競爭對手分析法1311472031

1、競爭對手分析工具1、普賴斯科特模型1999年8月，John E. Prescott教授在安徽黃山召開的全國競爭情報(bào)技能和案例分析學(xué)術(shù)研討會上作了題為競爭對手跟蹤分析的專題報(bào)告，提出了競爭對手跟蹤的金字塔 模型。作為競爭情報(bào)叢書之一的競爭對手分析一書中以此模型建構(gòu)了競爭對手和競爭環(huán)境的預(yù)警系統(tǒng)框架，使該模型起到了論綱的作用，故稱競爭對手跟蹤 模型。如圖1所示 圖1 金字塔模型 2、波特模型波特在1980年出版的競爭戰(zhàn)略一書中提出了競爭對手分析模型，從企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略、未來目標(biāo)、競爭實(shí)力和自我假設(shè)四個方面分析競爭對手的行為和反應(yīng)模式。見圖2。作為競爭情報(bào)叢書之一的競爭對手分析一書從競爭對手跟蹤的角度

2、對其進(jìn)行了方法的細(xì)化和組織，提升了該模型的可操作性 圖2 波特競爭對手分析模型 3、三角分析法競爭情報(bào)叢書之一的競爭戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢提出了三角分析法，認(rèn)為對大環(huán)境、企業(yè)自身和關(guān)鍵對象三大要素的研究是競爭分析和戰(zhàn)略研究的基本方法。 競爭情報(bào)叢書之一的企業(yè)競爭情報(bào)系統(tǒng)從競爭環(huán)境、競爭對手和企業(yè)自身為三角，將現(xiàn)用的競爭情報(bào)分析方法進(jìn)行分類和歸納，形成了關(guān)于競爭對手分析方法論綱式的知識體系。見圖3 圖3 三角分析法 4、三維分析法為了促進(jìn)對競爭對手分析論綱的研究，本文從另一視角，提出由市場、能力和時間三大關(guān)鍵因素構(gòu)成的三維分析法，以引起同行業(yè)者的興趣和討論。如圖4所示。 圖4 三維分析法的構(gòu)想 三維分析

3、法 三維分析法的理論基礎(chǔ) 三維分析法的理論基礎(chǔ)是市場結(jié)論理論和資源理論，因此，首先來認(rèn)識這兩種理論。 1、市場結(jié)構(gòu)理論邁克爾波特在20世紀(jì)80年代提出了競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢思想。認(rèn)為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的因素有兩個：一是企業(yè)所處行業(yè)的盈利能力，即行業(yè)的吸引力；二是在行業(yè)內(nèi)的相對競爭地位。故又稱定位學(xué)派。如今他所倡導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)分析方法，如五種力量模型、產(chǎn)業(yè)細(xì)分、 產(chǎn)業(yè)情景分析等都被用于競爭對手分析。波特理論的實(shí)質(zhì)是市場結(jié)構(gòu)理論，即認(rèn)為企業(yè)的盈利能力來自于市場，決定企業(yè)是否盈利的主要因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力。但 是，後來的事實(shí)證明，產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司的盈利水平和產(chǎn)業(yè)間的盈利水平一樣，存在著很大的差異，即一些公司在沒有吸引

4、力的產(chǎn)業(yè)中也能獲得很好的利潤水平。這一矛盾 導(dǎo)致了20世紀(jì)90年代以資源為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢理論的產(chǎn)生。 2資源理論資源理論認(rèn)為，一個公司的能力和資源決定了它在成本和用戶認(rèn)可價值上的優(yōu)勢，而這又影響了公司在利潤和市場份額上的表現(xiàn)。因此比競爭對 手更好的利用某些核心資源和能力，更好的將這些能力與在行業(yè)中取勝所需的能力密切結(jié)合起來，就更有可能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢和超過市場平均水平的利潤。 由此可見，市場結(jié)構(gòu)理論側(cè)重于首先識別市場需要，然後驅(qū)動公司想辦法去滿足這種需要。而資源理論側(cè)重于在公司內(nèi)部發(fā)展核心的能力和資 源。這兩種理論綜合起來，為我們指出了企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手、贏得競爭優(yōu)勢的兩種途徑：一種來自于市場

