阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)構(gòu)建班2016

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上創(chuàng)造高收益的阿米巴模式培訓(xùn)資料目錄專心-專注-專業(yè)一 阿米巴經(jīng)營本質(zhì)與構(gòu)造1.1 阿米巴經(jīng)營的威力：成就三家世界500強稻盛和夫是阿米巴經(jīng)營模式創(chuàng)始人，日本四大經(jīng)營之圣，27歲白手起家創(chuàng)業(yè)，一生創(chuàng)造了2家世界500強企業(yè)，經(jīng)營企業(yè)50多年從未虧損，利潤率保持在10%以上，78歲高齡拯救了瀕臨破產(chǎn)的日航，3個月內(nèi)將日虧損1個億的日航扭虧為盈。稻盛和夫是如何做到的呢？這要從其3段傳奇經(jīng)歷說起。(1) 1959年稻盛和夫創(chuàng)立了京瓷，到了1963年，公司發(fā)展到200人，由于公司的不斷發(fā)展壯大，稻盛和夫一個人負(fù)責(zé)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等工作，使其感到身心俱疲。此時，稻盛和夫通過化小經(jīng)

2、營、企業(yè)內(nèi)部市場化的方式使得有效提高了企業(yè)的工作效率，1999年進(jìn)入世界500強。(2) KDDI組建于1984年，通過引入阿米巴模式，KDDI僅用了12年時間就得以躋身世界500強。(3) 阿米巴模式助78歲道盛再展雄風(fēng)，成功在3個月的時間將日虧損1個億的日航扭虧為盈，成就了第三家世界500強。1.2 “日航重生”的啟示改革的成功=經(jīng)營方案*執(zhí)行阿米巴的經(jīng)營是人心的經(jīng)營！首先解決了員工愿不愿意的問題。1.3 道盛和夫的秘訣每個員工都像老板一樣，思考、決策、行動，把員工，實現(xiàn)全員參與經(jīng)營。1.4 企業(yè)提速的關(guān)鍵為什么老式火車只能跑80公里/小時，而高鐵能跑300公里/小時？這是因為老式火車只能

3、靠車頭驅(qū)動整個車身，而高鐵在每節(jié)車廂上都有驅(qū)動裝置，這種分節(jié)驅(qū)動的模式使得高鐵提速4倍！將公司各個組織都裝上驅(qū)動馬達(dá)，那么整個公司產(chǎn)生的利潤將非?？捎^！驅(qū)動模式的轉(zhuǎn)變：從傳統(tǒng)的高層(車頭)驅(qū)動，轉(zhuǎn)化為全員(每節(jié)車廂)驅(qū)動。1.5 什么是阿米巴經(jīng)營阿米巴又稱變形蟲，是一種自我復(fù)制能力超強的單細(xì)胞生物，隨環(huán)境變化調(diào)整自身狀態(tài)，當(dāng)環(huán)境良好時，阿米巴單體自身完成復(fù)制，當(dāng)環(huán)境惡劣時，阿米巴抱團(tuán)組和在一起生存，可分可合，有極強的團(tuán)隊精神。當(dāng)有外部威脅時，相對較小的阿米巴主動迎接危險，以保護(hù)較大的阿米巴蟲，具有極強的自我犧牲精神。阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營方法，也是一種組織形態(tài)，是在以牢固的經(jīng)營哲學(xué)為基礎(chǔ)，把組織

4、劃分成一個個的小團(tuán)體，通過獨立核算甲乙運作，在公司內(nèi)部不斷培養(yǎng)具備經(jīng)營者一樣的人才，實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營的全員參與型經(jīng)營。關(guān)鍵字：獨立核算 經(jīng)營人才 全員參與阿米巴經(jīng)營模式的精髓在于：人人成為經(jīng)營者。獨立核算，經(jīng)營人才，全員參與。經(jīng)營者跟管理者的不同之處在于，經(jīng)營是對結(jié)果負(fù)責(zé)任，對利益負(fù)責(zé)任，管理是對過程負(fù)責(zé)任，對銷售額負(fù)責(zé)任。阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營方法，也是一種組織形態(tài)，就是把組織劃分成一個個的小團(tuán)體，通過獨立核算制加以運作，在公司內(nèi)部不斷培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的人才，實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營的全員參與型經(jīng)營。在阿米巴組織結(jié)構(gòu)中，所有權(quán)不可隨意切分，但經(jīng)營權(quán)可以大膽地分。例如，服裝企業(yè)事業(yè)部分

