(jié) 戰(zhàn)略制定方法1.優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的概念市場機會(O)(1)客戶群的擴大趨勢或產(chǎn)品細分市場(2)技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移,為更大客戶群服務(wù)(3)前向或后向整合(4)市場進入壁壘降低(5)獲得購并競爭對手的能力(6)市

51、場需求增長強勁,可快速擴張(7)出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴張,擴大市場份額的機會SWOT矩陣分析方法第3節(jié) 戰(zhàn)略制定方法1.優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的概念市場威脅（T）(1)出現(xiàn)將進入市場的強大的新競爭對手(2)替代品搶占企業(yè)銷售額(3)主要產(chǎn)品市場增長率下降(4)匯率和外貿(mào)政策的不利變動(5)人口特征、社會消費方式的不利變動(6)客戶或供應(yīng)商的談判能力提高(7)市場需求減少(8)經(jīng)濟蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊SWOT矩陣分析方法第3節(jié) 戰(zhàn)略制定方法2.SWOT矩陣分析步驟SWOT分析法的核心在于企業(yè)資源能力和外部環(huán)境的匹配上，即根據(jù)企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅設(shè)計出SO戰(zhàn)略、 WO戰(zhàn)略、 ST戰(zhàn)略、 WT

52、戰(zhàn)略，使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，在競爭中處于有利的地位。SWOT矩陣分析方法第3節(jié) 戰(zhàn)略制定方法2.SWOT矩陣分析步驟(1)羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢,可能的機會與威脅。(2)將優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相匹配,形成：SO戰(zhàn)略，目的在于發(fā)揮優(yōu)勢把握機會；ST戰(zhàn)略，目的是發(fā)揮優(yōu)勢克服劣勢；WO戰(zhàn)略，目的是利用外部機會，彌補企業(yè)不足；WT戰(zhàn)略，目的是通過減少劣勢來克服外部環(huán)境的威脅。SWOT矩陣分析方法第3節(jié) 戰(zhàn)略制定方法2.SWOT矩陣分析步驟(1)羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢,可能的機會與威脅。(2)將優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相匹配,形成：SO戰(zhàn)略，目的在于發(fā)揮優(yōu)勢把握機會；ST戰(zhàn)略，目的是發(fā)揮優(yōu)勢克服劣勢；WO戰(zhàn)略

53、，目的是利用外部機會，彌補企業(yè)不足；WT戰(zhàn)略，目的是通過減少劣勢來克服外部環(huán)境的威脅。SWOT矩陣分析方法第3節(jié) 戰(zhàn)略制定方法(3)對SO、ST、WO、WT戰(zhàn)略進行甄別和選擇,確定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略。2.SWOT矩陣分析步驟 優(yōu)勢與機會 劣勢與威脅優(yōu)勢-S劣勢-W機會-OSO戰(zhàn)略：密集型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略：穩(wěn)定性戰(zhàn)略緊縮性戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略威脅-TST戰(zhàn)略：多樣化戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略：緊縮性戰(zhàn)略放棄型戰(zhàn)略清理型戰(zhàn)略第3節(jié) 戰(zhàn)略制定方法通過SWOT分析和構(gòu)建戰(zhàn)略地位評估矩陣，企業(yè)可以了解內(nèi)部條件和外部環(huán)境的共同作用,明確自身的戰(zhàn)略地位,并初步選定企業(yè)可能采取的戰(zhàn)略類型。SWOT矩陣分析

54、方法戰(zhàn)略地位評估矩陣第3節(jié) 戰(zhàn)略制定方法戰(zhàn)略地位評估矩陣第象限的企業(yè),具有很好的內(nèi)部優(yōu)勢及眾多的外部機會,應(yīng)當采取增長型戰(zhàn)略。第象限的企業(yè),面臨巨大的外部機會,卻受到內(nèi)部劣勢的限制,應(yīng)采取轉(zhuǎn)向型戰(zhàn)略。 第象限的企業(yè),內(nèi)部存在劣勢,外部面臨強大的威脅,應(yīng)采取防御型戰(zhàn)略。 第象限的企業(yè),具有一定的內(nèi)部優(yōu)勢,但外部環(huán)境存在威脅,應(yīng)采取多樣化戰(zhàn)略。SWOT矩陣分析方法第3節(jié) 戰(zhàn)略制定方法 優(yōu)勢與劣勢 戰(zhàn)略匹配 機會與威脅優(yōu)勢(1)資金(2)進入這個市場較早(3)有比較完整的銷售網(wǎng)絡(luò) (4)統(tǒng)計技術(shù)比較先進(5)居于市場領(lǐng)先地位,占有投資咨詢行業(yè)相當?shù)姆蓊~ 劣勢(1)監(jiān)控系統(tǒng)是模擬式(2)成本較高(3)