5、，另一種則來自于企業(yè)內(nèi)部的核心能力和資源?？刹捎眠@兩 種視角分析競爭對手所處的外部市場環(huán)境和內(nèi)部資源、能力，我們便可以得出競爭對手在某一時點(diǎn)的快照。但是，只考察這兩個因素的競爭對手分析，還只是某一時 點(diǎn)的快照，無法將競爭對手的歷史、現(xiàn)實(shí)和未來包括進(jìn)來。因此還需引入時間變量，這樣就形成了圖4所示的能力(Capability)、市場 （Market）和時間（Time）三維分析法，簡稱為CMT三維分析法。換言之，如果把企業(yè)所處的市場環(huán)境看作是空間因素，那么CMT三維分析就是分析 某一特定競爭對手在一定時空條件下的狀態(tài)。這正是競爭對手分析的真諦所在。 CMT三維分析法為競爭對手分析提供了分析框架，同時

6、也可用于類分現(xiàn)有的幾十種競爭對手分析方法 市場維的分析方法競爭對手所處的市場環(huán)境，可以劃分為三個層次：宏觀、中觀和微觀。宏觀市場環(huán)境，包括如政治、經(jīng)濟(jì)、社會、技術(shù)等大環(huán)境；中觀市場環(huán)境即指產(chǎn)業(yè)環(huán)境；微觀市場環(huán)境，包括客戶、戰(zhàn)略聯(lián)盟等小環(huán)境。見圖5。 圖5 市場環(huán)境的三個層次 1、宏觀市場環(huán)境的分析方法在經(jīng)濟(jì)全球化的態(tài)勢下，國家、地區(qū)和全球的社會、政治、經(jīng)濟(jì)形勢對企業(yè)戰(zhàn)略的影響至關(guān)重要。 (1) 政治及國家風(fēng)險(xiǎn)分析（Political and country risk analysis） 該方法用于評估企業(yè)在國外運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)類型（如：資產(chǎn)、營運(yùn)、贏利能力、人員等）與風(fēng)險(xiǎn)程度。假如你的競爭對手屬于跨

7、國經(jīng)營的公司，并且所屬行業(yè)受所在國的政治、經(jīng)濟(jì)影響很大，比如石油開采業(yè)，就可以考慮對其進(jìn)行政治及國家風(fēng)險(xiǎn)分析。 (2) PEST分析該方法用于分析企業(yè)外部環(huán)境的變化對企業(yè)行為的影響。外部環(huán)境，系指政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、社會（Social）和技術(shù)(Technological)環(huán)境。 2. 中觀市場環(huán)境的分析方法任何一個企業(yè)都處在具體的行業(yè)之內(nèi)，因此中觀市場環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略的影響是非常明顯和直接的。 (1) 五種力量模型(Five forces model) 描述推動企業(yè)競爭的五種基本力量：供方侃價能力、買方侃價能力、替代品威脅、進(jìn)入威脅以及現(xiàn)有競爭對手的競爭。 (2

8、) 產(chǎn)業(yè)細(xì)分化（Industry segmentation） 用于分析一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分立的各個競爭層面。其細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)通常是產(chǎn)品類別、購買者特征、銷售渠道以及地理劃分。 產(chǎn)業(yè)細(xì)分化是實(shí)施集聚戰(zhàn)略的要求。對于那些目標(biāo)廣泛的競爭對手，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)細(xì)分化分析，可以了解它們在各個產(chǎn)業(yè)細(xì)分上的表現(xiàn)，從而攻其薄弱之處，避免觸其強(qiáng)勢之處。另外，也可以盡量把不具有吸引力的細(xì)分產(chǎn)業(yè)留給競爭對手。 (3) 產(chǎn)業(yè)情景分析（Industry scenarios） 該方法可以用來對未來的各種可能的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行內(nèi)在連續(xù)的詳細(xì)描述。 一個產(chǎn)業(yè)情景就是一種對未來情況的內(nèi)部連貫的看法。通過構(gòu)造多種情景，企業(yè)能夠系統(tǒng)地研究進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時

9、不確定性可能帶來的各種後果。 (4) 戰(zhàn)略組分析（Strategic group analysis） 識別產(chǎn)業(yè)內(nèi)可劃分出的不同企業(yè)組群，每一戰(zhàn)略組內(nèi)的企業(yè)是同類的，表現(xiàn)為采用相似的戰(zhàn)略，有相似的管理系統(tǒng)；它們傾向于被相同的競爭行 動和外部事件所影響，以及對這些競爭行動和外部事件做出相近的反應(yīng)，而不同戰(zhàn)略組之間則是異類的。因此，競爭主要存在于戰(zhàn)略組內(nèi)的企業(yè)之間。 (5) 技術(shù)評價（Technological assessment） 用于掌握行業(yè)中技術(shù)上的關(guān)聯(lián)及其變化。技術(shù)變革是競爭的主要驅(qū)動力之一。技術(shù)變革造就了許多當(dāng)今的大企業(yè)，特別是高技術(shù)企業(yè)。跟蹤行業(yè)中關(guān)鍵的技術(shù)驅(qū)動力量，保持與之同步發(fā)展，

