競爭對手分析工具71281

1、競爭對手分析工具 來源： 莊肅歡的日志 競爭對手分析工具 出自 MBA智庫百科()競爭對手分析工具（Competitor Analysis） 競爭對手分析簡介 競爭對手分析工具（Competitor Analysis）是一個系統(tǒng)性地對競爭對手進(jìn)行思考和分析的工具，這一分析的主要目的在于估計競爭對手對本公司的競爭性行動可能采取的戰(zhàn)略和反應(yīng)，從而有效地制定客戶自己的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略措施。 競爭對手分析詳解 在進(jìn)行競爭對手分析時，需要對那些現(xiàn)在或?qū)韺蛻舻膽?zhàn)略可能產(chǎn)生重大影響的主要競爭對手進(jìn)行認(rèn)真分析。這里的競爭對手通常意味著一個比現(xiàn)有直接競爭對手更廣的一個組織群體。在很多情況下是因?yàn)榭蛻粑茨苷_識

2、別將來可能出現(xiàn)的競爭對手，才導(dǎo)致了盲點(diǎn)出現(xiàn)。需要評價的競爭對手包括如下。 現(xiàn)有直接競爭對手客戶應(yīng)該密切關(guān)注主要的直接競爭對手，尤其是那些與自己同速增長或比自己增長快的競爭對手，必須注意發(fā)現(xiàn)任何競爭優(yōu)勢的來源。一些競爭對手可能不是在每個細(xì)分市場都出現(xiàn)，而是出現(xiàn)在某特定的市場中。因此不同競爭對手需要進(jìn)行不同深度水平的分析，對那些已經(jīng)或有能力對公司的核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生重要影響的競爭對手尤其要密切注意。 新的和潛在的進(jìn)入者現(xiàn)有直接競爭對手可能會因打破現(xiàn)有市場結(jié)構(gòu)而損失慘重，因此主要的競爭威脅不一定來自它們，而可能來自于新的潛在的競爭對手。新的競爭對手包括以下幾種： ·  

3、60;   進(jìn)人壁壘低的企業(yè) ·      有明顯經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)或協(xié)同性收益的企業(yè) ·      前向一體化或后向一體化企業(yè) ·      非相關(guān)產(chǎn)品收購者，進(jìn)入將給其帶來財務(wù)上的協(xié)同效應(yīng) ·      具有潛在技術(shù)競爭優(yōu)勢的企業(yè) 競爭對手情報來源對競爭對手的信息進(jìn)行例行的、細(xì)致的、公開的收集是非常重要的基礎(chǔ)工作。競爭信息的主要來源包括以下幾部

4、分： ·      年度報告 ·      競爭產(chǎn)品的文獻(xiàn)資料 ·      內(nèi)部報紙和雜志。這些通常是非常有用的，因?yàn)樗鼈冇涊d了許多詳細(xì)信息，如：重大任命，員工背景，業(yè)務(wù)單位描述，理念和宗旨的陳述，新產(chǎn)品和服務(wù)以及重大戰(zhàn)略行動等。 ·      競爭對手的歷史。這對了解競爭對手文化、現(xiàn)有戰(zhàn)略地位的基本原理以及內(nèi)部系統(tǒng)和政策的詳細(xì)信息是有用的。 ·

5、      廣告。從此可以了解主題，媒體選擇，花費(fèi)水平和特定戰(zhàn)略的時間安排。 ·      行業(yè)出版物。這對了解財務(wù)和戰(zhàn)略公告、產(chǎn)品數(shù)據(jù)等諸如此類的信息是有用的。 ·      公司官員的論文和演講。這對于獲得內(nèi)部程序細(xì)節(jié)、組織的高級管理理念和戰(zhàn)略意圖是有用的。 ·      銷售人員的報告。雖然這些經(jīng)常帶有偏見性，但地區(qū)經(jīng)理的信息報告提供了有關(guān)競爭對手、消費(fèi)者、價格

6、、產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)量、配送等此類的第一手資料。 ·      顧客。來自顧客的報告可向內(nèi)部積極索要獲得，也可從外部市場調(diào)研專家處獲得。 ·      供應(yīng)商。來自供應(yīng)商的報告對于評價諸如競爭對手投資計劃、行動水平和效率等是非常有用的。 ·      專家意見。許多公司通過外部咨詢來評價和改變它們的戰(zhàn)略。對這些外部專家的了解是有用的，因?yàn)樗麄冊诮鉀Q問題時通常采用一種特定的模式。 ·  

7、60;   證券經(jīng)紀(jì)人報告。這些通常能從競爭對手簡報中獲得有用的操作性的細(xì)節(jié)。同樣，行業(yè)研究也可能提供有關(guān)某一競爭對手在特定國家或地區(qū)的有用信息。 ·      雇傭的高級顧問?？梢怨蛡驈母偁帉κ帜抢锿诵莸墓芾砣藛T作為自己的咨詢?nèi)藛T，有關(guān)他們以前雇主的信息可以在要求他們在特定工作領(lǐng)域提供幫助時起到有效的決定性作用。 競爭對手分析數(shù)據(jù)庫對大量收集到的競爭對手資料應(yīng)建立完善的競爭對手分析數(shù)據(jù)庫，以便充分、及時地使用。應(yīng)當(dāng)收集的數(shù)據(jù)包括以下內(nèi)容： ·     

8、競爭對手或潛在競爭對手的名字； ·      作業(yè)場所的數(shù)量和位置； ·      每個單位的人員數(shù)量和特征； ·      競爭對手組織和業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)的詳細(xì)情況； ·      產(chǎn)品和服務(wù)范圍情況，包括相對質(zhì)量和價格； ·      按顧客和地區(qū)細(xì)分的市場詳情； ·  