5、為：設(shè)計阿米巴，采購阿米巴，生產(chǎn)阿米巴以及銷售阿米巴，每個部門獨立核算；當(dāng)公司規(guī)模更大時，生產(chǎn)部又可根據(jù)工序的進(jìn)行進(jìn)一步劃分，分為更小部門的阿米巴，這是一種經(jīng)營權(quán)的劃分。1.6 套娃式的阿米巴組織結(jié)構(gòu)阿米巴組織劃分經(jīng)營優(yōu)勢：把大企業(yè)化小，同時具備規(guī)模和靈活高效；內(nèi)部交易傳遞壓力，實現(xiàn)全員主動經(jīng)營；通過獨立核算，老板把企業(yè)容易看清看透；全員做“老板”，把管理做簡單；通過經(jīng)營會計，量化分權(quán)，老板進(jìn)行可視化經(jīng)營管理及決策，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險；內(nèi)部市場化，企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)“競爭與合作”，增強企業(yè)體制，優(yōu)化外部市場競爭的格局；夠培養(yǎng)跟老板理念一致的經(jīng)營人才。1.7 阿米巴經(jīng)營的基本構(gòu)造稻盛和夫說，阿米巴經(jīng)營是

6、一套基于牢固經(jīng)營哲學(xué)的部門（分商品）獨立核算的會計體系。構(gòu)建幸福企業(yè)的關(guān)鍵就像構(gòu)建一座房子，以經(jīng)營哲學(xué)為地基，經(jīng)營會計和阿米巴組織為兩大支柱相互支持，這兩個支柱缺一不可，在過程中來進(jìn)行人才培養(yǎng)。 阿米巴的經(jīng)營，根據(jù)各部門報表，算出每個部門為公司創(chuàng)造的利潤額，再進(jìn)行部門之間利潤的分配，這樣可以做到相對的公平。股權(quán)激勵的前提要把賬算清楚。阿米巴經(jīng)營的“三分天下”：分權(quán) 分責(zé) 分利實現(xiàn)“人人成為經(jīng)營者”的前提：實現(xiàn)責(zé)權(quán)利對等。二阿米巴經(jīng)營組織的劃分與進(jìn)化2.1 組織的定義所謂組織，就是“人的集合體”，組織的本質(zhì)就是為了創(chuàng)造和獲取價值，包括物質(zhì)及精神價值。將共同體(集體性關(guān)系)與功能體(功能性關(guān)系)有

7、機結(jié)合，共同協(xié)調(diào)。阿米巴是組成整個公司的功能體，各阿米巴組織自主獨立核算，開展業(yè)務(wù)活動。各阿米巴最大限度發(fā)揮自身的功能與職責(zé)，必須有利于整體成果的產(chǎn)生且相互協(xié)調(diào)。自主經(jīng)營有利于滿足個體需求，但相互協(xié)同才能滿足整體需求，實現(xiàn)“整體大于部分之和”！2.2 企業(yè)設(shè)置正確的組織結(jié)構(gòu)的前提企業(yè)設(shè)置正確的組織架構(gòu)，如何建立阿米巴組織是阿米巴經(jīng)營的開始，也是阿米巴經(jīng)營的完成，是決定成敗的關(guān)鍵。要做到各個阿米巴可以執(zhí)行公司的整體戰(zhàn)略，不能將阿米巴簡單地劃分為分產(chǎn)到戶承包責(zé)任制。如何建立阿米巴組織是阿米巴經(jīng)營的開始，也是阿米巴經(jīng)營的完成，是決定成敗的關(guān)鍵。2.3 設(shè)置正確的組織結(jié)構(gòu)整個公司是最大的阿米巴單位，再

8、進(jìn)行進(jìn)一步劃分為：費用中心、利潤中心、成本中心，其中，后勤部門（人事、財務(wù)、總務(wù)、信息、行政）為總公司部門，相當(dāng)于人的大腦，思考問題。沒有產(chǎn)生銷售額，但進(jìn)行了財務(wù)消耗，因此該部門可被劃分為費用中心。要把費用中心產(chǎn)生的費用分?jǐn)偟礁鱾€利潤中心：公司的各個SBU（事業(yè)部）做為戰(zhàn)略事業(yè)單元，是進(jìn)一步的“阿米巴單位”，對這些組織考核利潤指標(biāo)，劃分為公司的利潤中心。采購部為成本中心。劃分阿米巴一定要考慮公司的戰(zhàn)略。圖中P1-P5表示代表SDU，即戰(zhàn)略發(fā)展單元，當(dāng)下不一定產(chǎn)生利潤，但通過不斷的發(fā)展壯大，當(dāng)具有制造功能，銷售功能和經(jīng)營管理的技能，且可以獨立盈利時，SDU可以轉(zhuǎn)化為SBU，發(fā)展為P6-P8?；鶚I(yè)

9、長青，生生不息。2.4 從職能型組織進(jìn)化到事業(yè)型組織設(shè)置正確的組織結(jié)構(gòu)原則與基本思路：組織設(shè)計的原則：(1) 宏觀的原則：SDU、SBU、總公司相互協(xié)調(diào)；微觀的原則：專業(yè)性和統(tǒng)一性原則。(2) 貫徹經(jīng)營策略：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化到戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)斗，清晰定位功能。(3) 貫徹經(jīng)營者意志：經(jīng)營人心。組織設(shè)計的基本思路：(1) 設(shè)置總公司輔助機能。(2) 梳理SDU、SBU，設(shè)置事業(yè)部。(3) 依據(jù)業(yè)務(wù)形態(tài)設(shè)置事業(yè)部職能型組織架構(gòu)。(4) 在各SBU內(nèi)尋找公共機能并進(jìn)行合并。2.5 從事業(yè)型組織進(jìn)化到阿米巴組織從群眾中來，到群眾中去，一切為了群眾，相信群眾，發(fā)動群眾，依靠群眾。2.5.1 阿米巴組織劃分的兩大基本原則與

