第六章 質量改進(5)六西格瑪管理

1、窗體頂端6.6 六西格瑪管理6.6 六西格瑪管理57、六西格瑪質量的理解有兩方面的含義，它們是（ ）。a質量特性必須滿足顧客的需求b供求關系必須均衡c避免缺陷d產品成本必須達到最低水平e產品的翻新速度必須提高5858、六西格瑪管理的核心特征是（ ）。a最高經濟收益率b最高顧客滿意度c最快產品更新速度d最低資源成本e最合理的價格5959、六西格瑪管理中常用的度量指標有（ ）。a西格瑪水平zb綜合缺陷數(shù)zpuc單位缺陷數(shù)dpud首次產出率ftye流通合格率rty一、六西格瑪管理的含義一、六西格瑪管理的含義六西格瑪管理是20世紀80年代中期由美國摩托羅拉（motorola）公司創(chuàng)立的一種質量改進方法

2、，在通用電氣（ge）、聯(lián)合信號（allied signal）、摩托羅拉（motorola）等師姐企業(yè)得到成功的應用，取得了令人矚目的成就。據美國質量文摘2003年發(fā)表調查文章的數(shù)據表明，目前六西格瑪管理的實踐領域制造業(yè)占49.3%，服務業(yè)占38.2%，其他產業(yè)占12.5%，顯示了六西格瑪管理廣泛的應用前景。（一）六西格瑪管理的含義六西格瑪管理是通過對過程的持續(xù)改進，追求卓越質量，提高顧客滿意度，降低成本的一種突破性質量改進方法論，是根據組織追求卓越領先目標，針對重點管理項目自上而下進行的管理變革和改進活動。1六西格瑪管理的核心特征（1）體現(xiàn)質量經濟性管理盡管質量與經濟緊密聯(lián)系，但以往的質量管理

3、理論和方法卻很少在質量與財務業(yè)績之間建立明顯的聯(lián)系，在質量實踐中也很少有公司關注質量方面的努力對其利潤方面的影響，質量成了一個游離在企業(yè)經營體系之外的“孤島”。六西格瑪就是這樣一種質量實踐，它注重質量的經濟性，通過減少缺陷降低成本，以及通過關注顧客增加收益的兩條途徑來實現(xiàn)顧客與組織的雙贏。 (2)強調測量和用數(shù)據說話(2)強調測量和用數(shù)據說話六西格瑪將“基于事實的管理”的理念提升到了一個更高的層次，從一開始就澄清了衡量質量、衡量過程的尺度和指標，并強調應用統(tǒng)計數(shù)據和分析方法來建立對關鍵變量的理解和控制和優(yōu)化。(3)系統(tǒng)的改進方法及操作體系漸趨完善圖6.6-1（教材p273）說明了六西格瑪管理的

4、綜合體系框架，其核心是兩種結構化的改進模式，即dmaic改進模式和六西格設計dfss，并通過管理承諾、各方參與、培訓方案和測量體系4方面要素的支持，有組織、有計劃地實施六西格瑪項目來達成改進目標。2、六西格瑪質量的統(tǒng)計含義參見圖6.6-2“西格瑪”一詞源于統(tǒng)計學中標準差的概念?！拔鞲瘳斔健?或水平)則將過程輸出的平均值、標準差與顧客要求的目標值、規(guī)范限聯(lián)系起來并進行比較。這里，目標值是指顧客要求的理想值；規(guī)范限是指顧客允許的質量特性的波動范圍。假定過程輸出質量特性服從正態(tài)分布，并且過程輸出質量特性的分布中心與目標值重合。那么越小，過程輸出質量特性的分布就越靠近于目標值，同時該特性落到規(guī)范限外

5、的概率就越小，出現(xiàn)缺陷的可能性就越小。 (2)強調測量和用數(shù)據說話理論上6質量水平是指，正態(tài)分布從-6到+6均在規(guī)范下限到規(guī)范上限范圍內。過程輸出的絕大多數(shù)都集中在顧客要求的目標值附近。此時，過程滿足顧客要求的能力很高。下面的表格各下面的表格各數(shù)值的之間的換算。請大家筆記一下！ppm前邊的數(shù)值，除以1000，得千分之幾；除以10000，得百分之幾。這個百分數(shù)再和99.73%相加等于1。顯然，過程輸出分布越集中，則輸出落在規(guī)范下限和規(guī)范上限外的概率就越小，過程輸出出現(xiàn)缺陷的可能性就越小。以下是無偏移情況下，各西格瑪水平z0(通常無偏情況下的西格瑪水平)對應的過程出現(xiàn)缺陷的概率為：實際上實際上，過