10、即可以在技術(shù)上處于優(yōu)勢地位。 (6) 專利情報(bào)分析(Patent analysis) 是指對來自專利說明書、專利公報(bào)中的大量的、零碎的專利信息進(jìn)行加工及組合，并利用統(tǒng)計(jì)方法和技術(shù)使這些信息成為具有總攬全局及預(yù)測的功能。 3、微觀市場環(huán)境的分析方法當(dāng)然對企業(yè)競爭態(tài)勢最直接、最具體的影響當(dāng)推企業(yè)所處的微觀環(huán)境。因此，微觀市場的分析是不可或缺的。 (1) 利益相關(guān)者分析及基本假設(shè)評測（Stakeholder analysis and assumption surfacing and testing） 所謂利益相關(guān)者，一般是指公司的股票持有者或公司所有者，他們的利益和公司的收益有著直接的聯(lián)系，同時他們

11、的一舉一動也可能影響著公司的利益。 (2) 客戶滿意度調(diào)查（Customer satisfaction） 用于評估一個企業(yè)滿足其客戶需求的程度以及怎樣才能改進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)品及服務(wù)?？蛻魧ζ髽I(yè)產(chǎn)品及服務(wù)的滿意度決定著用戶的品牌忠誠度，以及企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的市場占有率，從而決定企業(yè)的盈利水平，同時也是指導(dǎo)企業(yè)改進(jìn)產(chǎn)品及服務(wù)的重要參考指標(biāo)。 (3) 戰(zhàn)略聯(lián)盟（Strategic alliance） 指在產(chǎn)業(yè)價值鏈中兩個或兩個以上企業(yè)間建立的長期合作關(guān)系（如合資、供銷合同等）。它是聯(lián)盟雙方或多方通過企業(yè)間合作，共享、互補(bǔ)資源來增強(qiáng)彼此的競爭力的一種方式。戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠減少分割某一給定市場的競爭對手?jǐn)?shù)量，開發(fā)共

12、同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品配置。 (4) 市場信號分析（Marketing signaling） 指能提供競爭對手的意圖、動機(jī)、目標(biāo)或內(nèi)部狀況的任何行動和直接或間接的暗示。市場信號主要包括以下幾種形式：行動的提前宣告；在既成 事實(shí)之後宣告行動或結(jié)果；競爭對手對產(chǎn)業(yè)的公開討論；競爭者對自身行動的討論和解釋；競爭者宣告的策略與其可能采取的策略相比較；戰(zhàn)略變更的最初執(zhí)行方 式；偏離過去的目標(biāo)；偏離產(chǎn)業(yè)慣例；交叉規(guī)避；戰(zhàn)斗品牌；秘密反托拉斯訴訟等。 (5) 多點(diǎn)競爭分析（Multipoint competition） 用于探究形形色色的公司在幾個市場相互競爭的狀況。 (6) PIMS分析（PIMS） PIMS

13、的全稱為Profit Impact of Market Strategy，即市場戰(zhàn)略對利潤的影響，是由美國戰(zhàn)略規(guī)劃研究所收集的描述商業(yè)運(yùn)營、產(chǎn)業(yè)、競爭者、產(chǎn)品及其客戶的數(shù)據(jù)，包括財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)擁有的 2746個業(yè)務(wù)部門500個變量的數(shù)據(jù)，目標(biāo)是輔助所參與的企業(yè)制定計(jì)劃 能力維的分析方法企業(yè)的競爭優(yōu)勢，不僅來自于對外部環(huán)境的把握和應(yīng)對，而且更重要的來自于自身的資源和能力。各個公司的資源和能力是各不相同的，同一行業(yè)中的公司不一定擁有相同的戰(zhàn)略資源和能力。這樣，資源差異性和公司利用這些資源的獨(dú)特方式就成為公司競爭優(yōu)勢的來源。 分析競爭對手的資源和能力的方法，可以劃分為三種類型： 用于單一業(yè)務(wù)過程的

