零售企業(yè)績效管理體系構(gòu)建思路

1、零售企業(yè)績效管理體系構(gòu)建思路主要內(nèi)容第一部分： 企業(yè)績效與績效管理第二部分： 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系 第三部分：第一部分：企業(yè)績效與績效管理績效的概念：績效績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。 我們通常所說的企業(yè)績效企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。后者是為前者服務(wù)的。企業(yè)的績效包含著兩層意思：組織績效，是組織的最終運(yùn)營管理的成果個(gè)人績效，是個(gè)人是否按照規(guī)則去做事。 組織績效與個(gè)人績效關(guān)系個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心競爭能力個(gè)人行為團(tuán)隊(duì)合作組織行為個(gè)人績效團(tuán)隊(duì)績效組織績效投入投入轉(zhuǎn)換（過程）轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出產(chǎn)出績效管

2、理的概念企業(yè)一切管理活動核心是為了提高績效?？冃Ч芾肀旧泶碇环N觀念和思想，代表著對于企業(yè)績效相關(guān)問題的系統(tǒng)思考。績效管理的指導(dǎo)思想就是為了持續(xù)改善組織和個(gè)人的績效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。為改善企業(yè)績效而進(jìn)行的管理活動都可以納入到績效管理的范疇之內(nèi)。 績效管理是一個(gè)過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計(jì)劃）（目標(biāo)和計(jì)劃），然后找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測（構(gòu)建指標(biāo)體系并進(jìn)行監(jiān)測），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核）（績效考核），進(jìn)行獎勵（激勵機(jī)制）（激勵機(jī)制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討）（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進(jìn)行改正，使得工

3、作做得更好。這個(gè)過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個(gè)管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績效管理體系?？冃Ч芾淼母拍畹诙糠郑阂詰?zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系基本假設(shè)：在對績效管理體系進(jìn)行研究之前，應(yīng)該建立如下基本假設(shè)企業(yè)的價(jià)值觀念是明確的，而且已經(jīng)得到了所有員工的認(rèn)同，員工的心智模式已經(jīng)得到了文化的改造。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是明確清晰的。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置是合理和高效的。企業(yè)具有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力去發(fā)動變革，而且各級管理者對于績效管理的基本思想和理念都是理解的。企業(yè)已經(jīng)建立了分層分類的人力資源管理體系。包括任職資格體系，以及與之相適應(yīng)的薪酬福利制度、職業(yè)發(fā)展通道和晉升機(jī)制、培訓(xùn)制度等各項(xiàng)與之相適應(yīng)的人力資源

4、管理機(jī)制?？冃Ч芾眢w系構(gòu)建思路 員工的績效目標(biāo)和計(jì)劃應(yīng)該如何來制定？目標(biāo)制定清楚了，達(dá)成共識了，員工們就開始行動了。那么執(zhí)行過程中，管理者應(yīng)該做什么？考核階段，管理者除了打分之外，還應(yīng)該做什么？分?jǐn)?shù)應(yīng)該怎么打？考核之后，考核結(jié)果如何應(yīng)用？整個(gè)過程中，如何保證所作的一切能夠改進(jìn)員工的行為？績效管理體系模型 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵績效改績效改 進(jìn)循環(huán)進(jìn)循環(huán)Notice：經(jīng)營檢討是工作程序和工作方法，可以引導(dǎo)，但是無法：經(jīng)營檢討是工作程序和工作方法，可以引導(dǎo)，但是無法固化，是管理者管理素質(zhì)、管理

5、能力和工作經(jīng)驗(yàn)的集中體現(xiàn)。固化，是管理者管理素質(zhì)、管理能力和工作經(jīng)驗(yàn)的集中體現(xiàn)。績效管理體系內(nèi)容：v目標(biāo)體系目標(biāo)體系vKPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系v績效考核制度績效考核制度v經(jīng)營檢討（）經(jīng)營檢討（）v薪酬與激勵制度薪酬與激勵制度v人力資源管理制度人力資源管理制度績效改績效改 進(jìn)循環(huán)進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系愿景使命愿景使命戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)體系目標(biāo)體系績效監(jiān)控績效監(jiān)控為什么建立和推廣績效管理體系？最為根本的目的在于最為根本的目的在于。 第三部分：案例A集團(tuán)績效管理體系

