公司現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管理

1、目錄引言2UEP培訓(xùn)計(jì)劃3第二部分介紹4UEP里新的組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素 5PSA集團(tuán)的變化6 組織機(jī)構(gòu)的變化7UEP的參照標(biāo)準(zhǔn)13變化和取得成功的條件15在我的生產(chǎn)單元建立UEP 19 第二部分第二分冊(cè)的介紹 20 總結(jié)和綜述 21引言基本生產(chǎn)單元是男人和女人使事情產(chǎn)生差異，這一點(diǎn)在當(dāng)今世界體現(xiàn)的尤為明顯UEP的培訓(xùn)計(jì)劃UEP的培訓(xùn)模塊手冊(cè)0UEP培訓(xùn)天15S （根據(jù)工廠意愿）1天2UEP建立2天2-22天2-3天3團(tuán)隊(duì)形成2天3-12天4橫向管理2天4-12天5在UEP里實(shí)施改善無(wú)止境2天5-12天6生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)人的角色任務(wù)1天7團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的角色任務(wù)2天8-1關(guān)于UEP的知識(shí)2天8-1-12

2、天8-2橫向管理2天8-2-12天涉及到生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)人的課程有（RU）:? 手冊(cè)1:5S培訓(xùn)，根據(jù)意愿? 手冊(cè)2：重新組織和后果，建立 UEP的步驟，每個(gè)人的角色和行動(dòng)? 手冊(cè)3：生產(chǎn)單元的作用，了解生產(chǎn)單元的各種報(bào)表和內(nèi)容，針對(duì)指標(biāo)采取行動(dòng)? 手冊(cè)4：輔助部門(mén)的任務(wù)，合作伙伴關(guān)系和互助行為，進(jìn)步協(xié)議? 手冊(cè)5：什么是改善無(wú)止境？怎樣落實(shí)各種“進(jìn)步措施”，各種方法的介紹和練習(xí)? 手冊(cè)6：收集經(jīng)驗(yàn)和受訓(xùn)人員進(jìn)行變化分析，遇到困難，尋找解決方案第二部分介紹第二部分的目的理解組織機(jī)構(gòu)發(fā)生變化的原因能夠向下級(jí)做解釋、說(shuō)明考慮會(huì)給個(gè)人帶來(lái)什么后果：個(gè)人角色和個(gè)人行為方面作好準(zhǔn)備工作以便讓 UEP 的發(fā)展

3、適應(yīng)工段的要求第二部分的內(nèi)容1：受訓(xùn)人員到位、介紹2：UEP 里新的組織機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵要素3：組織機(jī)構(gòu)的變化歷史回顧職能范圍更廣的生產(chǎn)單元： UEP4：le referential UEP要點(diǎn)回顧分組工作：變化的要點(diǎn)：好處和風(fēng)險(xiǎn)，主角的各自職責(zé)5：變化和取得成功的條件6：在我的生產(chǎn)單元建立 UEP個(gè)人的工作，分組的工作：建立和發(fā)展我的 UEP7：第二部分付卷的介紹8：總結(jié)和概述UEP 里新的組織機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵要素建立新的組織機(jī)構(gòu)的原因：這是工業(yè)化發(fā)展的必然要求， UEP 進(jìn)入了一個(gè)更符合邏輯的運(yùn)行方式， 現(xiàn)行的運(yùn)行方式經(jīng)受了 歷史的考驗(yàn)，但盡管它取得了一定的成績(jī)，但我們?cè)趪?guó)際競(jìng)爭(zhēng)中仍處于不利地位，要想

4、走得更遠(yuǎn)、更快， 必須調(diào)整我們的組織機(jī)構(gòu)。建立 UEP 的關(guān)鍵要素：人的能力是相互補(bǔ)充的UEP 是建立在“人”的基礎(chǔ)之上的組織，應(yīng)優(yōu)先考慮“人”的因素UEP 是一個(gè)推行改善無(wú)止境的地方UEP 發(fā)展創(chuàng)造力，集體才干和責(zé)任感UEP 鼓勵(lì)提建議、不斷改進(jìn)質(zhì)量、降低成本，縮短周期UEP 鼓勵(lì)每個(gè)人展示才干組織機(jī)構(gòu)的變化不光是新的組織方式，還涉及到行為的變化UEP 的發(fā)展應(yīng)該是有明確方案的、有期限的UEP 的發(fā)展涉及到一個(gè)過(guò)渡階段UEP 和傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)UEP 在不同階段橫向聯(lián)系是優(yōu)先的，生產(chǎn)單位的負(fù)責(zé)人在這一點(diǎn)上起很大作用 生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)人有一些新的職責(zé)：發(fā)展自主性，經(jīng)常直接與輔助部門(mén)聯(lián)系 團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人：支持生