9、;    溝通策略、開支水平、時間安排、媒體選擇、促銷活動和廣告支持等詳情 ·      銷售和服務(wù)組織的詳情，包括數(shù)量、組織、責(zé)任、重要客戶需求的特殊程序、小組銷售能力和銷售人員劃分方法 ·      市場(包括重要客戶需求的確認(rèn)與服務(wù))的詳情，顧客忠誠度估計和市場形象； ·      顧客忠誠度的估計和相對市場形象 ·    

10、0; 有關(guān)研發(fā)費(fèi)用、設(shè)備、開發(fā)主題、特殊技能和特征的詳情，及地理覆蓋區(qū)域 ·      有關(guān)作業(yè)和系統(tǒng)設(shè)備的詳情，包括能力、規(guī)模、范圍、新舊程度、利用情況、產(chǎn)出效率評價、資本密集度和重置政策； ·      重要顧客和供應(yīng)商的詳情； ·      職員數(shù)量，生產(chǎn)力，工資水平，獎懲政策； ·      在競爭對手組織內(nèi)部關(guān)鍵人員的詳情； · 

11、;     控制、信息和計劃系統(tǒng)的詳情。 利用這個數(shù)據(jù)庫，可以分析和評價競爭對手未來的戰(zhàn)略行動，并提出指導(dǎo)客戶獲得和保持競爭優(yōu)勢的建議。 分析競爭對手戰(zhàn)略要評價主要競爭對手的相對優(yōu)勢和劣勢，必須對它們的戰(zhàn)略進(jìn)行分析和評價。大多數(shù)大客戶都是多元化經(jīng)營的，因此需要在多個層次上對競爭對手的戰(zhàn)略進(jìn)行評價： （1）職能戰(zhàn)略分析。競爭對手的的每一個業(yè)務(wù)的主要職能戰(zhàn)略都必須確認(rèn)和評價。 營銷戰(zhàn)略 ·      相對自己的產(chǎn)品服務(wù)策略，競爭采用了什么樣的策略? ·   &

12、#160;  自己的產(chǎn)品/市場顧客細(xì)分市場的規(guī)模有多大?在服務(wù)的分市場上，每個競爭對手的市場份額是怎樣的? ·      每種產(chǎn)品/服務(wù)的細(xì)分市場的增長如何?細(xì)分市場上的每個競爭對手的增長是怎樣的?市場細(xì)分的集中程度和趨勢怎樣的? ·      每個競爭對手的產(chǎn)品服務(wù)線戰(zhàn)略是什么?是全線戰(zhàn)略還是獨(dú)辟蹊徑市場戰(zhàn)略? ·      每個競爭對手對新型服務(wù)采取什么； ·   

13、;   每個競爭對手的相對服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量；怎樣的? ·      每個競爭對手在產(chǎn)品服務(wù)線上或顧客細(xì)分市場上的定價策略是什么? ·      每個競爭對手的相對廣告促銷戰(zhàn)略是什么? ·      競爭對手是如何服務(wù)于每個產(chǎn)品細(xì)分市場的? ·      每個競爭對手的明顯營銷目標(biāo)是什么？ ·   

14、60;  競爭對手對市場變化的反應(yīng)速度如何？ ·      競爭對手的營銷策略是如何適應(yīng)其客戶文化的?在過去，職能部門是否是關(guān)鍵管理人員的來源? 生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略 ·  每個競爭對手的生產(chǎn)作業(yè)單位的數(shù)量、規(guī)模和位置是怎樣的? ·  它們之間是如何比較的?每個單位生產(chǎn)的產(chǎn)品范圍是怎樣的? ·  它們的估計生產(chǎn)能力是多少?生產(chǎn)能力利用率如何? ·  債務(wù)人、債權(quán)人和股市上的營運(yùn)資本各有多少? ·  每個單位有多少人?工資水平如何?相對

15、生產(chǎn)力是怎樣的 ·  向客戶內(nèi)其它業(yè)務(wù)單位的銷售有多少?接受了多少來自客戶內(nèi)其它業(yè)務(wù)單位的供應(yīng)? ·  采用了什么樣的激勵制度報酬制度? ·  什么樣的服務(wù)需要外包?外包的業(yè)務(wù)在增加還是在減少？ ·  每個競爭對手的生產(chǎn)是怎樣適應(yīng)其組織的?生產(chǎn)作業(yè)單位是否是關(guān)鍵管理人員的來源? ·  每個競爭對手應(yīng)變市場變化的靈活性如何?每個競爭對手對市場變化作出反應(yīng)的速度有多快? 研究和開發(fā)戰(zhàn)略 ·        

16、60;            新的服務(wù)在何處開發(fā)? ·                     預(yù)計的研發(fā)經(jīng)費(fèi)是多少?這是怎樣比較的?又是如何變化的? ·         

17、0;           研究部門有多少人，開發(fā)部門有多少人? ·                     每個競爭對手近期新產(chǎn)品引進(jìn)和專利的記錄如何? ·          &#

18、160;          每個競爭對手對革新作出反應(yīng)的速度如何?做出的反應(yīng)一般有哪些? ·                     與行業(yè)平均水平相比競爭對手的增長率怎樣? ·         &#

