項目管理思維與關鍵

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上項目管理思維與關鍵1、 認清管理的真正價值l 企業(yè)利潤的來源在于盈利模式而不是管理企業(yè)利潤來源：政治利潤、政策利潤、商業(yè)模式利潤（企業(yè)盈利模式應該建立在了解社會、政策大勢的基礎上，從大勢看社會的主要矛盾，從主要矛盾看商業(yè)需求，從商業(yè)需求看自身價值。盈利模式對企業(yè)利潤和成長的貢獻遠大于管理。這是戰(zhàn)略和EMBA的價值。是決定企業(yè)小舟在大海大勢中存亡的核心。）、管理利潤（到這一步時，競爭已成紅海。管理對效益的貢獻有限，效益是由盈利模式決定的。管理的真正價值在于能否快速、低成本和可靠地實現(xiàn)其盈利模式。即管理的真正價值是提高效率和控制風險）。l 管理的價值在于提高效率和控制風險

2、l 管理的有效性建立在對人性了解的方法上管理者區(qū)別于其他人員的根本特點是通過使用別人來達到自己的目的，他們是通過別人的勞動來實現(xiàn)自身價值的人。管理者并不刻意強調真假、對錯、他們強調的是有效，管理者并不可以強調好人、壞人，他們強調的是人是否勝任，是否有價值。管理就是用正確的人按照正確的方法將正確的事情做正確。2、 項目成了企業(yè)的生存方式l 過去成功的經驗也許是最可怕的l 應對變化的有效方式學習、創(chuàng)新、合作（合作是最有效、最可持續(xù)、最可管理的方式。企業(yè)開展的合作都是以項目的方式開展的。）l 項目是企業(yè)成敗的基礎成功的項目是企業(yè)形象的主要來源。企業(yè)的經營邏輯：1、 贏得顧客/項目。2、 迅速形成生產

3、能力。3、 成功的完成項目。4、 市場信譽建立、增加收益、積累知識。5、 贏得顧客資源和人才資源。6、 轉向第一步。3、 項目管理的基本原則l 項目管理是基于原則的管理人們依靠兩種方法來管理企業(yè)：制度和文化。介于管理制度和企業(yè)文化之間的是管理原則。管理項目需要向庖丁學習，不要拘泥于項目的表面特征，而要抓住項目的本質，不同項目的管理本質往往是一樣的。在嚴格的原則框架內的有限自由度是成功管理的基礎。l 樹立項目利益相關方意識企業(yè)股東、企業(yè)債權人、員工、供應商、顧客、政府。現(xiàn)代項目管理的成功標準已經由在限定時間、費用內實現(xiàn)符合質量要求的成果這樣的由時間、費用、質量構成的金三角標準轉變?yōu)閷崿F(xiàn)項目成果，

4、并且讓項目利益相關方滿意這樣的原則。l 管控好項目生命周期控制風險、落實責任、有效激勵l 得到項目管理辦法的步驟1、 確定項目生命周期2、 確定生命周期各階段的主要工作及其關聯(lián)關系。3、 確定各項工作與利益相關方的關系。4、 確定每項工作可能存在的風險。5、 確定化解風險的方法及其與各利益相關方的責權利關系。4、 項目治理平臺的建設l 項目經理能承擔的責任很有限要想項目取得成功，不僅需要勝任的項目經理去完成項目管理，還需要勝任的企業(yè)高管去對項目進行有效治理。在某種程度上，項目治理的成果就是決定企業(yè)項目的盈利模式，而項目經理們只是要去高效的實現(xiàn)這些模式。l 企業(yè)需要提高項目治理能力項目治理的主要

5、工作是設定項目目標、提供完成項目所需要的資源、決定實現(xiàn)項目目標的方法和監(jiān)控績效的手段等。簡言之，項目治理的責任是提供項目管理的目標、資源和制度環(huán)境，而項目管理的責任則是在這些制度環(huán)境內有效運用資源去實現(xiàn)項目目標。l 企業(yè)項目治理平臺的構成項目治理平臺是為多個功能性項目提供的可復用性條件集合，這些條件能夠提高項目管理的效率和可靠性，以及增強多項目之間的協(xié)同性。企業(yè)項目治理平臺包括以下內容：1、 基于流程集的情境化項目運行平臺2、 基于勝任度的角色化的人力資源成長平臺3、 基于知識復用的人力資源動態(tài)調度平臺4、 基于關鍵績效領域和績效指標的信息化管控平臺5、 基于可持續(xù)性協(xié)同發(fā)展的項目化文化平臺5