5、產(chǎn)單位負(fù)責(zé)人來(lái)完成新的任務(wù) 幫助生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)人加強(qiáng)與輔助部門(mén)的直接合作PSA 集團(tuán)的變化成立 PVS 和輔助部門(mén)，有助于 UEP 集中精力完成它的本職工作。應(yīng)當(dāng)減少與本職工工作無(wú)關(guān)的其它 負(fù)荷PVS 負(fù)責(zé)承擔(dān)來(lái)自上游的一些附屬 活動(dòng)（產(chǎn)品、設(shè)備、工藝的批量投產(chǎn)）強(qiáng)溝通，在不同級(jí)別之間重新分配各自的 職責(zé)，加強(qiáng)生產(chǎn)單元負(fù)責(zé)人的自主性生產(chǎn)單元的負(fù)責(zé)人是 UEP的真正領(lǐng) 導(dǎo)我們一直都知道怎樣去激勵(lì)員工，尤其是激勵(lì)員工個(gè)人（談話）有組織的激勵(lì)就意味著更專(zhuān)業(yè), 更有 計(jì)劃，更有序，激勵(lì)自己的團(tuán)隊(duì)是生產(chǎn)單 元負(fù)責(zé)人的首要任務(wù)合作伙伴也包括在這個(gè)激勵(lì)計(jì)劃之中改善無(wú)止境:每個(gè)人都來(lái)為提高生產(chǎn) 效率做貢獻(xiàn)提高性

6、能:最終目的是在日常工作中 獲得更好的成績(jī)，提高團(tuán)隊(duì)的整體性能是 目標(biāo)UEP更多的是一個(gè)交流的場(chǎng)所，對(duì)每個(gè)人的任務(wù)進(jìn)行了重新定義，是一種文化的交流。組織機(jī)構(gòu)的變化組織機(jī)構(gòu)發(fā)生變化，這是客觀事實(shí)：所有大的組織機(jī)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了變化企業(yè)首先發(fā)生了變化：在技術(shù)角度和經(jīng)濟(jì)角度上，只有效率和上級(jí)的自主權(quán)利來(lái)決定，在社會(huì)角度上，也交叉著技術(shù)和經(jīng)濟(jì)上的考慮昨天：今天：用戶(hù)排著隊(duì)，用戶(hù)很忠誠(chéng)于某我們征求用戶(hù)意見(jiàn)，應(yīng)該生產(chǎn)什么一品牌產(chǎn)品？用戶(hù)對(duì)某一品牌的忠誠(chéng)度越來(lái)越小同樣的，企業(yè)在“集中制”和“分散制”之間不停地變化，在當(dāng)今企業(yè)中仍然存在以前常見(jiàn)的一些組織機(jī)構(gòu)形式。偶然性原則：任何一個(gè)組織機(jī)構(gòu)的建立，都基于一個(gè)比較

7、清晰、明確的框架，這個(gè)框架可以加 強(qiáng)它的團(tuán)結(jié)性，滿(mǎn)足它周邊環(huán)境的要求。“偶然性原則”指明了一個(gè)事實(shí)：沒(méi)有絕對(duì)完美的組織機(jī)構(gòu)形式。一個(gè)組織機(jī)構(gòu)的形成、搭框架，并不是滿(mǎn)足一種模式的需求。一個(gè)組織機(jī)構(gòu)產(chǎn)生之后，要根據(jù)外部和內(nèi)部的因素，進(jìn)行不斷的調(diào)整，尋找最佳 和諧。夕卜部因素：對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，主要的外部因素是市場(chǎng)（用戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、產(chǎn)品）其它外部因素，可以是股東，規(guī)章制度需要意識(shí)到的兩個(gè)環(huán)境特征:環(huán)境的穩(wěn)定性和非穩(wěn)定性。穩(wěn)定體現(xiàn)在：環(huán)境是變化的，而我們有手段來(lái)應(yīng)對(duì)。非穩(wěn)定性是：市場(chǎng)的需求在短期內(nèi)發(fā)生急劇的、未預(yù)測(cè)到的變化。環(huán)境的簡(jiǎn)單性和復(fù)雜性：復(fù)雜性：品種多樣，市場(chǎng)的用戶(hù)也多樣，要求的性能/價(jià)格也不