55、一次性投入大機會(1)中國市場化進程向縱深發(fā)展(2)電視臺市場化程度不斷提高(3)其他城市需求也在擴大 SO戰(zhàn)略應(yīng)該以市場主導的身份力爭擴大市場供給以滿足日益增大的市場需求 WO戰(zhàn)略應(yīng)該努力降低成本,以更低的價格搶占市場威脅(1)由于地方保護主義,致使有些分市場難以進入(2)競爭者的實力相對較強,使得我們在競爭中處于更加不利的位置(3)日記形式的監(jiān)測系統(tǒng)因為成本較低依然占據(jù)一定的市場空間ST戰(zhàn)略應(yīng)該首先進入市場化程度較高的沿海大城市。應(yīng)該用更快的速度搶占市場,逐步更新設(shè)備。 WT戰(zhàn)略應(yīng)該先用模擬式的監(jiān)測設(shè)備搶占市場,然后再根據(jù)電視數(shù)字化的進程逐步進入市場某企業(yè)SWOT矩陣分析第3節(jié) 戰(zhàn)略制定方

56、法戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣，是一種戰(zhàn)略因素匹配方法，可以對企業(yè)的總體戰(zhàn)略態(tài)勢進行評估分析。SPACE矩陣分析法 SPACE 矩陣包含了兩個內(nèi)部因素財務(wù)優(yōu)勢（FS）和競爭優(yōu)勢（CA），兩個外部優(yōu)勢環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）。第3節(jié) 戰(zhàn)略制定方法常用內(nèi)外部環(huán)境要素指標SPACE矩陣分析法內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境外部戰(zhàn)略環(huán)境財務(wù)優(yōu)勢（FS）環(huán)境穩(wěn)定性（ES）投資收益杠桿比率償債能力流動資金現(xiàn)金流動業(yè)務(wù)風險技術(shù)變化通貨膨脹率需求變化性市場進入壁壘競爭壓力價格需求彈性競爭優(yōu)勢（CA）產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度競爭能力利用率對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制增長潛力盈利潛力專有技術(shù)知識資源利用

57、資本密集性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率第3節(jié) 戰(zhàn)略制定方法建立SPACE 矩陣的步驟如下：選定構(gòu)成FS、CA、ES、IS的影響因素，即構(gòu)成變量。對構(gòu)成FS和IS軸的各個變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分；對構(gòu)成ES和CA軸的各個變量給予從-1（最好）到-6（最差）的評分。分別將各個數(shù)軸的變量評分相加，再分別除以變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù)。將CA和IS的平均分數(shù)相加，并在X軸上標示出來；將FS和ES的平均分數(shù)相加，并在Y軸上標示出來。在SPACE矩陣中自原點至X、Y軸數(shù)值的交叉點畫一條向量。SPACE矩陣分析法第3節(jié) 戰(zhàn)略制定方法 以某航空公司為例來具體說明SPA

58、CE矩陣的運用SPACE矩陣分析法某航空公司的SPACE矩陣第3節(jié) 戰(zhàn)略制定方法評分人平均得分 評分人平均得分總經(jīng)理人力總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)營銷總監(jiān)總經(jīng)理人力總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)營銷總監(jiān)財務(wù)優(yōu)勢（FS）環(huán)境穩(wěn)定性（ES）投資收益43433.5競爭壓力-4-3-4-4-3.75償債能力22232.25進入障礙-3-3-2-2-2.5現(xiàn)金流動34333.25需求彈性-2-3-3-3-2.75退出市場23232.5通貨膨脹-1-1-1-1-1業(yè)務(wù)風險45444.25技術(shù)變化-1-2-2-2-1.75合計15.75合計-11.75競爭優(yōu)勢（CA）產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）市場份額-3-3-2-2-2.5資金密集55544.75

59、產(chǎn)品質(zhì)量-2-3-2-3-2.5財務(wù)穩(wěn)定45454.5用戶忠誠-3-3-4-4-3.5增長潛力56555.25專有技術(shù)-5-5-5-4-4.75利潤潛力55555控制-5-6-6-5-5.5技術(shù)訣竅45454.5合計-18.75合計24某航空公司的SPACE矩陣的評分表第3節(jié) 戰(zhàn)略制定方法 以某航空公司為例來具體說明SPACE矩陣的運用結(jié)論：1.FS平均值為：15.755=3.15CA平均值為：-18.755=-3.75ES平均值為：-11.755=-2.35IS平均值為：245=4.82.x軸：4.8-3.75=1.05 y軸：3.15-2.35=0.8 所以該航空公司應(yīng)該采取進取型的戰(zhàn)略S

60、PACE工具非常適合風險較大的行業(yè)或?qū)︼L險非常敏感的行業(yè)使用。SPACE矩陣分析法第3節(jié) 戰(zhàn)略制定方法BCG模型提出了業(yè)務(wù)包理論，即把一個企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)單位的集合稱作它的“業(yè)務(wù)包”。 “業(yè)務(wù)包”理論主張，對一個企業(yè)業(yè)務(wù)包內(nèi)的業(yè)務(wù)，都應(yīng)該建立一個獨立的戰(zhàn)略BCG矩陣。兩個基本參數(shù)：相對競爭地位（相對市場份額）。決定一項業(yè)務(wù)產(chǎn)生現(xiàn)金流量的速率。業(yè)務(wù)增長率。首先，業(yè)務(wù)增長率影響獲得市場份額的難易程度。其次，業(yè)務(wù)增長率決定了一個企業(yè)進行投資的機會水平。BCG矩陣分析法第3節(jié) 戰(zhàn)略制定方法利用BCG矩陣進行戰(zhàn)略方案評價步驟：1. 將公司分成不同的業(yè)務(wù)單位。在矩陣中，圓圈用來表示每一業(yè)務(wù)經(jīng)營單位。2. 確