6、、 成功的項目決策l 明確自己的目的和目標區(qū)分好目的、目標和手段這3個概念 對管理者來說是十分重要的?，F(xiàn)代項目管理的目標具有四個要素：時間、費用、成果質量和利益相關方的滿意度。l 識別項目利益相關方項目成功就是讓項目的利益相關方滿意。l 利益相關方需求和期望的挖掘穩(wěn)定的客戶群所帶來的收益占企業(yè)總收益的比例反映了一個企業(yè)抗拒風險的能力。識別真正的客戶并不是一件容易的事，使其變成企業(yè)穩(wěn)定的客戶更不是一件容易的事。企業(yè)如果要穩(wěn)定其客戶群，就需要知道客戶究竟需要什么，要知道有哪些因素將促使客戶離他們而去。l 尋找滿足利益相關方需求的途徑當多個項目完全由一個企業(yè)承擔、項目帶來的收益和損失也完全由一個企業(yè)

7、承擔時，企業(yè)可以在多個項目中進行權衡和取舍以追求整體效益最大。當項目由多個企業(yè)承擔時，單個企業(yè)追求自身效益最大化的決策結果可能恰恰使他們參與的所有項目都不能按時完成。項目經過可行性研究人不可行的問題是:1、 可行性研究（立項可行性研究（1、項目將達到何種目的？為何要達到這種目的？2、通過何種途徑可達到此目的？何種組織和個人可承擔此項目？）和實施可行性研究（1、實施計劃是什么？保障措施是什么？項目經理和項目團隊能否勝任？項目的約束和假設條件是什么？）的方案選擇時的個人選擇偏好。2、 技術和經濟可行不等于管理可行。3、 從事可行性研究的專家要么曲意迎合領導的意圖，要么是些偽專家。項目可行性研究的重

8、點在于風險評估。如果我們找兩撥專家分別讓他們在不知情的情況下去做可行性研究和風險研究，然后將其合在一起比較，可能才會得出更合理的參考意見。l 判斷項目能否實現(xiàn)自己的目標SMART原則是用來設定判斷一個目標優(yōu)劣的有效標準，即目標必須是：具體的、有針對性的、可衡量的、可達到的，相關的（目標一定要與企業(yè)的商業(yè)目的等相關還需要與實現(xiàn)目標的人相關），有時間限度的。6、 無缺陷項目啟動l 項目管理是迭代的過程從管理角度看，項目生命周期主要指對利益相關方與項目責權利之間關聯(lián)關系進行管理的生命周期。雖然這個周期也可以用啟動、計劃、實施和收尾來表達，但重點應站在利益相關方進行管理的角度看。因為我們不能對技術進行

9、管理、不能對資金進行管理，我們能管理的只能是人的行為，其它只是管理的目的或手段。即便是同一個項目，對于不同的項目利益相關方來說，他們面臨的“項目”也是不一樣的。從管理意義上看，一個項目的大小、復雜程度取決于對其利益相關方管理的復雜程度的大小，而不在于它投入的資金量大小或工期長短。正因為項目生命周期各階段利益相關方并不相同，因為對其管理也必須要經過完整的生命周期。也就是說，從管理的角度看，項目生命周期的每個階段也至少是一個生命周期。項目生命周期的劃分可以避免項目經理，特別是企業(yè)高管在管理項目時只見樹木不見森林，他們可以根據項目生命周期的不同階段來明確自己的位置在哪里。l 項目啟動時企業(yè)高管的責任

10、項目啟動的核心任務是讓項目利益相關方明細他們對項目的責權利關系，項目啟動的核心人物是項目發(fā)起人而不是項目經理，特別是對于那些涉及企業(yè)多個部門、有若干企業(yè)外部利益相關方的項目尤其如此。l 項目典型利益相關方的責任5種典型利益相關方：項目發(fā)起人（整個項目融資都是由項目發(fā)起人控制的，他的職責一般包括：詳細闡述企業(yè)對項目的需求；確保項目成果已經滿足這些需求；為項目提供必要的資金與資源；通過向企業(yè)內的其他人員展示項目以獲得他們對項目的支持；就項目進展以及項目成功因素等方面與項目其他利益相關方進行溝通。）、項目客戶（客戶盡管提出了項目需求，但他們未必做好了接受這種變革的準備。人們在項目管理中過多的強調了客