10、劃分條件(1) 能夠貫徹經(jīng)營者意志；(2) 組織劃分的適當(dāng)性原則。阿米巴組織劃分的前提：要有授權(quán)的“巴長人才”存在2.5.2 三種典型的阿米巴經(jīng)營單元2.6 阿米巴組織劃分的順序2.7 典型行業(yè)的阿米巴組織劃分2.7.1 制造業(yè)的組織架構(gòu)示例2.7.2 零售業(yè)的組織架構(gòu)示例2.7.3 服務(wù)業(yè)的組織架構(gòu)示例2.9 經(jīng)營管理部2.9.1 經(jīng)營管理職能2.9.2 經(jīng)營管理部長的使命及其人才條件三阿米巴經(jīng)營會計的構(gòu)建3.1 為什么老板更需要經(jīng)營會計而非財務(wù)會計思考：賺了錢，為何沒有錢發(fā)年終獎？ 存貨、借貸、固定資產(chǎn)等大大消耗了企業(yè)的利潤。因此，賺到的錢一定要以現(xiàn)金為本。什么才是真正的銷售額？賣出去可以

11、收回現(xiàn)金的才算真正的銷售額。阿米巴經(jīng)營以利潤為導(dǎo)向，而不是以銷售額為導(dǎo)向。讓數(shù)據(jù)成我們“經(jīng)營的指南針”，制作經(jīng)營會計，讓員工人人成為經(jīng)營者，自己算賬，只有賬目清楚了，權(quán)、責(zé)、利才清晰。3.2 阿米巴經(jīng)營會計、財務(wù)會計的區(qū)別財務(wù)會計受國家會計法約束，其“財務(wù)會計信息”用于為投資人、債權(quán)人、政府等企業(yè)外部利益相關(guān)者使用。對經(jīng)營水平提升十分有限；而經(jīng)營會計起源于上世紀(jì)70年代末的日本，直接以提升“企業(yè)效率、收益性及成長性為目的”，并據(jù)此追求財務(wù)的安全、穩(wěn)定性而創(chuàng)造的一門“經(jīng)營系統(tǒng)量化決策”工具，擁有一套更清晰、有效的企業(yè)數(shù)據(jù)獲取系統(tǒng)及分析原理，對提升經(jīng)營水平有非常強的針對性。經(jīng)營會計要求將企業(yè)經(jīng)營的

12、原始數(shù)據(jù)按照本企業(yè)的經(jīng)營會計制度進(jìn)行個性化整理，企業(yè)經(jīng)營決策使用經(jīng)營會計報表。經(jīng)營會計實踐的基本邏輯在于簡單，易理解、易運用、易分析。反映實際狀態(tài)，報表是業(yè)務(wù)活動的“直觀呈現(xiàn)”。及時性，及時掌握“經(jīng)營現(xiàn)場”的實際狀態(tài)。通過核算培養(yǎng)員工目標(biāo)意識，調(diào)動主觀能動性一個目標(biāo)：提高單位時間核算值三條路徑：(1)增加銷售額；(2)節(jié)省費用；(3)縮短工作時間（提高工作效率）三大好處：(1)強烈目標(biāo)感，達(dá)成目標(biāo)后的巨大成就感。(2)促使阿米巴之間的良性競爭。(3)員工當(dāng)家作主，所有成績拿數(shù)據(jù)說話。阿米巴經(jīng)營的分配機制阿米巴經(jīng)營就是一套相對公平的分配機制，解決兩大人性難題：一是“不患寡而患不均”；二是“人是為

13、自己干的”!3.3 經(jīng)營會計的立學(xué)原理關(guān)鍵詞：中西醫(yī)結(jié)合：相、數(shù)、理。中醫(yī)把人體當(dāng)成生命體看待，而西醫(yī)把人體分解到各個器官。用生命學(xué)原理解釋企業(yè)的經(jīng)營。阿米巴經(jīng)營會計是用系統(tǒng)的生命協(xié)同的原理來思考。3.4 經(jīng)營會計的定義企業(yè)根據(jù)真實經(jīng)營狀況，運用會計的手法，通過數(shù)據(jù)進(jìn)行核算，對各個阿米巴實施經(jīng)營管理，旨在提升企業(yè)經(jīng)營能力、經(jīng)營收益與企業(yè)的安定性的會計。經(jīng)營會計是指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理的導(dǎo)航儀。如果企業(yè)的財務(wù)會計報表低于3%的利潤，那么經(jīng)營會計中就基本沒有利潤了。3.5經(jīng)營會計表及數(shù)據(jù)關(guān)系銷售額：產(chǎn)品銷售后實際收回的資金數(shù)，且賣出去的產(chǎn)品要與成本一一對應(yīng)。變動費：與銷售額成正比增加的費用。如：原材料費