19、160;           是否有足夠的現(xiàn)金可用于維持業(yè)務(wù)的發(fā)展和擴(kuò)張? ·                     現(xiàn)金和營運(yùn)資本的管理如何? （2）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略分析 對每個競爭對手，都需要在業(yè)務(wù)單位的水平上對其進(jìn)行分析和評價，以便看清在競爭對手的整體戰(zhàn)略中每個業(yè)務(wù)適合哪一個部分。要回

20、答這一問題，就必須分析業(yè)務(wù)單位的作用、它的目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、控制和激勵系統(tǒng)、戰(zhàn)略地位、環(huán)境限制和機(jī)遇、領(lǐng)導(dǎo)的地位，以及業(yè)務(wù)單位的業(yè)績表現(xiàn)等。 每個業(yè)務(wù)在競爭對手整體投資組合中的地位也需要分析?？赡苡绊憳I(yè)務(wù)單位行為的問題有：整個集團(tuán)財務(wù)目標(biāo)的評價，增長能力和股東期望增長率，關(guān)鍵優(yōu)勢和劣勢，變革的能力和總體組合投資的特點(diǎn)；戰(zhàn)略關(guān)鍵決策者尤其是客戶領(lǐng)導(dǎo)的價值觀和期望；歷史上對競爭性行為的反應(yīng)；對競爭對手的信心和期望。 競爭對手分析工具案例分析 案例一:電力企業(yè)競爭對手分析1 一、隨著中國電力體制改革進(jìn)一步深化，企業(yè)資產(chǎn)重組逐步完成，廠網(wǎng)分離，競價上網(wǎng)，電廠也將直接對大用戶供電，電力行業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)(發(fā)

21、電、輸電、配電、售電、用戶)的各個實(shí)體之間的相互關(guān)系都將發(fā)生巨大變化(如下圖)。競爭是改革后電力行業(yè)最大的特點(diǎn)。電力企業(yè)將憑借自身實(shí)力，與競爭對手在燃料供應(yīng)、生產(chǎn)運(yùn)營、電價制定、調(diào)度上網(wǎng)、市場開拓、社會關(guān)系及形象等進(jìn)行全方位的競爭。激烈競爭產(chǎn)生的如市場力、合謀、過度競爭等問題也將給電力企業(yè)帶來極大的考驗(yàn)。電力企業(yè)的生存和發(fā)展與競爭對手關(guān)系密切。面對新的形勢，電力企業(yè)要根據(jù)對市場、自身及競爭對手的分析制定經(jīng)營策略，優(yōu)化決策，以增強(qiáng)競爭力，確保在電力行業(yè)改革中立于不敗之地。 作為競爭情報核心內(nèi)容的競爭對手分析是現(xiàn)代公司戰(zhàn)略的一個基本組成部分，進(jìn)行競爭者分析有利于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和實(shí)現(xiàn)。 二、電

22、力企業(yè)競爭對手分析的目的 1.電力企業(yè)進(jìn)行競爭對手分析要達(dá)到： (1)確認(rèn)競爭對手未來的戰(zhàn)略和計劃； (2)確認(rèn)競爭對手的戰(zhàn)略與其自身實(shí)力相匹配的程度； (3)理解競爭對手的弱點(diǎn)； (4)預(yù)測競爭對手對自己的經(jīng)營動作可能反應(yīng)。電力企業(yè)要在明確以上問題的基礎(chǔ)上制定經(jīng)營策略。 2.電力行業(yè)的特征 電力行業(yè)的性質(zhì)和特征與其他行業(yè)有很大的不同，因此，在運(yùn)用此模型對競爭對手分析前，對電力行業(yè)的特征進(jìn)行分析就顯得至關(guān)重要。電力行業(yè)的基本特征有： (1)電力工業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)先行的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。電能的開發(fā)利用、電力工業(yè)的發(fā)展布局、電能結(jié)構(gòu)、電力供需平衡、電力市場的發(fā)展要受到宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控和政府有關(guān)部門的管理，屬于政府

23、干預(yù)較多的行業(yè)。 (2)電能是無形的能源商品，它必須依附于電網(wǎng)而存在，并以電網(wǎng)為主體形成電力市場，因此它具有電網(wǎng)區(qū)域、供電專營的特性。 (3)電能不能儲存，其生產(chǎn)、輸送、消費(fèi)同時進(jìn)行，要通過電網(wǎng)統(tǒng)一調(diào)度確保供需平衡，因此電力行業(yè)具有很強(qiáng)的計劃性。 (4)電力工業(yè)是技術(shù)資金密集型產(chǎn)業(yè)，項目投資周期長，企業(yè)規(guī)模的大小對經(jīng)濟(jì)效益的影響顯著，較高進(jìn)入和退出壁壘加大其競爭激烈程度。 (三)電力企業(yè)競爭對手分析的流程 根據(jù)圖，電力企業(yè)競爭對手分析模型的具體分析流程如下： 確定競爭者和潛在競爭者。 確定競爭對手是分析對手的首要問題。為提高效率，電力企業(yè)必須把握重要的行業(yè)關(guān)系，確定重點(diǎn)分析對象，施以恰當(dāng)?shù)母?/p>