11、戶的權利，而容易忽視客戶也必須承擔相應的責任）、項目經理、項目團隊、項目相關職能部門的負責人。l 定義項目需求的挑戰(zhàn)沒有重視利益相關方之間就項目需求和目標達成理解上的一致，是項目啟動過程中普遍存在的一個問題。很多項目管理者低估了這方面的難度，很多項目其實是在目標和需求沒有定義清楚的情況下匆忙啟動的。l 下達給所有相關方的項目章程編制項目章程的目的是表明項目即項目經理已經得到管理層的支持，它是一個簡單、功能卻很強大的文件。作為一種公告性文件，項目章程有多種表達形式，例如備忘錄、書信、電子郵件等，然后將其發(fā)送給那些與項目有關的人員或組織實體，將項目情況以及新任命的項目經理告知他們。創(chuàng)建項目章程的另

12、一個目的是向項目的利益相關方溝通項目的存在，明確他們對項目的責權利。項目章程簽發(fā)后就表明了項目的正式存在。項目章程的內容：1、 項目目的2、 項目目標3、 項目工作范圍4、 項目權力（由于項目的復雜性，利益相關方需要作出許多決策來保持項目不偏離軌道。基于這種原因，項目章程必須定義清楚解決潛在問題的權力和機制）5、 項目角色與責任6、 管理檢查點7、 項目產品說明7、 有效的項目組織管理l 項目組織的特點項目經理是臨時性之味，不如職能經理說話管用；項目成員有多種技能，外行領導內行；沒有冗余人員；項目可能被誤認為是對職能部門的工作的批評因此職能經理不支持項目經理的資源索取需求；項目組成員標新立異，

13、忠誠度不夠。l 項目組織構成的一般方式職能制、項目制、矩陣制（弱矩陣、強矩陣、平衡矩陣）l 項目任務的分配1、 相同形狀的分配方式（將項目按照WBS劃分成不同的部分，每一個部分由項目組的一個小組負責完成，缺點是可能導致項目最終的任務很難集中，觀點、內容、格式很難統(tǒng)一，只適合那些各部分相對獨立的情況）2、 基于專業(yè)能力的分配3、 集體協(xié)商方式4、 首席專家方式l 以責任矩陣明確利益相關方責任任務落實、人員落實、組織落實l 基于職能和職權的組織難以滿足項目管理的需要l 有效項目組織管理體系的建設利用3個步驟（流程優(yōu)化、結構劃分、考核推動）解決3個問題（1、企業(yè)部門和項目組角色的重新定位；2、實現(xiàn)部

14、門間角色轉變的驅動力；3、企業(yè)知識的積累和復用）。8、 建立共贏的項目合作伙伴關系l 競爭對手是狹隘的概念l 疑人要用管理的對象是普通人，他們能否被信任不依靠其所受的教育和道德修養(yǎng)給他們帶來的自我約束，而要看我們的管理方法能否減少其不可靠程度。l 了解合作伙伴的心態(tài)和狀況1、 充分考慮項目價值增加值。簡單的總包、分包的結果只是增加了項目價格而沒有增加項目價值。真正的由多個企業(yè)共同完成的項目應該是這些企業(yè)圍繞增加項目的價值開展工作，每個企業(yè)都為該項目價值的增加而作貢獻并因此分享項目的收益。2、 了解我們的項目不是合作伙伴的唯一項目。l 合同管理需要強調風險二字l 形成有效合作關系的統(tǒng)一過程有效的

15、商務合同需經過以下四個步驟：1、 項目合作伙伴的需求獲取2、 項目相關方的治理角色定義3、 項目治理角色實現(xiàn)的風險識別4、 項目合作伙伴之間規(guī)制關系的建立隨著項目生命周期的進程，隨著項目合作伙伴的進入和退出，需求、角色、角色風險和角色關系這四者將反復迭代，而項目合作關系的管理過程就是在整個項目生命周期內處理好這四個迭代過程。l 防止企業(yè)內部業(yè)務之間的不良競爭以動態(tài)的資源去應對動態(tài)的任務而不是靜態(tài)的資源去應對動態(tài)的任務，使某些資源被長期的無謂占用。在流動的項目資源越來越普遍、同時需要多個企業(yè)的資源越來越普遍的情況下，加強項目風險管理、企業(yè)風險管理、建立在此基礎上的項目責任制，是保證未來項目成功的