14、、配件費、水電費、變動利息等。變動利息指的是應(yīng)收賬款的利息，原材料、半成品、庫存、占用基金的利息。應(yīng)收賬款的利息應(yīng)算營銷部門的利潤，利率按每月2%計算（社會融資成本）。庫存占用基金的利息算營銷部門，目的是不允許營銷部門隨意下訂單，減少庫存。原材料算生產(chǎn)中心制造部門的利息，促使生產(chǎn)部門制定更精準(zhǔn)的生產(chǎn)計劃。固定費：與銷售額不成正比增加的費用。如人工費、設(shè)備費、固定資金費等。人工費：有人提問對于計件工資的人工費應(yīng)放在固定費還是變動費中？答：人是社會人，是群體動物。以阿米巴經(jīng)營理念的目標(biāo)管理取代計件工資后，員工目標(biāo)一致，并獲得相應(yīng)獎勵，逐漸提升目標(biāo)，并得到先進(jìn)者的及時分享，促進(jìn)落后者及時改進(jìn)，以此提

15、高員工積極性與生產(chǎn)效益。因此，可用目標(biāo)管理法大膽地替代掉計件管理法，人工費應(yīng)包括在固定費中。由此可知，阿米巴的經(jīng)營以心為本。設(shè)備設(shè)施費：設(shè)備折舊、配件維修費、房屋租金費等。其他固定費：管理辦公費、電話費、水電煤氣費、業(yè)務(wù)費用。固定資金費：稅金、利息等。人·月勞動生產(chǎn)力=邊界利潤/投入的人員數(shù) （表示每個人每月創(chuàng)造的邊界利潤。邊界利潤不涉及固定費的概念，無行業(yè)區(qū)分，得到所有行業(yè)都可以參考的指標(biāo)。）人工費的勞動生產(chǎn)率=邊界利潤/人工費（表示1塊錢的人工費可以創(chuàng)造多少效益。）邊界利潤：邊界利潤-固定費=經(jīng)營利潤（代表盈虧的邊界）3.6 日本企業(yè)健康指標(biāo)（參考）想辦法把總工資減下來，把人均工

16、資漲上去，提高員工積極性，以提高生產(chǎn)效率。3.7 經(jīng)營會計報表與經(jīng)營能力對比以上兩家企業(yè)，在銷售額一致的情況下誰更有競爭力？分析：第一家企業(yè)業(yè)務(wù)招待費高，過于依賴請客吃飯的方式達(dá)成目標(biāo)，是不正常的經(jīng)營模式。第二家企業(yè)主要通過市場促銷的方式達(dá)成目標(biāo)，業(yè)務(wù)招待較少；第二家邊界利潤為43.9%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于第一家企業(yè)；第二家對于庫存、管理等都算出相應(yīng)利息，管理較到位。而第一家雖然沒有算出相應(yīng)費用產(chǎn)生，但不代表其在這些方面不產(chǎn)生費用，而是其未意識到該類項目的重要性，疏于管理；對于人工費，第一家企業(yè)投入人員數(shù)150人，人工費為50，而第二家企業(yè)投入人員數(shù)100人，人工費為100，員工收入明顯高很多，且得到更

17、多的培訓(xùn)與成長機會，員工的幸福指數(shù)相應(yīng)高很多。培養(yǎng)員工的能力主要是培養(yǎng)員工的花錢能力：促銷，業(yè)務(wù)招待，只有這些“因”才能得到銷售額、邊界利息等“果”。3.8 企業(yè)核心競爭力模型企業(yè)的核心競爭力指的是企業(yè)里獨有的，其他企業(yè)難以復(fù)制的競爭力。日本企業(yè)將企業(yè)的核心競爭力量化為上圖的模型，企業(yè)的核心競爭力與經(jīng)營會計報表一一對應(yīng)。例如：人月勞動生產(chǎn)力高代表員工對企業(yè)認(rèn)同度高，愿意為企業(yè)盡心生產(chǎn)，這就反映出企業(yè)文化競爭力、領(lǐng)導(dǎo)力高。3.9 經(jīng)營會計可以帶來哪些作用與好處？經(jīng)營會計明確每個部門的“權(quán)”和“責(zé)”。今年的“10萬”比明年的“10萬”更值錢，貨幣是有時間價值的，因此，企業(yè)要考慮流動資金的利息、固定

18、資產(chǎn)占用的利息。3.10 阿米巴單位時間核算表單位時間核算表中各項目關(guān)系：銷售凈額-費用=利潤。利潤/時間=月單位時間的核算值。提高月單位時間的核算值的路徑：提高銷售額，降低費用，縮短時間。注意報表中不含人工費，這是因為企業(yè)中老員工工資較高，為降低費用，單位阿米巴會更傾向于使用新員工，這將不利于公司的發(fā)展，所以公司戰(zhàn)略層面不應(yīng)把人工費加入阿米巴單位時間核算表中。3.11 經(jīng)營會計的執(zhí)掌部門：經(jīng)營管理部經(jīng)營會計是企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)及戰(zhàn)略落地的量化工具，是其企業(yè)的中樞神經(jīng)系統(tǒng)，具有全局性及長期性。經(jīng)營會計要由經(jīng)營管理部掌管。 3.12 會計報表中的經(jīng)營哲學(xué)日本導(dǎo)入阿米巴要先做到哲學(xué)共有，中國先從會計、組

