生產(chǎn)運作與管理案例分析

1、案例1：柯達公司的戰(zhàn)略選擇幾年前，一位市場營銷顧問這樣評價柯達公司：“柯達公司是一個無舵的輪船。一個接一個的項目，卻沒有統(tǒng)一的方向?！睉?zhàn)略上的搖擺不定使柯達公司的銷售額和利潤銳減?？逻_公司在抓住市場機遇，開發(fā)新產(chǎn)品并引入市場方面變得默默無聞。另一方面，柯達公司在對寶麗來公司專利侵權(quán)案中敗訴；35mm照相機在與佳能相機的競爭中敗北；柯達膠卷的市場份額連年下降。柯達面臨著空前嚴峻的競爭環(huán)境。 SWOT分析矩陣優(yōu)勢與劣勢機會與威脅Strengths研發(fā)能力，營銷網(wǎng)絡(luò)，化學(xué)專長，相紙業(yè)務(wù)，社會聲譽Weaknesses一次性相機，膠卷質(zhì)量，35相機，生命科學(xué)，機構(gòu)臃腫，產(chǎn)品價值觀Opportunitie

2、s生命科學(xué)發(fā)展；數(shù)碼時代到來；新技術(shù)不斷涌現(xiàn)SO戰(zhàn)略進入生命科學(xué)領(lǐng)域；開發(fā)數(shù)碼產(chǎn)品；研發(fā)高新技術(shù)產(chǎn)品，研究新相紙WO戰(zhàn)略開發(fā)數(shù)碼相機、攝象機；購買生命科學(xué)業(yè)務(wù)單位Threads相機競爭失??；相紙銷量下滑；膠卷份額下降；市場反應(yīng)慢ST戰(zhàn)略開發(fā)新相機、復(fù)片機；改進相紙、膠卷質(zhì)量；加強市場營銷WT戰(zhàn)略放棄一次性相機和傳統(tǒng)35相機；精簡機構(gòu)；建立快速創(chuàng)新價值觀柯達公司的優(yōu)勢在于其技術(shù)和研究能力。為重塑這種能力，柯達公司購買了斯特靈醫(yī)藥公司，與柯達公司的化學(xué)專長相結(jié)合，組建柯達公司的生命科學(xué)業(yè)務(wù)。為此，柯達公司還從醫(yī)藥界巨人Ciba-Geigy公司和 Merck公司聘請主管，領(lǐng)導(dǎo)新業(yè)務(wù)，并利用斯特靈高效

3、的銷售隊伍銷售公司的其它產(chǎn)品，如血壓計等。 為適應(yīng)變革，柯達將員工裁減至25，000人，甚至高層主管也裁減了25%。精益的柯達停止了下滑，并研制出了與富士公司產(chǎn)品相媲美的新膠卷。柯達還將業(yè)務(wù)瞄向高技術(shù)的數(shù)碼相機。隨著攝像機的普及，柯達的傳統(tǒng)相紙業(yè)務(wù)呈下降趨勢。因此，柯達開發(fā)了電子攝像機，以迎接無紙時代的到來。此外，柯達還開發(fā)了彩色復(fù)片機，使人們可以自己擴放相片。 柯達在相紙業(yè)務(wù)上以其高清晰度而享有盛譽?？逻_強大的銷售網(wǎng)絡(luò)，雄厚的財力使其能夠不斷進行新產(chǎn)品開發(fā)和研究。在這個充滿活力的系統(tǒng)中，新思想不斷涌現(xiàn)：光盤，電池，醫(yī)藥等都是柯達新的探索方向。高層領(lǐng)導(dǎo)們卓有成效地帶領(lǐng)柯達進行企業(yè)文化變革。創(chuàng)新

4、的價值觀和對市場機遇的及時反應(yīng)將取代以前終生使用的價值觀。案例分析2Haier選址與定位：選址：青島市經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)； 區(qū)位優(yōu)勢：沿海港口城市。青島與上海、廣州、天津、大連并稱為中國五大外貿(mào)口岸。青島既是華北南部、華東北部和西北地區(qū)進出口物資的主要集散地,也是太平洋國家與歐亞大陸國家聯(lián)系的紐帶。 產(chǎn)業(yè)集聚效應(yīng)：海爾、海信、澳柯瑪、青啤、雙星。 地理特點：山環(huán)水繞Haier的全球選址 1996年開始，海爾在菲律賓、印度尼西亞、馬來西亞、伊朗等國建廠，生產(chǎn)冰箱、洗衣機等產(chǎn)品。 1999年4月，海爾在美國南卡州建生產(chǎn)制造基地，占地44.5萬平方米，2000年3月建成投產(chǎn)，設(shè)計年產(chǎn)能力為50萬臺，在美

5、國冰箱企業(yè)中排名第六。 海爾為什么在美國設(shè)廠 進一步拓展美國市場的需要。據(jù)統(tǒng)計，在美國建一個冰箱廠的盈虧平衡點是28萬臺，海爾冰箱當(dāng)年出口已經(jīng)遠遠超過這個數(shù)字。另外，海爾大規(guī)格冰箱長期因遠隔重洋而無法大批量進軍美國市場，美國建廠后，海爾冰箱在美國市場的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)將更加合理，市場占有率將進一步提高。 有效規(guī)避國際貿(mào)易中的非關(guān)稅壁壘。海爾認為 “進入”成本是進一步拓展美國市場亟待解決的關(guān)鍵所在。 “三位一體本土化”戰(zhàn)略的關(guān)鍵。設(shè)計中心在洛杉磯、營銷中心在紐約、生產(chǎn)中心在南卡州。案 例3一家大銀行的主辦公室中每天平均有500個顧客打進電話。調(diào)查表明，如電話在響了5 次之后還沒人應(yīng)答，顧客就會十分氣憤，