16、基本前提。9、 控制項目范圍l 確定項目不做什么為避免客戶造成項目范圍的蔓延，記住這一條原則是十分有用的“決不讓步，除非交換”。變化是客戶的權利，但任何項目范圍的改變都需要通過商業(yè)談判完成，必須在項目工期、費用或質量基準方面做出相應的、正規(guī)的變更。l 魔鬼藏在細節(jié)中WBS。在編制WBS時，掌握以下要點非常有益：1、將任務分解到能夠對執(zhí)行任務所需的資源和付出的成本進行較為準確的估計程度。2、確保界定清楚每項任務的開始與結束日期（最好在兩周范圍內）。3、確保項目中的人員都要分配到任務，每個工作包都能具體落實到某個人負責。4、工作包之間應盡量相對獨立完整，即每個工作包都要有個可監(jiān)測、可驗證的產品。5

17、、所有工作包的總和構成了項目需要完成的所有工作。而且，嚴格的講，不能執(zhí)行WBS中沒有包含的任務。6、盡量用動詞+名詞的表達方式。l WBS是企業(yè)的無形資產在同一企業(yè)中，盡管所有項目各不相同，但有許多項目在較高層次上是相似的。如果這些企業(yè)能夠花費較大的氣力去編制涵蓋這些同類型項目內容的標準WBS，那么，這樣的WBS就成了企業(yè)的一種無形資產。根據項目的實際情況對標準WBS進行剪裁就成了該項目可以采用的WBS。不僅如此，這些WBS中的項目工作說明書也同樣是企業(yè)的無形資產（工作說明書的匯總又被成為“工作包詞典”），新加入項目組的成員或企業(yè)外部人力資源能夠根據項目工作說明書迅速確定其工作內容和明確其工作

18、標準。WBS作為項目管理的重要工具，把握它的編制規(guī)模是非常重要的。如果WBS過分復雜、龐大，就會成為管理層的管理負擔。正常情況下，應當根據工作范圍各元素的風險水平來編制WBS并分解各元素。l 基于WBS的項目知識管理和角色調度構件化項目管理（降低對復合人才的依賴）：1、 依據WBS將項目拆分成構件，并對這些構件進行標準化、封裝以提高其復用性。2、 按不同的角色對項目組成員進行訓練。3、 建立機制，使項目組成員能夠按照構件化的方式進行工作。l 基于WBS確定項目預算和合同報價基于WBS的兩種估算方法：1、 自上而下的估算法（項目預算不會超標）2、 自下而上的估算法（結果比較準確）項目范圍必須得到

19、嚴格的控制，而WBS是一種有效的工具。盡管制定WBS的工作可能是項目管理中最需要創(chuàng)意和最具有挑戰(zhàn)性的工作，我們必須將其做好，并將其變成企業(yè)的知識資產。l 管理范圍變更10、 把握項目工期管理的脈搏l 用好項目里程碑里程碑設定的考慮因素：1、顧客/合同的需要；2、項目特點和生命周期要求；3、激發(fā)項目組成員士氣的需要；3、風險管理的需要。避免里程碑陷阱，企業(yè)要特別強調客戶、供應商等利益相關方對這些里程碑提供相應的承諾，并通過建立各方簽字的責任矩陣將其鎖定。里程碑陷阱：1、認為里程碑只問結果，不計過程，導致忽視過程監(jiān)控欲速而不達。2、放松對里程碑變更的控制，導致時間節(jié)點完成，但項目范圍變化，最終項目

20、無法完成；3、里程碑的設置只是根據項目特點，忽略了利益相關方的溝通并取得他們的認可。l 風險時間常常無效一般申請比可能完成時間長一倍的時間。因為在項目實施過程中，局部工期的偏差是難免的，但正是這些難免的、合理的偏差會導致項目工期拖延。l 給關鍵人員整段的時間項目關鍵人員的時間如果不能集中使用，如果不能給他們整段時間，不僅會造成他們超負荷工作，而且會造成多個項目工期的拖延，形成事倍功半的結局。所以需要注意：1、不允許項目組成員在沒有系統(tǒng)規(guī)劃的情況下工作；2、在沒有評估變更的影響和獲得正式批準前，不能進行變更。項目工期在某種程度上決定了項目的價值，項目經理必須把握項目工期的脈搏，才能真正控制它。l