19、織入手，讓員工得到切身利益。稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營理念：敬天愛人，利他之心。創(chuàng)造良好的經(jīng)營理念，在追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)。財務(wù)會計中，人工費是成本；經(jīng)營會計中，人工費與設(shè)備費等同，都是固定費，所以人工費是資本；單位時間核算表中，沒有放入人工費，因為從長期來看，人是無價的，是根本。如果把員工看成企業(yè)賺錢的工具，那么員工就是企業(yè)的成本，如果把員工看成企業(yè)經(jīng)營的根本，那么員工就是企業(yè)的資本。做到以心為本經(jīng)營。阿米巴將組織分成小的集團(tuán)，通過與市場直接聯(lián)系獨立核算制進(jìn)行經(jīng)營，培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的領(lǐng)導(dǎo)，讓全體員工參與經(jīng)營管理，從而實現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營方式，培

20、養(yǎng)大量與企業(yè)經(jīng)營理念一致的經(jīng)營人才。稻盛和夫成功的經(jīng)營手法是，以心為本，將企業(yè)化小，把經(jīng)營權(quán)和決策的過程下放給員工；復(fù)制替身，“一手理念，一手會計”源源不斷地培養(yǎng)理念一致的經(jīng)營人才。我們必須站在以人為根本的角度來看待、活用成本與資本。以人為本是以與企業(yè)經(jīng)營理念一致的人為根本。四阿米巴內(nèi)部交易及定價4.1 內(nèi)部交易(市場化)的意義獨立核算與內(nèi)部交易讓管理變得簡單、高效：通過把市場機制引入制造現(xiàn)場，自主獨立核算，傳遞市場壓力。原來的成本結(jié)算方式產(chǎn)生的利潤僅靠銷售部門的銷售額減去制造成本及銷售經(jīng)費，該機制中，制造部門沒有利潤指標(biāo)的考核。而在阿米巴核算方式中，制造部門通過將生產(chǎn)的產(chǎn)品“賣”給銷售部，在

21、制造部門中產(chǎn)生銷售利潤，此方法激勵了制造部門通過降低成本來做到本部門的利潤最大化，從而提高公司整體利益。把利潤指標(biāo)不僅僅寄托到銷售部門，而是每個部門都有自己的利潤指標(biāo)，內(nèi)部買賣，權(quán)責(zé)從而實現(xiàn)利潤的最大化。銷售額最大化減去營銷費用最小化等于利潤最大化，通過內(nèi)部市場模式讓員工進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部買賣，做到權(quán)、責(zé)、利清晰，激發(fā)員工潛能。內(nèi)部交易三大核心作用在于，在企業(yè)內(nèi)部“直接傳遞市場競爭動態(tài)”即刻做出應(yīng)對、向全體員工貫徹銷售額最大化、費用最小化的經(jīng)營原則、培養(yǎng)全員經(jīng)營意識實現(xiàn)全員共同參與經(jīng)營活動。市場機制包括：供求關(guān)系，競爭機制，價格機制。市場機制是一只無形的手，是一種自下而上形成的價格體系。企業(yè)中是權(quán)威

22、機制，是自上而下形成的，是一只有形的手，具有宏觀調(diào)控功能。阿米巴內(nèi)部交易既不是無形的手，也不是有形的手，而是兩者的結(jié)合。其意義在于：(1) 傳遞市場壓力，克服官僚主義；(2) 實現(xiàn)自主經(jīng)營，釋放員工潛能；(3) 實現(xiàn)量化經(jīng)營，把握經(jīng)營實態(tài)；(4) 內(nèi)部交易買賣，培養(yǎng)經(jīng)營人才。4.2 內(nèi)部交易與外部市場的區(qū)別4.3 內(nèi)部交易與定價的本質(zhì)內(nèi)部交易的本質(zhì)是形成虛擬市場，傳遞市場壓力，提升經(jīng)營能力，強化全員經(jīng)營意識。定價的本質(zhì)是建立核算和改善的標(biāo)準(zhǔn)， 衡量進(jìn)步與改善的依據(jù)。4.4 內(nèi)部交易結(jié)構(gòu)模型上圖中是制造業(yè)的內(nèi)部交易結(jié)構(gòu)圖示例，其中，采購部與制造部存在著原材料間的交易關(guān)系，制造部與營銷部存在產(chǎn)品的