6、的構(gòu)建1：KPI 指標(biāo)體系關(guān)于KPI指標(biāo)體系的思考過程：關(guān)于KPI指標(biāo)體系的思考過程（續(xù)）：成本業(yè)績評價(jià)時(shí)期（成本業(yè)績評價(jià)時(shí)期（19世紀(jì)初世紀(jì)初20世紀(jì)初）世紀(jì)初）v簡單成本業(yè)績評價(jià)階段簡單成本業(yè)績評價(jià)階段v較復(fù)雜成本業(yè)績評價(jià)階段較復(fù)雜成本業(yè)績評價(jià)階段v標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評價(jià)階段標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評價(jià)階段企業(yè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系的演進(jìn)：財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)時(shí)期（約財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)時(shí)期（約20世紀(jì)初世紀(jì)初20世紀(jì)世紀(jì)90年代）年代）v以銷售利潤率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)階段以銷售利潤率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)階段v以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)階段以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)階段v以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價(jià)階段以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的

7、業(yè)績評價(jià)階段企業(yè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期（企業(yè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期（20世紀(jì)世紀(jì)90年代年代）v核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系中得影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。到了充分的體現(xiàn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。v綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡 啟示：經(jīng)營環(huán)境的變化啟示：經(jīng)營環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)及是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)及其指標(biāo)體系發(fā)生變化的其指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因。重要原因。戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和和KPI

8、（針對組織）（針對組織）過程中的過程中的CSF和和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動）（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動）環(huán)境環(huán)境從上而下從上而下愿景愿景部門目標(biāo)、部門目標(biāo)、CSF和和KPI（針對部門）（針對部門）KPI指標(biāo)的開發(fā)關(guān)鍵的關(guān)鍵的例行工作例行工作從下而上從下而上成功關(guān)鍵因素（成功關(guān)鍵因素（CSF，Core Success Factors）是對公司擅長）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)的、對成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)（由關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，Key Performance Indicators）進(jìn)行定量（即）進(jìn)行定量（即使其可以計(jì)算和測量）。使其可以計(jì)算和測

9、量）。使用使用CSF和和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的解，壓力逐層傳遞，同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程得以監(jiān)控。實(shí)現(xiàn)過程得以監(jiān)控。工具：綜合平衡記分卡工具：綜合平衡記分卡KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建思想:企業(yè)愿景企業(yè)愿景和使命和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（成功關(guān)鍵因素（CSF）財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)庫指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系業(yè)務(wù)流業(yè)務(wù)流程梳理程梳理新開發(fā)新開發(fā)的指標(biāo)的指標(biāo)體系構(gòu)建工具：綜合平衡記分卡 綜合平衡記分卡（綜合平衡記分卡（the Balanced S

10、corecard）是美國哈佛商學(xué)院）是美國哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與與David P. Norton提出的，根據(jù)提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在財(cái)富雜志公布的世界前財(cái)富雜志公布的世界前1000位公司中，有位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且

11、逐漸開始實(shí)施。 之所以叫之所以叫“綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，互補(bǔ)充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評價(jià)和定性評價(jià)之間、客觀評價(jià)和主觀評價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋同時(shí)也是在定量評價(jià)和定性評價(jià)之間、客觀評價(jià)和主觀評價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者

12、之間尋求“平衡平衡”的的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程?；A(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。 平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。額。平衡記分卡的應(yīng)用：KPI指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對接經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃什么是公司目標(biāo)？什么是公司目標(biāo)？與股東的要與股東的要求相比較求相比較（財(cái)務(wù)層面）（財(cái)務(wù)層面）與客戶的要與客戶的要求相比較求相比較（客戶層面）（客戶層面）與內(nèi)部管理過程與內(nèi)部管理過程的要求相比較的要求相比較( 過程管理層面過程管理層面）與員工方面的與員工方面的要求相比較要