6、程輸出質量特性的分布中心與目標值完全重合的可能性是很小的，而且由于過程在長期運行中總會受到來自人、機、料、法、測、環(huán)(即5m1e)方面的影響，使過程輸出的分布中心偏離目標值。因此，在計算過程長期運行中出現(xiàn)缺陷的比率時，一般將上述正態(tài)分布的中心向左或向右移動1.5(如圖663所示)。在有偏移的情況下，西格瑪水平記為z。此時，對應各個六西格瑪z,過程出現(xiàn)缺陷的概率為： 因此，因此，通常所說的六西格瑪質量水平對應于3.4ppm缺陷率，是考慮了過程輸出質量特性的分布中心相對目標值有±1.5偏移的情況，是過程在長期運行中出現(xiàn)缺陷的概率。幾何意義見圖6.6-3但是不要深究，主要從比率換算的角度學

7、習即可。二、六西格瑪管理的組織二、六西格瑪管理的組織六西格瑪項目通常是通過團隊合作完成的。六西格瑪組織(ofss)是推進六西格瑪管理的基礎，六西格瑪管理的全面推行要求整個企業(yè)從上至下使用同樣的六西格瑪語言和采用同樣的六西格瑪工具。因此，要建立一支符合項目開展要求的六西格瑪專業(yè)隊伍。1.六西格瑪團隊的關鍵角色與職能通常，組織的六西格瑪管理是由執(zhí)行領導、倡導者、黑帶大師(也稱主黑帶或大黑帶)、黑帶、綠帶和項目團隊傳遞并實施的。其中的關鍵角色與職責有：(1)執(zhí)行領導(Executives) (1)執(zhí)行領導(executives)六西格瑪管理是由組織最高管理者推動的。其在六西格瑪管理中負有以下職責：建

8、立組織的六西格瑪管理的愿景；確定組織的戰(zhàn)略目標和組織業(yè)績的度量系統(tǒng)； 組織確定六西格瑪項目的重點；在組織中建立促進應用六西格瑪管理方法與工具的環(huán)境。 (2)倡導者(2)倡導者(champion)六西格瑪管理倡導者是實施六西格瑪?shù)慕M織中的關鍵角色，他們負有以下職責：負責六西格瑪管理在組織中的部署；構建六西格瑪管理基礎，例如：部署人員培訓、制定六西格瑪項目選擇標準并批準項目、建立報告系統(tǒng)、提供實施資源等；向執(zhí)行領導報告六西格瑪管理的進展；負責六西格瑪管理實施中的溝通與協(xié)調。(3)黑帶主管(又稱黑帶大師)(mbbmaster black belt)一般來說，他們是六西格瑪管理的專家。他們?yōu)槌珜д咛峁?/p>

9、六西格瑪管理咨詢，為黑帶提供項目指導與技術支持。承上啟下。他們負有以下職責：對六西格瑪管理理念和技術方法具有較深的了解與體驗，并將他們傳遞到組織中來；培訓黑帶和綠帶，確保他們掌握了適用的工具和方法；為黑帶和綠帶的六西格瑪項目提供指導；協(xié)調和指導跨職能的六西格瑪項目；協(xié)助倡導者和管理層選擇和管理六西格瑪項目。(4)黑帶(4)黑帶(bbblack belt)六西格瑪黑帶是六西格瑪管理中的關鍵角色。在一些組織中，他們是專職的并具有一定的專門技術與管理工作背景。在任職期間需完成一定數(shù)量的六西格瑪項目并為組織帶來相應經濟效益。他們負有以下職責：領導六西格瑪項目團隊，實施并完成六西格瑪項目；向團隊成員提供

10、適用的工具與方法的培訓；識別過程改進機會并選擇最有效的工具和技術實現(xiàn)改進；向團隊傳達六西格瑪管理理念，建立對六西格瑪管理的共識；向倡導者和管理層報告六西格瑪項目的進展；將通過項目實施獲得的知識傳遞給組織和其他黑帶；為綠帶提供項目指導。 (5)綠帶(5)綠帶(gbgreen belt)六西格瑪綠帶是組織中經過六西格瑪管理方法與工具培訓的、結合自己的本職工作完成六西格瑪項目的人員。一般，他們是黑帶領導的項目團隊的成員，或結合自己的工作開展涉及范圍較小的六西格瑪項目。通常其職責為：提供過程有關的專業(yè)知識；與非團隊成員的同事進行溝通；收集資料；接受并完成所有被指派的工作項目；執(zhí)行改進計劃；參加會議和活