23、交易關(guān)系，這是SBU間的交易，當(dāng)然SBU內(nèi)也可以交易。上圖是內(nèi)部交易價格體系模板，注意買賣方之間的定價方式。4.5 內(nèi)部交易定價的原則與方法企業(yè)內(nèi)各部門之間的定價非常關(guān)鍵，如何確定大家都能接受的交易價格？ 做阿米巴的本質(zhì)是把企業(yè)內(nèi)部市場虛擬化，把外部的市場壓力傳遞到公司內(nèi)部來。具體做法是，通過允許一定比例的對外采購，調(diào)整內(nèi)部價格，制造同行競爭壓力，激發(fā)內(nèi)部動力，達(dá)到相對合理的內(nèi)部交易價格。阿米巴的定價不是用來直接分錢的，而是改善跟核算的，直觀地算出每個單元的貢獻(xiàn)度、進(jìn)步性。反過來講，定價不采用直接分錢的方式，相對容易計算。因此，可以采用參考市場定價、成本倒推、利潤倒推等方式進(jìn)行定價。阿米巴的定

24、價一定要結(jié)合績效考核，考核的是進(jìn)步心、貢獻(xiàn)度、公平心。具體的原則與方法如下：定價原則：市場性原則：參考市場上存在的同類產(chǎn)品的定價，也要考慮到內(nèi)部無稅收、銷售費用等因素，制定出合理的市場價。公平性原則：部門之間定價按照人月勞動生產(chǎn)力合理設(shè)置，不要出現(xiàn)部分部門利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他部門的現(xiàn)象。簡單性原則：定價、操作方式越簡單越好，便于員工理解。激勵性原則：定價最終目的是為了改善業(yè)績，增加銷售額，降低成本，促使員工最大化擴大本部門利潤。事業(yè)部內(nèi)部交易定價方法：市場基礎(chǔ)定價法：根據(jù)市場定價倒推。成本基礎(chǔ)定價法：以原材料價格為依據(jù)，加上后續(xù)加工產(chǎn)生的費用來定價。交易協(xié)商定價法：在沒有其他參考定價的情況下，先確

25、定一個價格，然后在后續(xù)不斷的交易中逐步完善，從而找到最合適定價的方法。注意前兩種是較常用的定價方法，在實際操作中，很可能是幾種定價方式的綜合。4.6 總部機構(gòu)的直接費用分?jǐn)?管理費用分?jǐn)偟礁鱾€利潤中心(阿米巴)，把費用壓力下放到下屬公司。按比例分?jǐn)?，讓企業(yè)內(nèi)形成客戶關(guān)系。后勤等服務(wù)部門將會在每個阿米巴的監(jiān)督下提高服務(wù)質(zhì)量。采用阿米巴后，后勤部門會發(fā)生較大轉(zhuǎn)變：意識上，從過去的官老爺心態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)為主；業(yè)績評價上，以過去的高層評價轉(zhuǎn)化為以直線部門評價為主；費用管理上，以過去高層分預(yù)算轉(zhuǎn)化為展開勞動力費用效果評價，由直線部門監(jiān)督管理；人員使用上，過去的機構(gòu)容易臃腫，而現(xiàn)在采用費用分?jǐn)傊笜?biāo)來評價，成

26、為肌肉型組織。構(gòu)建阿米巴經(jīng)營的核心內(nèi)涵：以企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)和經(jīng)營理念，經(jīng)營原理、原則為指導(dǎo)。將企業(yè)劃分成一個個小的經(jīng)營單位(利潤中心或費用中心)。以年度計劃為基礎(chǔ)，從企業(yè)內(nèi)部選拔巴長，運用經(jīng)營會計實現(xiàn)“量化分權(quán)”，將經(jīng)營權(quán)逐級下放而快速培養(yǎng)人才。通過事前計劃，事中管理，事后評價，以及不斷縮短的PDCA循環(huán)周期和不斷細(xì)分的核算單元系統(tǒng)控制分權(quán)風(fēng)險。通過內(nèi)部買賣機制，進(jìn)行獨立核算，傳遞市場壓力，促進(jìn)外部競爭。以利潤為核心目標(biāo)，用科學(xué)的組織業(yè)績管理和業(yè)績評價衡量員工貢獻(xiàn)，并實現(xiàn)永無休止的循環(huán)改善。構(gòu)建相對公平的分配體系，讓員工真正實現(xiàn)當(dāng)家作主，創(chuàng)造積極向上的業(yè)績文化，釋放企業(yè)潛能。從 “人心出發(fā)”，讓

27、員工實現(xiàn)物質(zhì)與精神雙豐收的 “現(xiàn)代經(jīng)營”，逐步建成“幸福型企業(yè)”。將阿米巴導(dǎo)入企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵步驟：結(jié)合公司戰(zhàn)略進(jìn)行企業(yè)組織劃分；內(nèi)部交易、內(nèi)部定價；將費用中心進(jìn)行費用分?jǐn)?，讓利潤中心和費用中心形成客戶關(guān)系；形成經(jīng)營會計報表。整體設(shè)計，逐一實施。五阿米巴業(yè)績分析與改善5.1 建立阿米巴經(jīng)營的PDCA循環(huán)阿米巴經(jīng)營管理的周期PDCA循環(huán)改善（plan計劃do執(zhí)行check檢查action處理）企業(yè)或部門制定年、月度計劃然后執(zhí)行計劃中的內(nèi)容在執(zhí)行的過程中進(jìn)行檢查評價根據(jù)檢查評價的結(jié)果進(jìn)行修正或處理。開始下一個計劃，這是一個循環(huán)周期。經(jīng)營能力的強弱，直接體現(xiàn)在PDCA循環(huán)的快慢。5.2 損益預(yù)測實績分析