24、力度。確定現(xiàn)有和潛在競爭者的方法有： 1.戰(zhàn)略群體法戰(zhàn)略群體由那些在行業(yè)價值鏈中位于相似的節(jié)點(diǎn)、擁有相似的資源、具有相似的特點(diǎn)和戰(zhàn)略的企業(yè)組成。根據(jù)行業(yè)戰(zhàn)略群體來確定競爭對手的方法稱為戰(zhàn)略群體法，它適用于確認(rèn)現(xiàn)有競爭對手。對于發(fā)電企業(yè)，確定現(xiàn)有的競爭對手過程為：。 (1)向同一電網(wǎng)供電的電廠都是競爭對手； (2)根據(jù)火電、水電、核電、風(fēng)電等電能的種類縮小主要競爭對手的范圍； (3)根據(jù)發(fā)電機(jī)組的容量、特點(diǎn)和企業(yè)綜合實(shí)力進(jìn)一步確定主要競爭對手； (4)根據(jù)電廠的戰(zhàn)略目標(biāo)確定最主要的競爭對手，如下圖: 2.價值網(wǎng)圖法價值網(wǎng)圖是一張企業(yè)跟蹤地圖，企業(yè)根據(jù)與自己相關(guān)的各個市場參與者提供給客戶的價值(而

25、不是根據(jù)不同的產(chǎn)品形式)來界定潛在的競爭對手。電力企業(yè)可根據(jù)電力行業(yè)的價值網(wǎng)圖(如下圖)來確定潛在競爭對手：在縱軸方向，對于發(fā)電企業(yè)，各供應(yīng)商開辦或參股其他電廠后將成為其競爭對手；對于售電企業(yè)，電廠向用戶直供后將成為其競爭對手。在橫軸方向，對于發(fā)電企業(yè)，代替能源商開辦或參股其他電廠后將成為其競爭對手。 2.確定競爭對手的信息根據(jù)競爭對手分析模型，電力企業(yè)需要的競爭對手信息如下表所示。電力企業(yè)的采購人員、運(yùn)營人員、競價人員和供應(yīng)商、電能交易機(jī)構(gòu)、電力市場監(jiān)管機(jī)構(gòu)、電網(wǎng)公司、直供用戶等都是信息的來源。 電力企業(yè)分析競爭對手所需信息 項目 詳細(xì)信息 項目 詳細(xì)信息 項目 詳細(xì)信息 背景信息 名字、地

26、點(diǎn)、簡介、歷史、關(guān)鍵事件、主要的產(chǎn)品、所有權(quán)結(jié)構(gòu) 電能服務(wù) 電價、發(fā)蝴、頻率和電壓、功率因數(shù)、顧客評價、發(fā)供電可靠性、 電量銷售 售電類型、定價策略、電網(wǎng)渠道、廣告，促錆、售后服務(wù)、關(guān)鍵客戶等 組織機(jī)構(gòu) 等級特征、團(tuán)隊建設(shè)、主要|的所有權(quán)關(guān)系、組織文化等 運(yùn)營 裝機(jī)容量、設(shè)備可利用小時、發(fā)電煤耗量、儲煤日數(shù)、主配變?nèi)萘考敖Y(jié)構(gòu)、線路長度 財務(wù) 企業(yè)主利潤來源、一般財務(wù)指標(biāo)、籌資渠道、現(xiàn)金管理、成本控制系統(tǒng) 人力資源 職工數(shù)量及素質(zhì)、工作態(tài)度和激勵水平、勞工成本、職工培訓(xùn)及晉升系統(tǒng)、工會關(guān)系 管理人員 知識和年齡結(jié)構(gòu)、價值體系，管理模式風(fēng)格、管理才能 技術(shù) 生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)水平、創(chuàng)新能力、研究人員能力

27、、研究設(shè)備水平，信息和通能力 戰(zhàn)略 自身定位、目標(biāo)、計劃、核心競爭力、過去戰(zhàn)略 信息能力 高層對信息的重視程度、信息化水平、信息收集渠道、信息分析能力、匯報關(guān)系 社會政治 企業(yè)形象、信用度、與政府的關(guān)系、與社會團(tuán)體的關(guān)系、公共事務(wù)經(jīng)歷、問題及危機(jī)處理 3.建立獲取信息的能力。 電力企業(yè)要獲取分析對手所需的信息，必須具有較強(qiáng)的信息能力，包括收集信息技能、加工技能、分析技能和傳播技能。當(dāng)前電力企業(yè)在信息化應(yīng)用方頑的滯后狀態(tài)影響了企業(yè)管理水平和競爭力的提高。電力企業(yè)信息化觀念和信息化推進(jìn)模式影響信息化的發(fā)展。電力信息化的核心是建立完整的信息架構(gòu)，包括應(yīng)用功能架構(gòu)、信息資源架構(gòu)、應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)、系統(tǒng)平臺

28、架構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)與基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)、信息安全架構(gòu)、信息化組織架構(gòu)。電力企業(yè)要以電力信息化建設(shè)來促進(jìn)競爭信息系統(tǒng)的建設(shè)。 (四)分析競爭對手 該步驟是競爭對手分析流程的核心部分，由波特模型的原理，分析競爭對手逐步從對手的行戰(zhàn)略、能力、行業(yè)認(rèn)知和未來目標(biāo)的分析，進(jìn)而預(yù)測競爭對手的行為和反應(yīng)模式。 1.競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略分析 電力企業(yè)分析對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的目的，在于摸清競爭對手?，F(xiàn)在真正在做什么”。現(xiàn)行戰(zhàn)略可以依據(jù)對手的言行而加以確認(rèn)，如對手如何描述他的短期與長期目標(biāo)，其短期的行動與長遠(yuǎn)目標(biāo)是否相一致，有什么力量(如西電東送、電價、市場交易、監(jiān)管、環(huán)保等政策的變化)迫使其改變戰(zhàn)略等。 2.競爭對手能力分析 電力企業(yè)

