城投公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向路徑和風(fēng)險

1、城投公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向路徑和風(fēng)險一、轉(zhuǎn)型發(fā)展方向（一）定位城投公司是城市綜合運營解決方案提供商。（二）職能結(jié)合當(dāng)?shù)匦滦统擎?zhèn)化發(fā)展的需要，城投作為地方政府城 市基礎(chǔ)設(shè)施和市政公用事業(yè)投資建設(shè)最重要的主體，其首要 任務(wù)是推動城市建設(shè)發(fā)展。在繼續(xù)做好政府投融資、建設(shè)等 公益性及準(zhǔn)公益性職能的同時，結(jié)合地區(qū)資源稟賦，拓展經(jīng) 營城市職能，打造現(xiàn)金流業(yè)務(wù)板塊。同時提升國有資產(chǎn)的管 理水平，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。實現(xiàn)由過去的“融資導(dǎo) 向”向“經(jīng)營導(dǎo)向”的轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的“資產(chǎn)做大導(dǎo)向”向“價值提升導(dǎo)向”的轉(zhuǎn)變（三）轉(zhuǎn)型的四個方向1. 市場化逐漸厘清政府與平臺公司之間的關(guān)系，從政府控制型轉(zhuǎn) 變?yōu)槭袌鲞\作型。政

2、府必須減少對平臺公司投資行為的干 預(yù)，自主投資運營決策權(quán)要逐步放開。作為市場化的運作主 體，自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧。融資、運營、內(nèi)部管理等一切行 為遵循市場化的運行規(guī)則。2. 實體化逐步擺脫以為了融資進(jìn)行的并表式的管理，對于公司的 各業(yè)務(wù)板塊、子公司和資產(chǎn)，要真正做到“管人、管事、管 資產(chǎn)”。根據(jù)城市產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃和市場需求，通過國有股權(quán) 的投資管理，或者通過經(jīng)營性業(yè)務(wù)建立、運營管理能力的提 升等，參與重大產(chǎn)業(yè)項目投資，培育新的利潤增長點，逐步 做實平臺公司，提高平臺公司經(jīng)營效益。3. 規(guī)范化建立現(xiàn)代企業(yè)制度。對公司組織架構(gòu)、人員管理、薪酬 考核等體系進(jìn)行規(guī)范和完善，實現(xiàn)平臺公司的管理運作規(guī)范4.

3、多元化積極發(fā)展業(yè)務(wù)多元化，由原有的代建業(yè)務(wù)、水務(wù)業(yè)務(wù)等 往投資業(yè)務(wù)、金融業(yè)務(wù)、旅游業(yè)務(wù)等多元化發(fā)展；拓展區(qū)域 的多元化，打造具有核心競爭力的優(yōu)勢業(yè)務(wù)板塊，未來進(jìn)行 跨區(qū)域發(fā)展；嘗試資本的多元化，考慮在子公司層面，開展 混合所有制，引入多元資本合作。二、轉(zhuǎn)型發(fā)展的路徑（一）業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型路徑選擇業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是城投轉(zhuǎn)型發(fā)展的重中之重。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方向必 須與公司總體轉(zhuǎn)型方向相一致，并在未來的發(fā)展中支撐總體 轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實現(xiàn)。通過對內(nèi)外部環(huán)境分析以及公司總體轉(zhuǎn)型 思路的確立，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型路徑選擇如下：1. 按照“市場化運作、專業(yè)化發(fā)展、多元化經(jīng)營”的指 導(dǎo)思想，通過大力整合和經(jīng)營現(xiàn)有業(yè)務(wù)、積極探索和涉足其 他優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)等