28、模型：損益預(yù)測實績分析分類體系預(yù)測實績分析包括：預(yù)測實績差異分析及預(yù)測實績原因分析。預(yù)測實績差異分析包括：經(jīng)營損益差異、損益項目類別差異、邊界利潤率差異、生產(chǎn)性差異以及平衡點差異分析。提高利潤的四種常見方法：削減固定費用，削減變動費率，提高銷售單價，提高商品結(jié)構(gòu)。通過以上報表，可以詳細(xì)的看出銷售額、變動費及固定費各個項目計劃與實際業(yè)績的差異，并通過分析將其轉(zhuǎn)化成TCD循環(huán)改善專案（整體成本下降專案）。經(jīng)營業(yè)績發(fā)表會流程：(1)各部門業(yè)績評價；(2)差異分析；(3)問題匯總與課題整理；(4)下一階段的經(jīng)營計劃(含定性計劃與定量計劃)。六阿米巴經(jīng)營哲學(xué)的構(gòu)建阿米巴經(jīng)營的“人心工程”原理。阿米巴哲學(xué)

29、包含“術(shù)”、“道”、“法”?！靶g(shù)”即核算，通過經(jīng)營會計以數(shù)字撬動人心；“道”及經(jīng)營哲學(xué)，凈化人心；“法”為規(guī)章制度。以術(shù)入道，以道馭法，以法固術(shù)。6.1 企業(yè)經(jīng)營為什么需要哲學(xué)作為人，以正確的方式追求正確的事情。為了讓集團(tuán)發(fā)揮功能，產(chǎn)生成果，必須明確其方向，然后朝著這個方向，凝聚集體的全體成員之力奮進(jìn)。在企業(yè)中，能使員工產(chǎn)生凝聚力的，是被稱為經(jīng)營理念或社訓(xùn)的規(guī)范，而規(guī)范必須具備根基，這就是思維方式或哲學(xué)。經(jīng)營需要哲學(xué)的3大理由：(1)所謂哲學(xué)，首先是經(jīng)營公司的規(guī)范、規(guī)則，或者必須遵守的事項。(2)所謂“哲學(xué)”，它是用來表明企業(yè)的目的、企業(yè)的目標(biāo)，即要將這個企業(yè)辦成一個什么樣的企業(yè)。(3)這種“

30、哲學(xué)”可以賦予企業(yè)一種優(yōu)秀的品格。解讀經(jīng)營哲學(xué)的三個切入口：1、 內(nèi)容層面：概念、定義、原理、經(jīng)典2、 構(gòu)建層面：構(gòu)建屬于本企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)體系3、 應(yīng)用層面：如何應(yīng)用經(jīng)營哲學(xué)創(chuàng)造價值阿米巴的經(jīng)營哲學(xué)應(yīng)用到經(jīng)營會計報表中，切實服務(wù)于企業(yè)發(fā)展，而不是僅僅高掛在墻上，成為一句標(biāo)語。要有“利他”的思想，經(jīng)營好自己的企業(yè)，照顧好自己的員工是最大的慈善。企業(yè)經(jīng)營正確的方向：“義利合一”。6.2“回歸原點”稻盛和夫哲學(xué)判斷基準(zhǔn)：做人何為正確？作為領(lǐng)導(dǎo)者，常只看到事情的表相，打架斗毆致死看似是非常嚴(yán)重的事情，但該類事情是有固定的機構(gòu)進(jìn)行處理的，丙吉作為丞相去管這件事情屬于“越位”。一般來講，暮春天氣較冷，而牛

31、在天氣熱時會才出現(xiàn)氣喘吁吁的現(xiàn)象，牛在此時氣喘吁吁有可能是天氣反常原因，這是會影響農(nóng)業(yè)的收獲國家大計。表面上看似不起眼的事情，實際上跟其丞相的職位密切相關(guān)。因此，我們要在當(dāng)下做好自己的角色，在其位謀其政，不在其位不謀其政是為有德。原點的經(jīng)營哲學(xué)：做一個好人。敬天愛人，知行合一。6.3 經(jīng)營哲學(xué)的思維模型我是誰？我們是什么樣的企業(yè)？我們要建成什么樣的企業(yè)？我從哪里來？我們的企業(yè)是如何發(fā)展到今天的？我到哪里去？描繪企業(yè)未來愿景。我如何去？采用怎樣的方式方法經(jīng)營理念把企業(yè)做大做強？6.4 企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)的核心內(nèi)容理念：創(chuàng)辦企業(yè)最根本的哲學(xué)判斷，發(fā)自企業(yè)創(chuàng)辦人對經(jīng)營的內(nèi)心認(rèn)知；他是對人、社會、自然、經(jīng)濟(jì)