29、分析對手相關(guān)的實(shí)力，耳的是進(jìn)一步確認(rèn)其正在做什么及能夠做什么。能力分析以價值鏈分析為基礎(chǔ)，以SWOT分析為依托進(jìn)行。對對手的價值鏈分析，實(shí)際上是對其整個商業(yè)運(yùn)作進(jìn)行分析，確定其在做些什么、優(yōu)勢和劣勢；在此基礎(chǔ)上，對對手進(jìn)行SWOT分析，確定其能夠做什么。如下圖和下表所示: 3.識別競爭對手未來的目標(biāo) 電力企業(yè)了解競爭對手的目標(biāo)有助于確定對手是否滿足于目前的績效和在行業(yè)中的地位，幫助電力企業(yè)預(yù)測競爭對手在戰(zhàn)略上可能發(fā)生的變化，以及對手對競爭行為的可能反應(yīng)。電力企業(yè)對競爭對手目標(biāo)進(jìn)行判斷的依據(jù)主要來自對手現(xiàn)行戰(zhàn)略、高層管理人員的談話和中介機(jī)構(gòu)的分析三個方面。 4.預(yù)測競爭對手的反應(yīng)模式預(yù)測競爭對手

30、反應(yīng)模式是電力企業(yè)競爭對手分析的中心目的，主要有以下幾點(diǎn)。 (1)預(yù)測競爭對手的防范能力。目的是選擇其薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行攻擊，避開其優(yōu)勢，可根據(jù)競爭對手的優(yōu)勢和劣勢來預(yù)測。 (2)預(yù)測競爭對手回應(yīng)可能性。預(yù)測采取什么樣的行動會招致競爭對手強(qiáng)烈的回應(yīng)，或者是在對手可以容忍的限度內(nèi)，可參考競爭對手的目標(biāo)來預(yù)測。 (3)分析競爭對手回應(yīng)的有效性。目的是降低攻擊的風(fēng)險、提升攻擊效果，可依據(jù)競爭對手的目標(biāo)和優(yōu)勢來分析。 (4)反擊競爭對手回應(yīng)的有效措施。目的是評估我方的“二次反應(yīng)”的能力，可依據(jù)我方的特定能力來分析。以上問題的分析結(jié)果可填在表3中，進(jìn)而總結(jié)出競爭對手的行為和反應(yīng)模式。 至此，競爭對手分析的核心

31、流程完成，競爭對手分析的中心目的基本達(dá)到。 5.確保決策者及時得到正確的信息 由于電力市場的環(huán)境和競爭變化的快速性和復(fù)雜性，電力企業(yè)決策者必須及時收到競爭者情報才能做出合適的決策。這有賴于電力企業(yè)的信息系統(tǒng)的暢通。 競爭對手行為和反應(yīng)預(yù)測表 我方可能的行動 競爭對手可能的反應(yīng) 競爭對手難以防范攻擊嗎? 這將促使它做出回應(yīng)嗎? 回應(yīng)在多大程度上有效? 我方有反擊的措施嗎? 降低報價 反應(yīng)1         反應(yīng)2         反應(yīng)3         其它行動 反應(yīng)1

32、60;       反應(yīng)2         6.制定戰(zhàn)略 電力企業(yè)應(yīng)圍繞幾個相關(guān)的競爭因素(如制定不同戰(zhàn)略的規(guī)則，實(shí)行新戰(zhàn)略的環(huán)境(地點(diǎn)、方式和與誰競爭)，根據(jù)競爭對手分析的結(jié)果制定與企業(yè)自身的實(shí)力相應(yīng)的戰(zhàn)略。 7.繼續(xù)監(jiān)視競爭對手和尋找潛在的競爭對手 在充滿競爭的電力市場中，電力企業(yè)分析人員應(yīng)總是假設(shè)競爭對手同時也在對自己進(jìn)行同樣的分析，并持續(xù)地對當(dāng)前的和潛在的競爭對手進(jìn)行監(jiān)督和分析。 電力企業(yè)競爭對手模型由以上七個步驟組成，第七步可以看作是新一輪對手分析的開始，由此循環(huán)分析構(gòu)成一個遞進(jìn)上升模型。 案例二:戰(zhàn)略管理會計中價

33、值鏈在競爭對手分析的應(yīng)用2 隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，我國對外開放程度進(jìn)一步提高，加人WTO科技進(jìn)步不斷增速。企業(yè)所面臨的生存環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性大大增加了。在這日益激烈的競爭環(huán)境下，企業(yè)生存和發(fā)展面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)，對企業(yè)管理提出了更高的要求。從戰(zhàn)略的高度圍繞本企業(yè)、顧客、競爭對手組成“戰(zhàn)略三角”，既提供顧客和競爭對手具有戰(zhàn)略相關(guān)性的外向型信息，也對本企業(yè)的內(nèi)部信息進(jìn)行戰(zhàn)略審視，幫助企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者知己知彼，據(jù)以進(jìn)行競爭戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，促進(jìn)本企業(yè)的價值鏈的改進(jìn)與完善，保持并不斷創(chuàng)新以保證長期競爭優(yōu)勢。 在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)體系中，企業(yè)之間的相互競爭，生產(chǎn)經(jīng)營的條件不同，有的處于強(qiáng)勢的地位，有的企業(yè)處于