8、一樣?，F(xiàn)在組織機(jī)構(gòu)的變化正是為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)日益增長(zhǎng)的復(fù)雜性和不穩(wěn)定性。內(nèi)部因素：一個(gè)組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該與它自身的內(nèi)部因素相和諧：它的大小它的年紀(jì)使用的技術(shù)類(lèi)型人員的能力和文化背景沒(méi)有任何一種組織機(jī)構(gòu)是絕對(duì)優(yōu)于另一種的，而且和諧始終是暫時(shí)的：組織機(jī)構(gòu)在增大，市場(chǎng)出現(xiàn)新的要求，技術(shù)手段發(fā)生變化，這些都迫使組織機(jī)構(gòu)不斷地進(jìn)行改善。環(huán)境：簡(jiǎn)單的或復(fù)雜的環(huán)境：穩(wěn)定的或非穩(wěn)定的組織機(jī)構(gòu)的五個(gè)基礎(chǔ)部分：在介紹組織機(jī)構(gòu)的時(shí)候，可以把五個(gè)重要的部分提出來(lái)，當(dāng)企業(yè)重 組時(shí)，這五個(gè)部分變化最大：“技術(shù)機(jī)構(gòu)”、“支持和物流”代表的是輔助職能部門(mén)。新的組織機(jī)構(gòu)和 UEP 形式更合理 它滿(mǎn)足了下面的需求： 輔助和支持部門(mén)機(jī)構(gòu)變化

9、的需求： 現(xiàn)今社會(huì)，要及時(shí)應(yīng)對(duì)不斷變化的用戶(hù)的需求，要求你必須貼近現(xiàn) 場(chǎng)，這個(gè)應(yīng)對(duì)性也涉及到工藝和輔助部門(mén)貼近現(xiàn)場(chǎng)，就可能是全面分散：我們會(huì)成立一些微型的組織機(jī)構(gòu)， 如：MPE,我們?cè)?jīng)經(jīng)歷過(guò)的工廠就是這樣的模式。但有可能使一些輔助機(jī)構(gòu)過(guò)度接近現(xiàn)場(chǎng)，就有可能把生產(chǎn)和輔助“混合”起來(lái)，在短期看來(lái)可能效率比較高，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，生產(chǎn)和輔助 部門(mén)都會(huì)喪失自己的特色和技術(shù)。所以應(yīng)該恢復(fù)各自本來(lái)的角色，使輔助部門(mén)在職能上集中，在地域 上分離，也就是說(shuō)，仍然接近現(xiàn)場(chǎng)，以便各部門(mén)都能更好地發(fā)揮自己的特 長(zhǎng)。同時(shí)也要發(fā)揮生產(chǎn)的創(chuàng)造性，在轎車(chē)制造業(yè)，需要以下幾個(gè)方面很 好地銜接：社會(huì)性（方位接近和“人”），技

10、術(shù)性（能力）和教育性（整 體學(xué)習(xí)）。只有UEP這種形式才能更好地滿(mǎn)足這些要求。在PSA集團(tuán)里機(jī)構(gòu)的變化可以用下面的圖例來(lái)表示：PSA集團(tuán)的MINTZBERG模式1、以前，輔助部門(mén)是集中管理2、后來(lái)，把輔助部門(mén)下放了3、現(xiàn)在，DIFA重組后，輔助部門(mén)在地域上比較分散，貼近現(xiàn)場(chǎng)； 但在行政管理上集中UEP的參照標(biāo)準(zhǔn) 可以參考下面的資料:“基本生產(chǎn)單元”“工業(yè)指導(dǎo)和生產(chǎn)”2001年10月，版本有一點(diǎn)要記?。航M織機(jī)構(gòu)的參照標(biāo)準(zhǔn)，描述的是要實(shí)現(xiàn)的一個(gè)組織 機(jī)構(gòu)目標(biāo)，而不是一個(gè)已存在的組織機(jī)構(gòu)，所以，要經(jīng)歷一些過(guò)渡階段是 必不可少的。UEP的建立和發(fā)展要經(jīng)過(guò)好幾個(gè)階段，需要一定的時(shí)間來(lái)進(jìn)行準(zhǔn)備 這些準(zhǔn)備工