14、分析方法，如定標(biāo)比超、價值鏈分析； 單一和多元業(yè)務(wù)過程都可用的分析方法，如核心競爭力分析； 用于多元業(yè)務(wù)過程的分析方法，如投資組合分析。 用于單一業(yè)務(wù)過程的分析方法 1、用于單一業(yè)務(wù)過程的分析方法（1）定標(biāo)比超（Benchmarking） 將任何本企業(yè)業(yè)務(wù)活動（如售後服務(wù)）與從事該項(xiàng)活動最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動方案以彌補(bǔ)自身的不足。 （2）價值鏈分析和現(xiàn)場圖（Valuechain analysis and field maps） 用于分析一個企業(yè)的基本活動（指企業(yè)內(nèi)外的後勤、運(yùn)作、銷售和服務(wù)）以及支持性活動（包括公司基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購）。 競爭者價值鏈之間的差異是競爭優(yōu)

15、勢的一個關(guān)鍵來源。分析競爭對手的價值鏈，就是分析競爭對手的整個商業(yè)運(yùn)作活動，從中形成一個對競爭對手的整體性了解，測算出競爭對手的成本，了解其競爭優(yōu)勢，從而制定相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略，戰(zhàn)勝對手。 2、單一和多元業(yè)務(wù)過程都可用的分析方法（1）核心競爭力分析（Core competence analysis） 目的是確定競爭對手獨(dú)具特色的某項(xiàng)價值鏈活動，它既能夠?yàn)楦偁帉κ謩?chuàng)造價值，又是可持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。 核心競爭力的形成有兩種途徑，一種是通過掌握核心技術(shù)得到實(shí)現(xiàn)，另一種是通過優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程得到實(shí)現(xiàn)。因此，核心競爭力的分析就是要找到企業(yè)的核心技術(shù)或優(yōu)秀的業(yè)務(wù)流程。 （2）關(guān)鍵成功因素分析（Critic

16、al/Key success factors） 分析一個企業(yè)為了獲取成功必須充分關(guān)注的幾種關(guān)鍵技能。 （3）反求工程（Reverse engineering） 購買和分解競爭者的產(chǎn)品，從而了解其設(shè)計(jì)及構(gòu)造原理，并估計(jì)出其成本及質(zhì)量。 （4）財(cái)務(wù)報(bào)表分析（Financial statement analysis） 對公司的短期運(yùn)營狀況和長期資金來源進(jìn)行評估。 （5）SWOT分析用于識別企業(yè)和競爭對手的優(yōu)勢(Strength)、劣勢(Weakness)、機(jī)會(Opportunity)和威脅 (Threat)，找出影響成功的關(guān)鍵因素，提供可選擇的戰(zhàn)略。優(yōu)勢和劣勢是對企業(yè)內(nèi)部能力的總結(jié)和評價，而機(jī)會和

17、威脅則是對企業(yè)外部競爭環(huán)境的綜合和概 括。 3、用于多元業(yè)務(wù)過程的分析方法（1）投資組合分析(Portfolio analysis) 將總公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)按產(chǎn)業(yè)吸引力及競爭態(tài)勢排列以幫助管理人員作出資源配置決策，并評估未來現(xiàn)金流量和獲利前景。 （2）BCG產(chǎn)業(yè)矩陣（BCG industry matrix） 基于企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的潛在資源的數(shù)量以及一個領(lǐng)先企業(yè)能夠獲得的優(yōu)勢的大小來鑒定一個產(chǎn)業(yè)的吸引力。由波士頓咨詢集團(tuán)開發(fā)。 （3）協(xié)同利益分析（Synergy analysis） 用于評價業(yè)務(wù)單元之間通過共享活動而實(shí)現(xiàn)的有形（原材料、生產(chǎn)、銷售）和無形（管理訣竅、口碑）的收益。 有形的收益一般是通

18、過共享業(yè)務(wù)單元之間的價值鏈活動實(shí)現(xiàn)的。比如，兩個業(yè)務(wù)單元之間相互銷售彼此的產(chǎn)品時，他們是在共享雙方的銷售力量。無形的收益則是通過從一個業(yè)務(wù)單元向另一個業(yè)務(wù)單元轉(zhuǎn)讓基本技能或管理特定類型活動的專有技術(shù)實(shí)現(xiàn)的 時間維的分析方法了解過去，把握現(xiàn)在，從而贏得未來是進(jìn)行競爭對手分析的根本目標(biāo)。了解競爭對手的過去，能夠發(fā)現(xiàn)其行為的演變過程。把握現(xiàn)在，是競爭情報(bào)活動關(guān) 注的焦點(diǎn)。預(yù)測未來，從而贏得未來才是競爭情報(bào)最關(guān)注的目標(biāo)。盡管無法搜集到對手未來戰(zhàn)略的全部內(nèi)容，但是通過對競爭對手行為的長期跟蹤和對其管理人員的 性格、閱歷和目標(biāo)的研究，可以推測出對手的未來戰(zhàn)略。現(xiàn)將以時間作為重要考慮因素的分析方法歸納如下。