13、求相比較（員工層面）（員工層面）要想取得成功，要想取得成功，我們有什么差距？我們有什么差距？什么是成功的關(guān)鍵什么是成功的關(guān)鍵因素？因素？什么是關(guān)鍵評價(jià)指什么是關(guān)鍵評價(jià)指標(biāo)？標(biāo)？綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略A企業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖：燃?xì)饪毓蓱?zhàn)略目標(biāo)燃?xì)饪毓蓱?zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部集團(tuán)總部CSF/KPI燃?xì)饪毓扇細(xì)饪毓蒀SF/KPI成員企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成員企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成員企業(yè)成員企業(yè)CSF/KPI業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門CSF/KPI職能部門指標(biāo)體系職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位職能部門職責(zé)定位職能部門指標(biāo)體系職能部門指標(biāo)體系

14、職能部門職責(zé)定位職能部門職責(zé)定位職能部門指標(biāo)體系職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位職能部門職責(zé)定位KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系A(chǔ)企業(yè)集團(tuán)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā) ：燃?xì)饪毓蒀SF和KPI指標(biāo)的開發(fā) ：A企業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫 ：qA企業(yè)集團(tuán)總部企業(yè)集團(tuán)總部KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：qA企業(yè)集團(tuán)總部企業(yè)集團(tuán)總部KPI指標(biāo)庫：指標(biāo)庫：v指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：v指標(biāo)庫內(nèi)容：指標(biāo)庫內(nèi)容：編號指標(biāo)類別指標(biāo)名稱對應(yīng)部門數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計(jì)周期設(shè)立目的指標(biāo)定義計(jì)算公式備注燃?xì)饪毓蒏PI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫 ：q燃?xì)饪毓扇細(xì)饪毓蒏PI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：q燃?xì)饪毓扇細(xì)饪毓蒏PI指標(biāo)庫：指標(biāo)庫

15、：v指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：v指標(biāo)庫內(nèi)容：指標(biāo)庫內(nèi)容：編號指標(biāo)類別指標(biāo)名稱對應(yīng)部門數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計(jì)周期設(shè)立目的指標(biāo)定義計(jì)算公式備注成員企業(yè)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫 ：q成員企業(yè)成員企業(yè)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：q成員企業(yè)成員企業(yè)KPI指標(biāo)庫：指標(biāo)庫：v指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：v指標(biāo)庫內(nèi)容：指標(biāo)庫內(nèi)容：編號指標(biāo)類別指標(biāo)名稱對應(yīng)部門數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計(jì)周期設(shè)立目的指標(biāo)定義計(jì)算公式備注指標(biāo)與行為模塊對接：q指標(biāo)與行為模塊對接庫：指標(biāo)與行為模塊對接庫：2：目標(biāo)體系企業(yè)目標(biāo)的分解：目標(biāo)體系框架圖：戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃公司績公司績效計(jì)劃效計(jì)劃部門績部門績效計(jì)劃效計(jì)劃員工績員工績

16、效計(jì)劃效計(jì)劃常規(guī)常規(guī)KPI指標(biāo)指標(biāo)改進(jìn)改進(jìn)KPI指標(biāo)指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討分解分解分解分解 管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對那標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對那些對實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難些對實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項(xiàng)由而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定

17、?？诘穆毮芄芾聿块T確定。 行為指標(biāo)由與納入考評的改進(jìn)行為指標(biāo)由與納入考評的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項(xiàng)，并將這并從中找出有問題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。評者溝通后確定。 對應(yīng)改進(jìn)對

18、應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)指標(biāo)公司績公司績效指標(biāo)效指標(biāo)部門績部門績效指標(biāo)效指標(biāo)員工績員工績效指標(biāo)效指標(biāo)KPI指標(biāo)指標(biāo)管理要項(xiàng)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)指標(biāo)管理要項(xiàng)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)指標(biāo)行為指標(biāo)行為指標(biāo)目標(biāo)體系的內(nèi)容：目標(biāo)體系內(nèi)容解釋：v企業(yè)的常規(guī)企業(yè)的常規(guī)KPIKPI指標(biāo)由上級績效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。改進(jìn)指標(biāo)由上級績效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。改進(jìn)KIPKIP指標(biāo)通過對經(jīng)營管理指標(biāo)通過對經(jīng)營管理問題或短板的發(fā)現(xiàn)，再對經(jīng)營管理問題和短板進(jìn)行追根溯源性的追查，直至追溯到員工的行為。問題或短板的發(fā)現(xiàn)，再對經(jīng)營管理問題和短板進(jìn)行追根溯源性的追查，直至追溯到員工的行為。v部門的部門的KPIKPI指標(biāo)由上級主