11、動。 2.六西格瑪團隊的組織管理2.六西格瑪團隊的組織管理（1）形成六西格瑪團隊的關鍵是團隊領導(黑帶)及成員(綠帶)的選擇。通常團隊成員代表著過程中不同的工作部門，人數(shù)310人不等。（2）倡導者、黑帶主管與黑帶都是六西格瑪改進的領導人，應慎選合適的對象。尤其是黑帶的挑選，是為團隊選擇一個帶頭人。六西格瑪黑帶應具備許多資格條件，即必須擁有卓越的領導力和親和力及項目管理技巧，更必須知道在特定情況下選擇最合適的六西格瑪工具。(3)項目團隊的活動階段團隊生命周期的一些主要階段適合于幾乎所有的六西格瑪項目活動，當然這些階段會因公司不同而有所變化。主要的項目活動階段有：階段1：項目的識別及選擇在本階段，

12、管理評價一系列潛在的六西格瑪項目并挑選出最有希望被團隊解決的項目。處理好項目的優(yōu)先順序對團隊工作是否能有所回報非常重要。階段2：形成團隊問題的確定和團隊領導的選擇是同時進行的，這兩方面也是相關的。管理層在挑選團隊成員時應該挑選那些對問題情況有足夠的知識，但又不是陷得很深的人，否則他們本身可能就是問題的一部分。階段3：確定特許任務書特許任務書是一份提供關于項目或問題的書面指南的重要文件，任務書包括開展項目的理由、目標，基本項目計劃、范圍和一些其他的考慮以及角色和職責的評價。通常，任務書的一些部分由倡導者起草，由團隊來補充和完善。事實上，在六西格瑪項目進程中，任務書通常會有所改動。階段4階段4：培

13、訓團隊培訓的重點是六西格瑪改進(dmaic)過程和工具。典型的培訓將持續(xù)一至四個星期，但在時間安排上可以延伸。在培訓第一個星期之后，團隊的領導和或成員將回到他們正常的工作中，但要為做項目留出一部分時間；工作二至五個星期后，開始第二部分培訓。然后是另一個工作期和另一個培訓周。階段5：實施六西格瑪改進(dmaic)解決方案幾乎所有的團隊都有責任實施他們自己找到的解決方案，而不僅僅是把解決方案交到另一組人的手中。團隊必須為解決方案開發(fā)項目計劃、培訓、指導和程序，他們有責任使解決方案被實施并通過測量和監(jiān)控結果確保它們的確有效。階段6：改進方案的交接最后，團隊完成項目后將會解散，成員回到他們的正常工作中

14、或轉移到下一個項目中去。 三、六西格瑪管理中常用的度量指標三、六西格瑪管理中常用的度量指標六西格瑪管理中常用的度量指標有：西格瑪水平z、百萬機會缺陷數(shù)dpmo、單位缺陷數(shù)dpu、首次產出率fty、流通合格率rty等，它們覆蓋了各種連續(xù)型和離散型測量數(shù)據的情況。這里我們重點介紹西格瑪水平z、百萬機會缺陷數(shù)dpmo和流通合格率rty的統(tǒng)計與計算方法。1西格瑪水平z西格瑪水平是描述滿足顧客要求或規(guī)定要求的能力的參數(shù)。西格瑪水平越高，過程或結果滿足顧客要求的能力越強。反之亦然。2百萬機會2百萬機會缺陷數(shù)dpmo(defects per million opportunity)如果我們統(tǒng)計了過程輸出的缺

15、陷數(shù)和缺陷機會數(shù)，我們就可以計算：機會缺陷率dpo（defects per opportunity）,即每次機會中出現(xiàn)缺陷的比率表示了每個樣本量中缺陷數(shù)占全部機會數(shù)的比例。由下列計算：dpo缺陷數(shù)/產品數(shù)×機會數(shù)。 （6.6-3） 在六西格瑪在六西格瑪管理中常常將dpmo折算為西格瑪水平z。dpmo對應于過程輸出質量特性超出規(guī)范限的比率，可以通過對如圖66-4所示的正態(tài)分布中規(guī)范限外的部分求積分而獲得。此時，準正態(tài)分布中的分位數(shù)點z，就是過程的西格瑪水平。六西格瑪管理中常用的z換算表如表66-3所示。2.流通合格率(RTY)2.流通合格率(rty)（ 不含返修） 流通合格率(rty，