6、并且通常不再給公司打電話。相反，在電話僅響了兩聲后就迅速應(yīng)答，就會使顧客放心，并使他們感到用電話做交易更舒服。如何縮短顧客的電話等待時間？1、識別問題 首先，職員們討論為什么目前的應(yīng)答方法會讓打電話的人等待。圖1說明了一種經(jīng)常出現(xiàn)的情況，即當(dāng)顧客B打進電話來時，接線員正和顧客A談話。在第（1）階段，接線員接到顧客呼叫，但由于缺乏經(jīng)驗，不知道該將顧客的呼叫接往哪。在第（2）階段，接收方不能快速應(yīng)答電話，可能是因為他不在場，而別的人又不能接這個電話。結(jié)果是接線員必須將這個電話轉(zhuǎn)到另一個分機，同時向顧客道歉耽擱了他的時間。2、因果圖和情形分析 為了充分理解這種情況，質(zhì)量管理系統(tǒng)小組成員決定進行一次關(guān)

7、于顧客等待超過5次響鈴的調(diào)查，并把它們列在因果圖上，然后接線員利用檢查表對幾個因素在12天內(nèi)的發(fā)生情況進行了統(tǒng)計。顧客等待3、檢查表分析結(jié)果4、措施和執(zhí)行1）按三個不同班次吃午餐，在任何時間都要留下至少兩名接線員值班。而此前，一直用的是兩班倒體系。2）要求所有員工在離開崗位時要留言。該規(guī)定的目的在于當(dāng)接收方不在辦公桌跟前，簡化接線員的工作。3）編制一本電話簿，列出人員名單和他們各自的工作，使接線員按適當(dāng)?shù)木€路呼叫。5、確認結(jié)果 盡管等待呼叫沒能減少到零，不過所列的項目都有了一個明顯的改變實施精益生產(chǎn)的案例介紹 一汽是我國最早引進精益生產(chǎn)的企業(yè)，從19791984年，20個專業(yè)廠的2831種零部

8、件實施看板管理，減少流動資金1830萬元，取消中間倉庫，庫存面積節(jié)約了1661m2全廠10條生產(chǎn)線61種零件實施看板管理，取得了良好的效果。具體內(nèi)容包括： 以零庫存為目標(biāo)、看板管理為手段，變推式生產(chǎn)為拉式生產(chǎn)； 培養(yǎng)多面手、實行多機床看管，有效提高生產(chǎn)率；以零缺陷為目標(biāo)，以用戶滿意為宗旨，以QC小組為基礎(chǔ)，開展TQC活動；以推行“5S”管理為手段，優(yōu)化生產(chǎn)現(xiàn)場秩序和環(huán)境；以提高適應(yīng)能力和反應(yīng)速度為目標(biāo)，縮短設(shè)備、工裝和物料轉(zhuǎn)換時間；精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性：1990年美國麻省理工學(xué)院發(fā)表的國際汽車生產(chǎn)共同研究報告指出(花了五年時間，3500萬美元，組織日、美、歐洲各國專家對世界17個國家90各汽車

9、制造企業(yè)進行廣泛的調(diào)查的基礎(chǔ)上所寫出的實證性報告)： 所需人力資源: 可減少1/2; 新產(chǎn)品開發(fā)周期: 可減少1/22/3； 在制品庫存: 為大量生產(chǎn)方式的1/10； 占用生產(chǎn)空間：為大量生產(chǎn)的1/2; 成品庫存：可減至大量生產(chǎn)的1/4； 產(chǎn)品質(zhì)量：可提高3倍；案例:海爾推出定制冰箱 2000年，海爾推出定制冰箱，就是符合消費者需要，由消費者自己來設(shè)計，企業(yè)根據(jù)消費者提出的設(shè)計要求訂做一種特制冰箱。比如消費者可根據(jù)自己家具的顏色或是自己的喜好，定制有自己喜歡的外觀色彩或內(nèi)置設(shè)計的冰箱。他可以選擇“金王子”的外觀，“大王子”的容積，“歐洲型”的內(nèi)置，“美國型”的線條等，從而能最大限度地滿足顧客的不同需求。 對于這一舉措的市場反應(yīng)，下面的數(shù)字提供了有力的說明：在2000年8月推出“定制冰箱”僅一個月時間里，海爾就從網(wǎng)上接到了多達100萬余臺的要貨訂單。這個數(shù)字的含義是什么？1995年，海爾冰箱年產(chǎn)量首次突破100萬臺，不到5年時間，現(xiàn)定制冰箱一個月便刷新了這個記錄，相當(dāng)于海爾冰箱全年銷量的三分之一。海爾定制冰箱成功的原因n 切準(zhǔn)顧客的需求的要點，真正做到以個性化客戶為中心的要求。