4、手段，利用現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢并充分結(jié)合城市資源 稟賦等因素，構(gòu)建基建、環(huán)保、水務(wù)、地產(chǎn)置業(yè)、城市資源 運營、旅游養(yǎng)老、片區(qū)開發(fā)、金融擔(dān)保、能源投資等多業(yè)務(wù) 協(xié)同發(fā)展，凸顯城市產(chǎn)業(yè)特色的產(chǎn)業(yè)布局和發(fā)展模式。2. 按照重點發(fā)展、大力培育、維持現(xiàn)狀和剝離退出“四 個層次”進(jìn)行業(yè)務(wù)區(qū)分，針對不同業(yè)務(wù)板塊構(gòu)建高效的商業(yè) 模式和科學(xué)的運營模式，逐步打造各產(chǎn)業(yè)板塊的核心競爭能 力。3. 確立“城鄉(xiāng)一體化”戰(zhàn)略思維，有意識的把基建、環(huán) 保、水務(wù)、地產(chǎn)置業(yè)等核心業(yè)務(wù)進(jìn)行適時的區(qū)域外的擴(kuò)張， 力爭實現(xiàn)省域內(nèi)的跨區(qū)域發(fā)展。4. 引入戰(zhàn)略投資者，推行混合所有制，進(jìn)行市場化運作 諸如基建和地產(chǎn)置業(yè)等業(yè)務(wù)板塊，可考慮選擇與之業(yè)

5、務(wù)相關(guān) 度強(qiáng)、資本力量和技術(shù)條件雄厚的民企與之開展多種形式的 合作，逐步提升在城市基建和地產(chǎn)置業(yè)等領(lǐng)域的專業(yè)能力。5. 將公益性和盈利性項目區(qū)別經(jīng)營，以市場的思路經(jīng)營 管理，從股權(quán)比例、激勵機(jī)制等方面做出市場化的安排，整 合優(yōu)勢資源在盈利性業(yè)務(wù)上發(fā)力。鑒于公益性項目給公司帶 來的財務(wù)負(fù)擔(dān)，城投公司應(yīng)逐步轉(zhuǎn)變公益性項目的運作模 式，加快由公益性向盈利性的轉(zhuǎn)型，由行政指令性向市場導(dǎo) 向性的轉(zhuǎn)變。6順應(yīng)當(dāng)前國家大力推進(jìn)政府和社會資本合作方面的 形勢，應(yīng)將積極參與 PPP和企業(yè)自身的轉(zhuǎn)型發(fā)展二者緊密的 結(jié)合起來，實現(xiàn)從最初的履行政府出資方職責(zé)、獲取股權(quán)收 益向作為社會資本方投資運營區(qū)域城建項目的角色過

6、渡和 轉(zhuǎn)變。（二）管理轉(zhuǎn)型路徑選擇配合城投總體轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實現(xiàn)，遵循“專業(yè) 化管理，集團(tuán)化管控”的原則，通過高效的組織管控模式， 形成高效運作的集團(tuán)組織管理體系，有力保障轉(zhuǎn)型發(fā)展的戰(zhàn) 略實施。管理轉(zhuǎn)型的路徑選擇確立如下：1. 結(jié)合本輪國家推進(jìn)國有企業(yè)改革的要求，構(gòu)建以管資 本為主的國有資產(chǎn)監(jiān)管體制。財政局作為實際出資人，應(yīng)將 資本投向、規(guī)范資本運作、提高資本回報作為監(jiān)管重點，同 時加強(qiáng)對城投的相關(guān)政策支持和發(fā)展服務(wù)。2. 合理處理政府和市場、政府和公司的關(guān)系。首先要穩(wěn)妥解決高管領(lǐng)導(dǎo)的身份和待遇問題，推行高管任期制、契約 化管理，逐步實現(xiàn)去行政化。其次，政府公權(quán)力的行使要把 握好尺度和界

7、限，做到既不缺位，也不越位，賦予城投充分 的決策自主權(quán)，規(guī)范“三重一大”（重大決策、重要人事任免、重大項目安排和大額資金運作 ）決策程序和制度。3. 建立健全公司治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)。健全內(nèi)部管理制度，完善內(nèi)部控制體系，形成以重大事務(wù)決策制度、財務(wù)管 理制度、融資管理制度、資金計劃控制制度、內(nèi)部審計制度 等為主要內(nèi)容的較為完善的內(nèi)部制度體系。4. 實現(xiàn)對下屬子公司從單純合并報表到實質(zhì)管控的飛躍。很多城投公司通過資產(chǎn)整合重組實現(xiàn)了資產(chǎn)規(guī)模的迅速 壯大，但只有實現(xiàn)對下屬子公司經(jīng)營和財務(wù)的實質(zhì)管控，業(yè) 務(wù)轉(zhuǎn)型之路才能得以成功實施。依據(jù)集權(quán)程度的不同，在公 司母子公司管控方面，對不同的業(yè)務(wù)板塊采取或調(diào)整