11、作是在與小組負(fù)責(zé)人的密切合作中進(jìn)行的UEP發(fā)展的各個(gè)階段團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人來(lái)支持激勵(lì)：生產(chǎn)單元負(fù)責(zé)人落實(shí)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人支持人員：生產(chǎn)單元負(fù)責(zé)人實(shí)施團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人進(jìn)行傭工和能力的預(yù)見(jiàn)性管理長(zhǎng)遠(yuǎn)上:生產(chǎn)單兀負(fù)責(zé)人成為一個(gè)指導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人成為一個(gè)協(xié)調(diào)員總結(jié):新的組織機(jī)構(gòu)和UEP的建立要求機(jī)構(gòu)和物質(zhì)發(fā)生變化，但更重要的是，需要行為和非物質(zhì)方面也發(fā)生變化變化和取得成功的條件我們都經(jīng)歷過(guò)成功或失敗的變化，一個(gè)變化要想獲得成功，需要具 備下面的條件：成功的先決條件目標(biāo)清晰，被大眾理解主題可信分階段定目標(biāo)合作伙伴和領(lǐng)導(dǎo)者的合法性交流有關(guān)人員的積極介入由于我們?cè)谄髽I(yè)中所處的位置不一樣，對(duì)于經(jīng)理或工人，變化的意 義是不一樣的。對(duì)

12、于企業(yè)，這是讓一個(gè)深刻的變化取得成功。意義：讓一個(gè)真正的變化取得成功怎樣不變而變？我們應(yīng)該意識(shí)到必須要發(fā)生變化，接受這一想法，但我們?nèi)栽谂f的環(huán) 境中來(lái)落實(shí)。我們還是按部就班。為發(fā)生變化做出的努力可以是：很有效（很少）效果不大（經(jīng)常）加劇現(xiàn)在的困難（更經(jīng)常）意義：讓一個(gè)真正的變化獲得成功怎樣變得不一樣？我們是在一個(gè)特定的環(huán)境下：我們?cè)谝粋€(gè)新的框架下實(shí)施變化，在下面各方面會(huì)產(chǎn)生較大變化：游戲規(guī)則價(jià)值觀領(lǐng)地協(xié)調(diào)、平衡、關(guān)系要使這些措施落實(shí)到日常工作中去，并持之以恒（好象一家之主）， 強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵部位的變化（以團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的形式）對(duì)于管理者的變化任何一個(gè)變化都需要投入更多的精力，一個(gè)不穩(wěn)定的、不安全的過(guò)渡時(shí)期

13、是不可避免的對(duì)于操作工，需要找出來(lái)哪些因素是對(duì)變化不利的。主要因素是：害怕：任何變化都會(huì)帶來(lái)害怕，害怕失敗，害怕不適應(yīng)無(wú)知：我們不知道為什么會(huì)有變化，不知道會(huì)發(fā)生什么缺乏意愿資源不夠缺少可信性缺乏協(xié)調(diào)這些問(wèn)題會(huì)以下面的形式反映：沉默拖拉阻礙、緊張沖突批評(píng)等待泄氣等有利于變化的手段：示范信息傾聽(tīng)、對(duì)話培訓(xùn)條例、制度技術(shù)革新環(huán)境的變化變化的學(xué)習(xí)在引領(lǐng)一個(gè)變化時(shí)，要意識(shí)到，在同一個(gè)具體時(shí)段，對(duì)于不同的角色，他們的 信息、理解和協(xié)作程度是不一樣的。在我的生產(chǎn)單元建立 UEP具體來(lái)說(shuō)，要建立UEP，必須要：分析最初狀況和目標(biāo)狀況之間的差距，制訂行動(dòng)計(jì)劃來(lái)彌補(bǔ)這一差距。分析各個(gè)角色和他們的目標(biāo)，以及它們對(duì)計(jì)劃的影響力。在你的部門(mén)具體落實(shí)某個(gè)項(xiàng)目之前，對(duì)你的 UEP成員進(jìn)行培訓(xùn)和前期準(zhǔn)關(guān)于這一項(xiàng)，完成手冊(cè)2之后要采取的首要行動(dòng)是：對(duì)于UEP的狀況進(jìn)行分析，逐一檢查與目標(biāo)的差距。與你的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人碰面，確認(rèn)第一階段要采取的行動(dòng)和你的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人一起準(zhǔn)備新的組織機(jī)構(gòu)的介紹，向你的操作工介紹定階段指標(biāo)你的UEP的建立和發(fā)展是分階段進(jìn)行的，需要足夠的時(shí)間來(lái)準(zhǔn)備。準(zhǔn)備工作的進(jìn)行是與團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人密切配合分不開(kāi)的。UEP發(fā)展的各個(gè)階段階段四準(zhǔn)備進(jìn)行UEP新的組織機(jī)構(gòu)的介紹，見(jiàn)針對(duì)操作工的手冊(cè) 2的第二分冊(cè) 必須要和團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人一起來(lái)進(jìn)行準(zhǔn)備