19、管提出，經(jīng)雙方溝通后確定。指標(biāo)由上級主管提出，經(jīng)雙方溝通后確定。v員工員工KPIKPI指標(biāo)分為管理者和非管理者。管理者（企業(yè)長及部門長）的指標(biāo)分為管理者和非管理者。管理者（企業(yè)長及部門長）的KPIKPI指標(biāo)與其負(fù)責(zé)的企業(yè)或指標(biāo)與其負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門的部門的KPIKPI指標(biāo)一致。非管理者個(gè)人的指標(biāo)一致。非管理者個(gè)人的KPIKPI指標(biāo)依據(jù)部門承擔(dān)的指標(biāo)依據(jù)部門承擔(dān)的KPIKPI指標(biāo)及員工所任職崗位的職責(zé)指標(biāo)及員工所任職崗位的職責(zé)，由員工的直接主管與其溝通后確定。，由員工的直接主管與其溝通后確定。v組織有管理要項(xiàng)，個(gè)人有行為標(biāo)準(zhǔn)作為組織有管理要項(xiàng)，個(gè)人有行為標(biāo)準(zhǔn)作為KPIKPI指標(biāo)的補(bǔ)充。指標(biāo)的補(bǔ)充。

20、目標(biāo)體系中KPI指標(biāo)和KPI指標(biāo)庫的關(guān)系：常規(guī)常規(guī)KPI指標(biāo)指標(biāo)改進(jìn)改進(jìn)KPI指標(biāo)指標(biāo)KPI指標(biāo)庫指標(biāo)庫戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討提取提取提取提取補(bǔ)充補(bǔ)充淘汰淘汰經(jīng)營重點(diǎn)指標(biāo)類別KPI指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)當(dāng)年經(jīng)營管理主要問題問題的根源來自企業(yè)外部的壓力下一年經(jīng)營改進(jìn)策略注：注：“企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營管理主要問題企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營管理主要問題”應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部工作內(nèi)容各個(gè)方面進(jìn)行檢討。應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部工作內(nèi)容各個(gè)方面進(jìn)行檢討。 “問題的根源問題的根源”應(yīng)該從應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部去尋找。企業(yè)內(nèi)部去尋找。改進(jìn)策略KPI指

21、標(biāo)和管理要項(xiàng)指標(biāo)值財(cái)務(wù)狀況市場公共關(guān)系工程運(yùn)營/安全客戶服務(wù)內(nèi)部管理員工可以根據(jù)具體問題進(jìn)行確定?？梢愿鶕?jù)具體問題進(jìn)行確定。No.KPI指標(biāo)/管理要項(xiàng)行動方案達(dá)成目標(biāo)負(fù)責(zé)部門起止日期預(yù)算預(yù)算說明日期：日期： 年年 月月 日日報(bào)告人：報(bào)告人：No.KPI指標(biāo)/管理要項(xiàng)行動方案達(dá)成目標(biāo)負(fù)責(zé)部門起止日期預(yù)算預(yù)算說明日期：日期： 年年 月月 日日報(bào)告人：報(bào)告人：公司部門1部門2部門3經(jīng)營重點(diǎn)KPI指標(biāo)目標(biāo)值KPI指標(biāo)目標(biāo)值KPI指標(biāo)目標(biāo)值KPI指標(biāo)目標(biāo)值部門問題改進(jìn)策略對其他部門的要求來自企業(yè)外部的壓力注：注： “部門問題部門問題”應(yīng)該從部門內(nèi)部去尋找。梳理的思路應(yīng)該先總結(jié)部門工作內(nèi)容，然后從部門的各