34、相對弱勢的地位。企業(yè)所占有的市場份額的消長變化是其競爭地位消長變化的具體反映，并由此影響它們各自的盈利性和相應(yīng)的投資報酬率。以下利用經(jīng)驗(yàn)效用論，將價值鏈通過戰(zhàn)略管理會計的模式應(yīng)用到企業(yè)競爭對手分析中，確立企業(yè)的競爭地位。 1.市場容量已經(jīng)趨于穩(wěn)定下的競爭對手分析。 案例1設(shè)企業(yè)X正在制定一個投資方案，擬投資10000元用于產(chǎn)品品質(zhì)的提高，以期超過主要競爭對手企業(yè)Y的水平，并將市場份額從25%提高到35%。競爭對手企業(yè)Y的市場份額是20%，企業(yè)X如不采取任何行動，企業(yè)Y打算還要從企業(yè)X每年再奪取1%的市場份額。企業(yè)X預(yù)計通過產(chǎn)品品質(zhì)的提高，可從企業(yè)Y奪取4%的市場份額，并從其他較小的競爭對手中奪

35、取6%的市場份額，使其市場份額從現(xiàn)在的25%上升到35%,目前的情況是:產(chǎn)品單位售價為10元，企業(yè)X銷售利潤率為5%，企業(yè)Y銷售利潤率為3%，已累計達(dá)到的銷售量分別為:企業(yè)X200000單位，企業(yè)Y150000單位。年折現(xiàn)率15%，預(yù)計產(chǎn)品的單位售價今后將每年下降3%o今后6年每年的市場容量和經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)而導(dǎo)致的成本降低數(shù)已直接提供。 據(jù)此，企業(yè)X,Y今后6年內(nèi)各有關(guān)因素數(shù)值的消長變化如下表所示：表的數(shù)據(jù)表明，企業(yè)X如對產(chǎn)品的改進(jìn)追加投資10000元，今后6年內(nèi)市場份額將穩(wěn)定地達(dá)到35，并使產(chǎn)品的單位成本比不追加投資逐年有所降低，單位利潤和年總利潤逐年有所增加，并可使6年的現(xiàn)值總數(shù)由73000元增

36、加到202700元。說明企業(yè)對改進(jìn)產(chǎn)品追加投資，經(jīng)濟(jì)上是有利的。從企業(yè)Y看，在企業(yè)X追加投資增強(qiáng)競爭力后，其市場份額降低了，其產(chǎn)品的單位成本有所提高，利潤有所降低，其竟?fàn)幍匚幌鄬夯恕Ｋ鼞?yīng)積極采取有效措施，以改善其競爭地位。 2.市場容量處于持續(xù)增長下的競爭對手分析。 通過以下一個例子，作較具體的說明。 案例2設(shè)A公司是一個多種經(jīng)營的大企業(yè)，現(xiàn)要開發(fā)一種新產(chǎn)品，形成年產(chǎn)50000單位的生產(chǎn)能力:為此需追加廠房設(shè)備投資500000元，廠房設(shè)備可用10年，無殘值，直線法提折舊。新產(chǎn)品投產(chǎn)后，預(yù)期的成本利潤資料如下: 項目 售價 變動成本 貢獻(xiàn)毛益 固定成本(不含折舊) 折舊 利潤 每單位 10

37、4.5 5.5 1.5 1 3.0 每年(50000單位) 500000 225000 275000 75000 50000 150000 注:單位:元 計算固定資產(chǎn)的會計收益率=150000/500000=30%，投資回收期=500000/200000二2.5年，折現(xiàn)率按20%計算的該投資方案的凈現(xiàn)值=200000(P/A,20%,10)-500000=338400元，說明該方案可行。 公司A現(xiàn)金流量表 年度(年) 年現(xiàn)金流量(元) 0 (500000) 1-10 200000 鑒于這一新產(chǎn)品有較高的盈利性，而市場容量又有增長的趨勢，其它企業(yè)就會設(shè)法加人這一領(lǐng)域。設(shè)新設(shè)立的公司B也投人500

38、00元資金用于構(gòu)建相關(guān)的固定資產(chǎn)，形成年產(chǎn)這種產(chǎn)品5000單位的生產(chǎn)能力，并在第二年正式投產(chǎn)。 B公司的投產(chǎn)后的數(shù)據(jù)如下表 B公司的投產(chǎn)后的數(shù)據(jù)如下表 項目 售價 變動成本 貢獻(xiàn)毛益 固定成本(不含折舊) 折舊 利潤 每單位9 4 5 2 1 2   每年(50000單位) 450000 200000 250000 100000 50000 100000 計算固定資產(chǎn)的會計收益率二100000/500000=20%，投資回收期二500000/100000二5年，折現(xiàn)率按20%計算的該投資方案的凈現(xiàn)值二150000(P/A,20%,10)-500000二128800元。公司B的加入，使

39、該產(chǎn)品在市場上的銷售量增加一倍，市場銷售單價降低到9元，但B公司還能取得較高的盈利率。 公司A的相關(guān)數(shù)據(jù)要作相應(yīng)的修正。如下表所示 項目 售價 變動成本 貢獻(xiàn)毛益 固定成本(不含折舊) 折舊 利潤 每單位修正后的數(shù)據(jù) 9 4 5 1.5 1 2.5 每年修正后的數(shù)據(jù) 450000 200000 250000 75000 50000 125000 公司A現(xiàn)金流盆表 年度(年) 年現(xiàn)金流量(元) 0 (500000) 1 200000 2-10 175000 可見，A公司的盈利水平下降了。但這一過程并沒有停止。設(shè)第三年，有一新競爭者公司C進(jìn)人這一領(lǐng)域。公司C以其雄厚的資金優(yōu)勢用1000000元用于