21、 判斷項目計劃有效性的標準1、目標可預期；2、資源可調度；3、變化可控制；4、問題可預見和追溯；5、業(yè)績可評價。11、 建設真正的項目團隊l 項目團隊的障礙1、協(xié)作反而導致懲罰；2、目標沒有挑戰(zhàn)性；3、缺乏協(xié)同一致的方法；4、人員太多l(xiāng) 選擇合適的團隊成員選人的標準：1、具有與任務相關的知識與技能；2、個人對項目任務感興趣并能兌現(xiàn)承諾；3、有時間參與項目；喜歡團隊合作。需要的人員信息：1、成功的項目經歷；2、員工的工作狀態(tài)；3、員工的價值取向；4、人氣/性格取向；5、團隊角色取向；6、能力/知識取向。l 項目團隊的能力來自和諧項目的和諧是指項目（包括項目本身的特點、項目顧客和其他利益相關方）、

22、項目團隊、項目 管理機制（包括項目工具和方法）三者之間的和諧。l 使項目團隊度過完整的生命周期1、形成期；2、風暴期；3、規(guī)范期；4、成果期；5、結束期l 提高項目團隊的執(zhí)行力1、榜樣的力量是無窮的；2、各司其職；3、營造安全范圍；4、把握節(jié)奏12、 化解項目沖突l 理解沖突1、沖突與選擇有關；2、沖突與人們的心理和思維方式有關；3、沖突有可能是有益的。l 項目沖突的來源1、進度沖突；2、項目優(yōu)先權的沖突；3、項目人力資源沖突；4、技術沖突；5、管理程序沖突；6、項目成員之間的個性沖突；7、項目費用沖突；以上這些沖突在項目生命周期各個過程的強度也各不相同，項目經理需要抓住主要矛盾。l 處理項目

23、人際沖突的一般方式1、競爭；2、協(xié)作；3、回避；4、遷就；5、折中。但共贏是項目沖突管理的l 項目平衡的策略1、對項目工期或費用進行重新估算；2、有效利用進度計劃中的浮動時間；3、為項目增加人員；4、使用企業(yè)內部效率高的專業(yè)人員；5、用好企業(yè)外部專業(yè)資源；6、項目外包；7、調整項目交付方式；8、變更項目范圍。13、 控制項目風險l 風險需要管理l 啟動風險管理計劃項目風險管理計劃應該在項目計劃編制過程就確定。項目風險應急準備金（針對已知的不確定情況）+管理準備金（針對未知的不確定情況）。制定風險管理計劃的輸入內容（項目章程、企業(yè)現(xiàn)有的風險管理政策與程序、項目WBS、企業(yè)的項目風險管理模板（包括

24、風險類別的劃分方式）、關鍵項目利益相關方對風險的可承受范圍）。l 識別風險早起可采用頭腦風暴法，先由項目組人員來完成，其次由整個項目組和其他主要項目利益相關方，再次由未參與項目的人員來識別。在項目整個生命周期中反復迭代。風險分類依據來自以往項目管理經驗，以體現(xiàn)不同的風險來源。一般分為：1、技術、質量或績效風險；2、項目進度風險；3、項目管理風險；4、組織風險；5、外部風險。風險識別方法：1、研究項目說明書和項目交付成果的規(guī)格要求；2、審查項目文件（項目章程、WBS、成本計劃、人員配置等）；3、拜訪項目專家；4、頭腦風暴法；5、類推比較法；要將歷次風險文檔化。l 構造風險影響分析矩陣l 制定風險

25、應對計劃可采用的風險解決策略有：風險規(guī)避、風險轉移、風險降低、風險接受。l 評審風險應對計劃14、 關鍵在于溝通l 謹防信息漏斗l 項目溝通計劃必須規(guī)范要形成規(guī)范的項目溝通計劃，需要堅持以下5個步驟：1、明確溝通目的；2、明確溝通對象；3、確定溝通內容；4、確定溝通方式和時間；5、建立有效的反饋機制。在項目開始的時候必須要制定項目溝通方式，要在項目啟動會議上得到利益相關方的確認。l 把握項目的關鍵度量信息四兩撥千斤l 確保項目會議的有效性1、會前明確議程及內容；2、明確會議目標并堅持目標；3、僅邀請必須參加的人員；4、按時開始；5、控制會議進程；6、做好會議總結；7、記錄會議內容；8、問問自己