16、rolled throughout yield)就是一種能夠找出隱蔽工廠的“地點和數(shù)量”的度量方法。過程的最終合格率通常是指通過檢驗的最終合格單位數(shù)占過程全部生產單位數(shù)的比率。但是，此種方法不能計算返工、返修或報廢的損失。這里我們把返工等叫做“隱蔽工廠”。隱蔽工廠不僅出現(xiàn)在制造過程，同時也出現(xiàn)在服務過程。過程最終合格率(pfy,process final yield)與流通合格率(rty)的區(qū)別是，rty充分考慮了過程中子過程的存在，即隱蔽工廠的因素。若過程有n個子過程，而子過程的合格率分別為這樣，就充分考慮了過程中各子過程的因素，比較客觀反映過程運作的實際情況。例66-4 流通合格率(rty

17、)的計算實例；某生產過程，計劃目標為1000單元，過程包含五個子過程步驟，每個步驟都有獨立的合格率yi(i=1，5)，分別計算pfy和rty本例中rty也可以這樣計算： rty=y1y2y3y4y5 =0.92×0.82×0.84×0.82×0.95 =0.493=49.3 圖66-5的右邊則說明如何計算pfy，過程的最終合格率降為70.9。本例中，兩種方法計算的合格率分別為70.9與49.3，企業(yè)的會計制度通常未能計入返工部分的損失，以致實際估算的價值偏高。在我們的演算過程中，返工部分往往被一般企業(yè)所忽略，因此稱為“隱蔽工廠”。計算流通合格率rty,可

18、以反映企業(yè)“過程質量”的能力，過程的最終合格率則是衡量企業(yè)的“綜合質量”能力。 四、六西格瑪管理方法和模式 四、六西格瑪管理方法和模式 六西格瑪管理理念源于戴明、朱蘭、費根堡姆、克勞斯比等質量管理大師的理論以及幾十年來全面質量管理的實踐經驗。它強調以顧客為關注焦點，并將持續(xù)改進與顧客滿意以及企業(yè)經營目標緊密地聯(lián)系起來；它強調依據數(shù)據進行管理，并充分運用定量分析和統(tǒng)計思想；它強調面向過程，并通過減少過程的變異或缺陷實現(xiàn)降低成本與縮短周期；它強調變革組織文化以適應持續(xù)改進的需要等等。1六西格瑪策劃實施六西格瑪策劃，可以確保六西格瑪項目順利進行。(1)項目選擇原則挑選項目要基于兩個“m”：meani

19、ngful有意義的，項目要真正有利于顧客和經營，項目才是有意義的。manageable可管理的，項目的規(guī)模應該能使團隊有能力完成，便于管理。換句話說，團隊的五個活動步驟dmaic(界定、測量、分析、改進和控制)都能夠在這個范圍內得以實施。(2)衡量六西格瑪項(2)衡量六西格瑪項目的標準衡量六西格瑪項目的標準可以運用平衡記分卡策略，即充分關注顧客滿意和企業(yè)經營兩個方面，從顧客、財務、企業(yè)內部過程和學習與增長四個層面來綜合考慮問題。顧客顧客的需求稱為關鍵質量特性（ctq，critical to quality）,我們可以用西格瑪水平的測量方法來檢查在滿足顧客需求方面的業(yè)績。財務理想的改進項目是降低成本的項目企業(yè)內部過程通過過程分析，可以確定過程能力和詳細的sipoc（供方、輸入、過程、輸出和顧客）分析、學習與增長通過發(fā)現(xiàn)“隱蔽工廠”的地點和數(shù)量，逐漸提高疏通合格率，也是衡量里西格瑪項目的標準之一。(3)項目特許任務書項目被確定的標志是一份項目特許任務書。在六西格瑪管理中，特許任務書是提供關于項目書面指南的重要文件。任務書包括進行項目的理由、目標、基本項目計劃。2六西格瑪改進2六西格瑪改進（dmaic）這里，著重介紹dmaic改進流程。(1)界定階段d