22、個(gè)方面應(yīng)該從部門內(nèi)部去尋找。梳理的思路應(yīng)該先總結(jié)部門工作內(nèi)容，然后從部門的各個(gè)方面去梳理。每一項(xiàng)工作內(nèi)容還可以從工作的計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和反饋四個(gè)環(huán)節(jié)去梳理和檢討。去梳理。每一項(xiàng)工作內(nèi)容還可以從工作的計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和反饋四個(gè)環(huán)節(jié)去梳理和檢討。改進(jìn)策略KPI指標(biāo)&管理要項(xiàng)指標(biāo)值日期：日期： 年年 月月 日日No.KPI指標(biāo)/管理要項(xiàng)行動方案達(dá)成目標(biāo)負(fù)責(zé)人起止日期預(yù)算預(yù)算說明報(bào)告人：報(bào)告人：日期：日期： 年年 月月 日日No.KPI指標(biāo)/管理要項(xiàng)行動方案達(dá)成目標(biāo)負(fù)責(zé)人起止日期預(yù)算預(yù)算說明報(bào)告人：報(bào)告人：目標(biāo)體系推廣成果：1、將績效管理的思想及建立績效管理體系的方法、目標(biāo)體系建立的思路和方法

23、對各個(gè)成員企業(yè)進(jìn)行了宣講、將績效管理的思想及建立績效管理體系的方法、目標(biāo)體系建立的思路和方法對各個(gè)成員企業(yè)進(jìn)行了宣講和灌輸，使成員企業(yè)的管理思想得到了一次梳理和提高，為成員企業(yè)管理水平的提升和下一步整個(gè)績效管和灌輸，使成員企業(yè)的管理思想得到了一次梳理和提高，為成員企業(yè)管理水平的提升和下一步整個(gè)績效管理體系的實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。理體系的實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。2、引導(dǎo)和幫助成員企業(yè)進(jìn)行了企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營檢討，在梳理問題的同時(shí)，從企業(yè)外部環(huán)、引導(dǎo)和幫助成員企業(yè)進(jìn)行了企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營檢討，在梳理問題的同時(shí)，從企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部問題根源方面對企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行了一次檢討，并再次基礎(chǔ)之上找到了境和內(nèi)部問題根源方面對

24、企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行了一次檢討，并再次基礎(chǔ)之上找到了改進(jìn)的措施和方法，使企業(yè)提高績效有了一個(gè)良好的開端。同時(shí)這些問題又為燃?xì)饪毓筛倪M(jìn)的措施和方法，使企業(yè)提高績效有了一個(gè)良好的開端。同時(shí)這些問題又為燃?xì)饪毓赡酥琳麄€(gè)乃至整個(gè)A企業(yè)集團(tuán)的管理和決策提供了依據(jù)。企業(yè)集團(tuán)的管理和決策提供了依據(jù)。3、通過從戰(zhàn)略出發(fā)的經(jīng)營重點(diǎn)分析和從企業(yè)經(jīng)營檢討出發(fā)的改進(jìn)措施的明確兩個(gè)調(diào)度，確定了各個(gè)、通過從戰(zhàn)略出發(fā)的經(jīng)營重點(diǎn)分析和從企業(yè)經(jīng)營檢討出發(fā)的改進(jìn)措施的明確兩個(gè)調(diào)度，確定了各個(gè)成員企業(yè)成員企業(yè)2003年度的目標(biāo)責(zé)任書（底稿）。為燃?xì)饪毓纱_定年度的目標(biāo)責(zé)任書（底稿）。為燃?xì)饪毓纱_定2003年各個(gè)成員企業(yè)的目標(biāo)責(zé)任書

25、提供年各個(gè)成員企業(yè)的目標(biāo)責(zé)任書提供了依據(jù)和基礎(chǔ)。了依據(jù)和基礎(chǔ)。3：績效監(jiān)控體系績效監(jiān)控體系監(jiān)控什么？1、績效監(jiān)控體系監(jiān)控什么？ 監(jiān)控指標(biāo)值。2、績效監(jiān)控體系監(jiān)控哪些指標(biāo)？ 因?yàn)橹笜?biāo)之間的支撐作用，盡可能選擇KPI指標(biāo)庫中的所有指標(biāo)，否則可能會給未來的經(jīng)營檢討帶來麻煩。3、這些指標(biāo)值哪里有？ 隱藏在企業(yè)大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)之中。4、是不是所有的指標(biāo)都有現(xiàn)成的數(shù)據(jù)？ 不是。指標(biāo)分成三類：第一類，指標(biāo)本身屬于統(tǒng)計(jì)內(nèi)容，直接提取相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)即可；第二類，指標(biāo)本身沒有統(tǒng)計(jì)，但是相關(guān)數(shù)據(jù)有統(tǒng)計(jì)，提取相關(guān)數(shù)據(jù)，通過計(jì)算獲得所需指標(biāo)值；第三類，沒有相關(guān)數(shù)據(jù)支持，那就需要在指標(biāo)的取舍和統(tǒng)計(jì)的成本之間做一個(gè)決策。績效監(jiān)