40、構(gòu)建相關(guān)的固定資產(chǎn)，形成20000()單位的生產(chǎn)能力。此時，由于產(chǎn)品銷售擴(kuò)大，使該產(chǎn)品單位售價降低至7元。公司C的“價值鏈”比原有公司A,B的價值鏈的圖解有大改善，具體表現(xiàn)為產(chǎn)品投產(chǎn)后的匯總數(shù)據(jù)如下表： 項目 售價 變動成本 貢獻(xiàn)毛益 固定成本(不含折舊) 折舊 利潤 每單位 7 3.2 3.8 0.8 0.5 2.5 公司A的相關(guān)數(shù)據(jù)要作相應(yīng)的修正如下表 項目 售價 變動成本 貢獻(xiàn)毛益 固定成本(不含折舊) 折舊 利潤 每單位修正后的數(shù)據(jù) 7 4 3 1.5 1 0.5 每年修正后的數(shù)據(jù) 350000 200000 150000 75000 50000 25000 可見，公司C進(jìn)人后，公司A

41、的盈利大大減低了。這是公司A在制定這一方案時沒有預(yù)見的。公司A面臨這一競爭新形勢，被迫考慮是否停止這一產(chǎn)品的生產(chǎn)。若繼續(xù)生產(chǎn)，如按目前情況順利實(shí)現(xiàn)。 公司A的現(xiàn)金流量表 年度(年) 年現(xiàn)金流量(元) 0 (500000) 1 200000 2 175000 3-10 75000 可是，公司A如果照此下去，無所作為，它的繼續(xù)經(jīng)營仍然會受到嚴(yán)重威脅。 以上例了解公司A的經(jīng)營過程，從中反映了戰(zhàn)略決策問題，要求企業(yè)必須發(fā)展長期競爭優(yōu)勢，并且采取有效的防御戰(zhàn)略，不斷改進(jìn)本企業(yè)的價值鏈和競爭地位。 邁克爾。波特的價值鏈理論其核心是:在一個企業(yè)眾多的“價值活動”中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，企業(yè)所創(chuàng)造的價值

42、，實(shí)際上來自企業(yè)價值鏈的某些特定的價值活動，這就是真正創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略活動，企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。筆者認(rèn)為，價值鏈在競爭對手分析中的應(yīng)用核心是使企業(yè)形成竟?fàn)巸?yōu)勢，即企業(yè)內(nèi)部各項戰(zhàn)略活動實(shí)現(xiàn)有機(jī)整合，促使企業(yè)成本降低，創(chuàng)新能力增強(qiáng)，競爭優(yōu)勢的模仿性難度加大，從而使企業(yè)長期處于競爭優(yōu)勢。 案例三:基于金融網(wǎng)站的競爭對手分析3 一、公司治理結(jié)構(gòu)分析 (一)管理層與股東 通過董事會的分析我們可以獲得如下信息：通過分析管理層人員在董事會中的任職情況，可以判斷董事會對于管理層的獨(dú)立性和對管理層的控制力；通過分析董事會成員的背景信息可以了解該董事會是否熟悉該公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)，從而判斷董事會決策的有效性；通過

43、分析董事會成員對公司的持股情況可以了解公司和董事會成員的利益相關(guān)性；通過分析董事會中獨(dú)立董事所占的比例，獨(dú)立董事在相關(guān)公司的任職情況，以及董事會成員和管理層人員之間的私人關(guān)系，可以了解該董事會的獨(dú)立性。 通過對股東結(jié)構(gòu)的分析，可以了解該公司的主要持股人，從而分析出公司的典型股東以及邊際投資者。 (二)公司與社會 在有關(guān)公司的報道中，能夠獲取有關(guān)該公司的社會責(zé)任方面的正面或負(fù)面信息，比如公司向社會捐款的信息、公司獲得的社會榮譽(yù)信息、以及公司被社會抨擊或懲罰的相關(guān)信息。通過這些信息的分析，可以判斷公司在公眾和顧客心中的地位，判斷公司的社會影響力，從而判斷競爭對手的目標(biāo)客戶群、客戶的忠誠度等情況。

44、(三)公司運(yùn)營戰(zhàn)略分析 在公司的年報中包含了公司戰(zhàn)略和經(jīng)營的較多相關(guān)信息，通過這些信息，我們可以了解公司的核心產(chǎn)品、主要客戶群、主要市場分布和市場的地域分布、公司目標(biāo)客戶和市場的調(diào)整情況、公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)和即將作出的戰(zhàn)略調(diào)整情況等。 (四)公司經(jīng)營業(yè)績及其走向分析 理想狀況下，我們能獲取上市公司歷年的財務(wù)報表，通過這些報表我們能對公司歷年的經(jīng)營狀況及其變化趨勢進(jìn)行分析，從而預(yù)測公司未來的業(yè)績走向。需要進(jìn)行分析的主要指標(biāo)及部分指標(biāo)的經(jīng)濟(jì)意義如下。 1.股價相關(guān)指標(biāo) 股票收益率的方差：判斷該公司近年股票收益率的穩(wěn)定性及變動情況。 Beta：由公司歷年的股票收益率與該公司所在的市場收益率之間的回歸得出

45、，衡量投資于該公司的風(fēng)險。Beta越大，投資于該公司面臨的風(fēng)險越大。 R2：衡量投資于該公司面臨的風(fēng)險中，市場風(fēng)險所占的比例。通過R2可以判斷該公司對于市場的依賴性。R2越大，說明投資于該公司的風(fēng)險中市場風(fēng)險占的比例越大，該公司本身占的比例越小，從而在相同市場中，該公司會成為投資者優(yōu)先選擇的投資對象。由此可以判斷該公司在股票市場的融資能力。 2.運(yùn)營成本相關(guān)指標(biāo) 股權(quán)成本：股權(quán)成本=無風(fēng)險利率+Beta風(fēng)險溢價，衡量該公司進(jìn)行投資將會要求的最低股權(quán)回報率。 債務(wù)成本：債務(wù)成本=稅前債務(wù)成本*(1一公司所得稅率)，衡量該公司進(jìn)行投資將會要求的最低債權(quán)回報率。 資本成本：資本成本=股權(quán)成本*股權(quán)權(quán)