19、 （1）競爭對手文檔(Competitor profile) 是對編輯、核實(shí)過的競爭對手原始信息按一定的標(biāo)題組織成一種結(jié)構(gòu)化的列表的方法。它能夠表現(xiàn)某一競爭對手在某一時間點(diǎn)上的快照。 （2）管理人員文檔（Management profile） 用于評價在整個公司或機(jī)構(gòu)中做出戰(zhàn)略決策的個人的目標(biāo)、背景以及性格。 管理人員的閱歷是判定其經(jīng)營方向、對行業(yè)的認(rèn)識及相應(yīng)目標(biāo)的關(guān)鍵，比如他們從事過哪些產(chǎn)業(yè)、這些產(chǎn)業(yè)所特有的競賽規(guī)則和戰(zhàn)略方法、他們 個人經(jīng)歷中所采取的或不曾采取的各類戰(zhàn)略等都是重要的線索。高級管理人員能極大地受到他們所經(jīng)歷的重大事件的影響從而影響其看法和戰(zhàn)略選擇。 （3）產(chǎn)品生命周期(Pro

20、duct life cycle) 用于分析產(chǎn)品從引入市場，到成長期、成熟期以至衰退期所經(jīng)歷的四個階段的變化過程。 （4）經(jīng)驗(yàn)曲線（Experience curve） 可顯示生產(chǎn)某種產(chǎn)品（或服務(wù)）的成本隨著生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的增加而降低，這種成本降低貫穿于整個產(chǎn)品生命周期。 （5）以價值為基礎(chǔ)的規(guī)劃（Valuebased planning） 根據(jù)競爭者可能的股票市場的財(cái)產(chǎn)和融資情況來評價戰(zhàn)略及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移（這里的價值并非指我們常說的管理價值）。 至此，本文從市場、能力和時間三維對三十多種競爭對手分析方法進(jìn)行了類分和歸納。其結(jié)果可圖示如下。在實(shí)際運(yùn)用時，這些方法可分別用于企業(yè)不同層次的分析過程，如環(huán)境分析、戰(zhàn)略

21、分析、客戶分析、財(cái)務(wù)分析、產(chǎn)品分析等。 圖6 CMT三維分析分類圖 競爭對手分析的流程堅(jiān)持競爭對手分析方法與過程相結(jié)合是建立競爭對手論綱的重要原則。因?yàn)檠芯糠椒ㄍǔＪ侵斧@取有關(guān)知識應(yīng)遵循的程序，研究問題、解決問題的方法和手段的總和。因此，應(yīng)當(dāng)將方法和程序有機(jī)地結(jié)合起來。 我國近半個世紀(jì)的情報(bào)研究的理論和實(shí)踐，日本、歐美等國長期的競爭情報(bào)活動和探索都為競爭對手分析積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和理論知識。為此，國內(nèi)外都作過經(jīng)典的總結(jié)。 1、情報(bào)研究程序1990年9月，由包昌火研究員主編、科技文獻(xiàn)出版社出版的情報(bào)研究方法論一書對我國應(yīng)用多年的情報(bào)研究程序進(jìn)行了科學(xué)的總結(jié)，包昌火研究員提出它由課題選擇、情報(bào)搜

22、集、信息整序、科學(xué)抽象、成果表達(dá)和成果評價六大步驟構(gòu)成，并進(jìn)行了詳盡的論述。如圖7所示。 圖7 情報(bào)研究程序 2、競爭情報(bào)循環(huán)競爭情報(bào)循環(huán)是由美國競爭情報(bào)學(xué)家在美國中央情報(bào)局工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上開發(fā)而成的，系美國中央情報(bào)局（CIA）和美國競爭情報(bào)從業(yè)者協(xié)會（SCIP）的專家們從事競爭情報(bào)研究的基本程序。 競爭情報(bào)循環(huán)最早由美國競爭情報(bào)專家Meyer于1988年提出，而後，拉瑞卡哈納(L. Kahaner)在其專著競爭情報(bào)：怎樣搜集、分析和運(yùn)用情報(bào)使你的事業(yè)達(dá)到頂峰(1991)一書中，對競爭情報(bào)循環(huán)作了如下的描述： 從計(jì)劃開始，進(jìn)行定位，確定主要競爭對手； 進(jìn)行競爭情報(bào)搜集工作； 進(jìn)行競爭對手分析； 將分析結(jié)果加以推廣應(yīng)用。然後再開始新的一輪競爭情報(bào)工作，周而復(fù)始，循環(huán)不已。 199