26、究竟召開這樣的會議有無必要。l 盡量采用標準化的溝通形式1、可以避免依賴個人經驗而產生風險；2、可以形成統(tǒng)計規(guī)律而把握重點；3、可以減少人際矛盾。l 政府關聯(lián)項目中的溝通協(xié)調1、抓好呈報工作；2、規(guī)范管理程序，有效對上管理（抓好立項評估程序、抓好招標管理程序、建立好變更管理程序、抓好項目驗收程序）；3、建立協(xié)調機制。在所有的項目管理技能中，溝通是最重要的。15、 使績效管理成為促進項目成功的驅動力l 績效管理的思維方式使用系統(tǒng)式思維而不是機械式思維?；谙到y(tǒng)式思維，項目績效管理的主要目標對象是項目運行系統(tǒng)而不僅僅是項目組成員，要提高項目績效，必須尋求項目利益相關方、技術、流程等的和諧關系。l

27、項目績效的內涵1、 客觀性；2、全過程性；3、非完全人為性；可以用下列四類評價指標體系來表示：1、項目的效益型指標；2、項目的效率型指標；3、項目的遞延型指標；項目的風險型指標。l 項目績效的評價方式基于系統(tǒng)式思維：1、追求人、流程、技術之間的相互和諧；2、促使利益相關方的全過程參與（1、識別和定義利益相關方；2、明晰利益相關方的期望、角色和責任；3、利用責任矩陣等工具鎖定利益相關方的角色和責任；4、建立規(guī)范、可視化的溝通和反饋機制）；3、績效評價與人員評判分離（將績效評價的重點由控制和人員評判導向轉向學習和項目系統(tǒng)改進導向十分必要，遵循以下步驟：1、識別和定義項目的關鍵績效域；2、識別和定義

28、項目的關鍵績效指標；3、對關鍵績效指標進行評價、分析和反饋；4、對利益相關方進行激勵?？冃гu價作為績效管理的重要內容，至少應該包含四個方面：改進績效、發(fā)現(xiàn)人才、調整工作、公開獎懲，改進績效是首要任務，項目績效管理要求人們將注意力集中到項目運行系統(tǒng)及其環(huán)境方面，而不是局限于團隊成員，項目績效管理的實質是在項目團隊運行的過程中，組織、協(xié)調項目利益相關方之間的互動關系，建立項目運行的環(huán)境與氛圍，從而實現(xiàn)項目需求和提高利益相關方滿意度的管理過程。）；l 對項目團隊的有效激勵1、薪酬激勵；2、成就激勵；3、能力激勵；4、晉升激勵；5、善待離職人員。16、 價值最大化的項目收尾l 堅持到底l 保留項目數(shù)據

29、l 合同收尾在現(xiàn)實中，總有一些尾款難以收回。他們的數(shù)量可能并不太大，只占項目總額很少的百分比。有些項目經理會因為太麻煩或其他原因而放松對這些款項的追繳。然而，這些款項可能恰恰是企業(yè)從項目中可以得到的利潤。1、制定移交計劃；2、確?？蛻艚邮墚a品；3、在對項目產品的使用方面培訓客戶；4、確保交接責任明確；5、保留項目設計和開發(fā)文檔；6、確保對項目產品有持續(xù)的服務和維護；7、收回項目款項。l 項目驗收l 財務收尾財務審計，需要的信息大體為：項目預算計劃（人力與資源基準計劃、工作記錄表（考勤表）、與外部簽訂的合同、采購政策、采購單、預算執(zhí)行情況報告、變更控制結果）l 總結項目經驗/教訓項目經驗/教訓交流會和項目啟動會有著同等重要的意義，它標志著大家一起工作的日子最終結束。項目經理應努力使每個項目組成員心情舒暢的離開項目、這樣將來在需要的時候他們同樣會高興的為這個項目經理繼續(xù)工作。項目經驗和教訓總結報告：1、 項目交付成果是否達到規(guī)定要求，并達到項目目標？2、 顧客是否對最終成果滿意？3、 項目是否達到預算目標？4、 項目是否達到進度計劃目標？5、 項目是否識別了風險，并針對風險采取了應對策略？6、 項目管理方法是否起作用？7、