26、控體系的構(gòu)建思想：監(jiān)控表監(jiān)控表統(tǒng)計(jì)來源統(tǒng)計(jì)來源KPI指標(biāo)庫指標(biāo)庫統(tǒng)計(jì)表（統(tǒng)計(jì)表（1）統(tǒng)計(jì)表（統(tǒng)計(jì)表（2）統(tǒng)計(jì)表（統(tǒng)計(jì)表（）統(tǒng)計(jì)表（統(tǒng)計(jì)表（3）新添統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)新添統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)部門部門A員工甲員工甲部門部門B員工乙員工乙部門部門C員工丙員工丙績效監(jiān)控體系的結(jié)構(gòu)：舉例：舉例：A企業(yè)集團(tuán)績效監(jiān)控體系結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)績效監(jiān)控體系結(jié)構(gòu)集團(tuán)監(jiān)控表集團(tuán)監(jiān)控表燃?xì)獗O(jiān)控表燃?xì)獗O(jiān)控表置業(yè)監(jiān)控表置業(yè)監(jiān)控表安瑞科監(jiān)控表安瑞科監(jiān)控表總部職能部門監(jiān)控表總部職能部門監(jiān)控表成員企業(yè)成員企業(yè)1監(jiān)控表監(jiān)控表成員企業(yè)成員企業(yè)2監(jiān)控表監(jiān)控表成員企業(yè)成員企業(yè)n監(jiān)控表監(jiān)控表職能部門職能部門監(jiān)控表監(jiān)控表部門部門1監(jiān)控表監(jiān)控表部門部門2監(jiān)控表監(jiān)控表部門

27、部門n監(jiān)控表監(jiān)控表數(shù)據(jù)匯集數(shù)據(jù)匯集數(shù)據(jù)匯集數(shù)據(jù)匯集 4：績效考核 在在Intel公司，我們估計(jì)一位主管可能將公司，我們估計(jì)一位主管可能將8小時(shí)中的小時(shí)中的5小時(shí)用于小時(shí)用于作每個(gè)雇員的評價(jià)作每個(gè)雇員的評價(jià)，如果這種昂貴的工作能改進(jìn)一個(gè)雇員，如果這種昂貴的工作能改進(jìn)一個(gè)雇員的工作績效，哪怕是一年中的一小段時(shí)間的績效，這難道不是的工作績效，哪怕是一年中的一小段時(shí)間的績效，這難道不是很值得主管者花費(fèi)時(shí)間嗎？很值得主管者花費(fèi)時(shí)間嗎？ Intel前總裁前總裁 安迪安迪格羅夫格羅夫什么是績效考核？績效考核是績效管理中的反饋環(huán)節(jié)，考核的目的不僅僅是為了給出一個(gè)分?jǐn)?shù)，更為重要的是通過充分的溝通，使得組織或者員工進(jìn)行目的性更強(qiáng)的績效改進(jìn)?？冃Э己税ńM織考核與員工考核，組織考核的結(jié)果與員工個(gè)人考核的結(jié)果是緊密相關(guān)的。有效的績效考核：提供反饋：帶來績效改進(jìn)的建設(shè)性反饋修改績效計(jì)劃：確定新的績效目標(biāo)或者行動計(jì)劃支持人力資源管理：為薪酬、晉升、培訓(xùn)已經(jīng)雇傭等方面提供支持。組織績效考評得分：（1）各級組織的考評得分是目標(biāo)責(zé)任書各項(xiàng)指標(biāo)考核評分的加權(quán)之和。（2）指標(biāo)項(xiàng)目的評分依據(jù)目標(biāo)責(zé)任書中制定的具體評分細(xì)則及相關(guān)制度規(guī)定進(jìn)行。（3） 組織排序。同一級公司按照綜合得分在所在的得分區(qū)間確定等級，等級確定方法，如下表所示：