8、相應(yīng)的 集團(tuán)管控模式進(jìn)行管理和規(guī)范。5. 設(shè)立內(nèi)部資金結(jié)算中心。通過委派財務(wù)經(jīng)理、設(shè)立資金結(jié)算中心等形式加強(qiáng)財務(wù)管理，對公司系統(tǒng)資金進(jìn)行實時 監(jiān)控，以及時了解系統(tǒng)資金存量和資金流向。同時，在全系 統(tǒng)推行了全面預(yù)算管理。此外，加強(qiáng)內(nèi)部審計工作，建立公 司系統(tǒng)內(nèi)部審計制度，建立健全了下屬各單位的內(nèi)審機(jī)構(gòu)， 構(gòu)建內(nèi)審網(wǎng)絡(luò)，實施了對有關(guān)單位領(lǐng)導(dǎo)干部離任審計、財務(wù) 收支審計和重點工程跟蹤審計。6. 建立差別化績效考核與薪酬體系。逐步建立分業(yè)經(jīng)營 的業(yè)績考核與薪酬體系，完善激勵約束機(jī)制。根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、 市場水平及經(jīng)營業(yè)績設(shè)計薪酬與考核體系，采取有重點、差 別化的薪酬績效考核政策，以此激發(fā)內(nèi)部職工積極性和吸

9、納 外部有價值的員工的加入。加快實行職業(yè)經(jīng)理人制度，按照 市場原則選拔或聘任職業(yè)經(jīng)理人。同時深化企業(yè)內(nèi)部人員管 理制度改革，逐步建立“內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進(jìn) 能出、收入能增能減”的競爭激勵機(jī)制（三）投融資轉(zhuǎn)型路徑選擇李克強(qiáng)總理在2016年中央政府工作報告 中提到的“深 化投融資體制改革，繼續(xù)以市場化方式籌集專項建設(shè)基金， 推動地方政府融資平臺轉(zhuǎn)型改制進(jìn)行市場化融資，探索基礎(chǔ) 設(shè)施等資產(chǎn)證券化，擴(kuò)大債券融資規(guī)?！?，這為地方政府投融資平臺融資渠道提供了新的方向。通過對新形勢下公司外 部宏觀環(huán)境、內(nèi)部投融資和資產(chǎn)財務(wù)狀況的分析，確立投融 資轉(zhuǎn)型路徑選擇如下：1. 通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓、合資合作、資產(chǎn)

10、證券化等多種方式引 入社會資本，積極運用 PPP模式重點支持市縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)一體化基 礎(chǔ)設(shè)施和市政公用項目的建設(shè)與運營。2. 積極籌劃和設(shè)立政府引導(dǎo)型或項目融資型城建發(fā)展 基金。廣泛吸引民間資本，發(fā)起設(shè)立產(chǎn)業(yè)投資基金，投資方 向不限于公共服務(wù)、生態(tài)環(huán)保、區(qū)域開發(fā)、先進(jìn)制造業(yè)、戰(zhàn) 略性新興產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域。3. 積極探索在國家政策新要求下的與專業(yè)金融機(jī)構(gòu)的 融資合作模式，可通過與社會資本合作、發(fā)展擔(dān)保機(jī)構(gòu)、村鎮(zhèn)銀行及小額貸款公司等，為當(dāng)?shù)刂行∥⑵髽I(yè)開展融資服 務(wù)。4. 不斷培養(yǎng)和提升下屬子公司的融資能力。通過公司內(nèi) 部的業(yè)務(wù)重組和資源整合，打造下屬子公司核心業(yè)務(wù)板塊的 專業(yè)化運作，以及通過有效的母子公司管控模式，不斷實現(xiàn) 下屬單位資產(chǎn)經(jīng)營和自我融資能力的提升。對于滿足融資條 件的下屬單位，積極思考通過企業(yè)債券、中期票據(jù)、項目收 益?zhèn)?、資產(chǎn)證券化、融資租賃等融資工