46、重+稅后債權(quán)成本*債權(quán)權(quán)重，衡量公司整體投資將會要求的最低回報率。 通過計算競爭對手公司的資本成本，有利于掌握其投資方向和投資項目的選擇，也有利于在某一項目中與競爭對手競標(biāo)時掌握其可能給出的競標(biāo)方案和競標(biāo)價格。 3.運(yùn)營狀況相關(guān)指標(biāo)。 主營業(yè)務(wù)收入增長率：衡量競爭對手主營業(yè)務(wù)對公司業(yè)績的貢獻(xiàn)情況以及變化情況。 主營業(yè)務(wù)毛利率：可以從歷年的變化中分析該公司主營業(yè)務(wù)盈利能力的變化，從而預(yù)測競爭對手可能的主營業(yè)務(wù)方向的改變。 資本回報率：衡量競爭對手總體的盈利能力及其變化情況。 股權(quán)回報率：衡量競爭對手股權(quán)投資的盈利能力及其變化情況，有利于判斷該公司為股東創(chuàng)造價值的能力及其變化情況。 債務(wù)比率：債務(wù)

47、比率=債權(quán)(債權(quán)+股權(quán))，可以判斷競爭對手資本構(gòu)成情況及其變化趨勢。通過對競爭對手債務(wù)比率和最優(yōu)債務(wù)比率的分析可以為收購競爭對手提供決策依據(jù)。也可以判斷競爭對手可能會對資產(chǎn)和負(fù)債作出的種種處理，比如出售資產(chǎn)以增加債務(wù)比率，在新的投資項目中以債務(wù)或股權(quán)為主要融資方式以改變現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)等。 4.運(yùn)營結(jié)果相關(guān)指標(biāo)、股息支付比率：股息支付比率=總股息凈收人?？梢耘袛喔偁帉κ謱ΜF(xiàn)金流的分配情況，進(jìn)而推斷競爭對手對目前投資情況的判斷以及將會作出的投資舉動，比如當(dāng)競爭對手增大股息支付比率是可以推測競爭對手對于目前的投資項目并不看好，因而會將現(xiàn)金返還給股東。 股息收益率：股息收益率=每股股息每股股價?？梢耘袛?/p>

48、競爭對手股東的股息收益情況，結(jié)合其股東的特點(diǎn)，可以判斷競爭對手的股東對于目前股息政策的滿意度，從而判斷其股東結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。 股權(quán)超額回報率：股權(quán)超額回報率=股權(quán)回報率一股權(quán)成本?？梢杂纱伺袛喔偁帉κ纸陙淼墓蓹?quán)投資盈虧情況，從而預(yù)測其股東可能的投資方向的調(diào)整。 資本超額回報率：資本超額回報率=資本回報率一資本成本。可以由此判斷競爭對手近年來的整體投資盈虧情況，從而預(yù)測其可能的戰(zhàn)略調(diào)整和投資方向的調(diào)整。 二、基于金融網(wǎng)站的競爭對手實(shí)證分析本文選取了目前高科技行業(yè)的代表手機(jī)行業(yè)作為分析對象，并且選擇了摩托羅拉公司的相關(guān)情況加以分析，以期能從競爭對手分析這個角度人手，進(jìn)行基于金融網(wǎng)站的競爭對手實(shí)證分

49、析。以下是筆者從雅虎中國財經(jīng)欄目獲取的有關(guān)摩托羅拉的信息4(一)董事會構(gòu)成EdwardJZander：董事會主席兼首席執(zhí)行官。 HLauranceFuller：退休；原共同主席。 JudvCLewent：HumanHealthAsia，Merck&Co，Inc執(zhí)行副總裁兼財務(wù)總監(jiān)。 DrWalterEMassey：Morehouse學(xué)院總裁oThomasJMeredith：戴爾前首席財務(wù)主管。 NicholasNegroponte：MassachusettsInstituteofTechnologyMediaLaboratory首任董事長oIndraKNooyi：PepsiCo，Inc

50、總裁兼財務(wù)總監(jiān)。 SamuelCScott，11I：COmProductsInternationalCEO，董事長，總裁。 RonSommer?：DeutscheTelekom前CEOoJamesRStengel：Proctor&Gamble全球營銷總監(jiān)。 DouglasAWarner，m：JPMorganChase&Co前董事長。 DrJohnAWhite：UniversityofArkansas校長。 由以上信息可以看出，摩托羅拉的董事會成員主要由外部董事構(gòu)成，具有較好的獨(dú)立性，對管理層有較強(qiáng)的約束力。同時，董事會成員中不乏精通財務(wù)和營銷專業(yè)知識的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，具備準(zhǔn)確判斷公司經(jīng)營狀況、主導(dǎo)企業(yè)發(fā)展方向的能力。 (二)股票持有情況由上表可見，摩托羅拉的股份主要由機(jī)構(gòu)投資者和共同基金持有，這些股東對企業(yè)管理層具有較強(qiáng)的約束，從而會使管理層的決策更加有效。 (三)企業(yè)與社會2003年用戶滿意度獎