32、、產(chǎn)業(yè)的哲學(xué)判斷，最少指導(dǎo)30年以上的經(jīng)營，它是指導(dǎo)一切經(jīng)營活動、制度、思維方式的根本。使命：企業(yè)存在的理由，為社會及利益相關(guān)者提供的“價值”，企業(yè)事業(yè)活動的特性的宗旨，指導(dǎo)30年以上的經(jīng)營。愿景：指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織發(fā)展，描述一個鼓舞人的事實，可以在一個特定的事情內(nèi)實現(xiàn)，主要為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)，指導(dǎo)10年以上的經(jīng)營核心價值：戰(zhàn)略實施和組織發(fā)展過程中的游戲規(guī)則，主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)，定義核心的最重要意義是什么，當(dāng)發(fā)生判斷和選擇沖突時必須向他妥協(xié)。名企的經(jīng)營理念：請梳理自己企業(yè)的經(jīng)營理念、使命、愿景。6.5 阿米巴經(jīng)營落地的難點：人心的改變從易經(jīng)的角度講，上圖中第一個卦象是否卦，上面三個橫表示天，

33、下面三個橫表示地。天是陽性，表太陽、火，往上走；地是陰性，表水，往下走，結(jié)果天與地越走越遠(yuǎn)，離心離德。上圖中第二個卦象是泰卦，卦象相反后兩者越走越近，相互感應(yīng)。引申到企業(yè)中，老板是天，若像否卦一樣高高在上，將與地越走越遠(yuǎn)；若像泰卦一樣在下為員工提供服務(wù)與支撐，將于地越來越近。傳統(tǒng)的組織架構(gòu)圖總經(jīng)理在上，是“領(lǐng)導(dǎo)讓我做”的模式，而阿米巴的組織架構(gòu)圖總經(jīng)理在下，由各個阿米巴提出經(jīng)營目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)提供強大的支持，不斷激發(fā)員工的潛能，從“要我做”變成“我要做”。6.6 經(jīng)營哲學(xué)與人才培養(yǎng)系統(tǒng)稻盛和夫的成功方程式：人生的結(jié)果=正確的思維方式×熱情×能力。經(jīng)營哲學(xué)是為了培養(yǎng)員工正確的思

34、維方式，要站在老板的角度思考問題。只要員工的思維方式正確了，他的熱情自然就出來了，同時能力也會自然而然得到提升。本節(jié)可參考稻盛和夫的京瓷哲學(xué)手冊。阿米巴經(jīng)營哲學(xué)解決傳統(tǒng)企業(yè)哲學(xué)落地困境：阿米巴經(jīng)營哲學(xué)在落地過程中解決員工的價值觀，使大家團(tuán)結(jié)一致；提升領(lǐng)導(dǎo)力，把握方向，凝聚人心，實現(xiàn)目標(biāo)；提升企業(yè)的競爭力。6.7 阿米巴經(jīng)營哲學(xué)如何落地？七阿米巴經(jīng)營的績效評價傳統(tǒng)的人力資源與阿米巴人力資源的區(qū)別：人力資源主要是：選、育、用、留。1、選人方面，傳統(tǒng)的人力制度重能力，阿米巴人力制度重理念。古人云：德才兼?zhèn)洹暗隆睘橄?，阿米巴培養(yǎng)的是與企業(yè)經(jīng)營理念一致的人才，可以與企業(yè)“同舟共濟(jì)”。所以說理念更加重要。

35、2、與人方面，傳統(tǒng)的人力培訓(xùn)是企業(yè)安排的，是“要我學(xué)”的狀況，培訓(xùn)的內(nèi)容不一定是員工真正需要的；而阿米巴的培訓(xùn)是主動的，當(dāng)員工以經(jīng)營者的思考方式主動學(xué)習(xí)時，學(xué)習(xí)的內(nèi)容是問題導(dǎo)向的，其學(xué)習(xí)動力與效果將有大幅提高。3、用人方面，阿米巴的用人注重激發(fā)員工的潛能。潛能是人的綜合素質(zhì)。日本索尼等企業(yè)要求一個員工至少勝任3個崗位，每個崗位至少有3個人可以勝任。通過輪崗等方式可以激發(fā)出人的更多潛能。4、留人方面，傳統(tǒng)的企業(yè)通過“加薪”等利益方式留人，而阿米巴考的是經(jīng)營人心。單純靠利益留人是不可取的，“天下熙熙皆為利而來，天下攘攘皆為利而去”，為利益而來的人最終也會為利益而去。所以企業(yè)要做到經(jīng)營好人心來留住人

36、才。7.1 阿米巴經(jīng)營模式下的績效考核實例上圖中的兩個事業(yè)部長哪個更優(yōu)秀？A屬于挑戰(zhàn)性，B屬于保守型，企業(yè)兩種人才是都需要的，為什么選擇會出現(xiàn)誤區(qū)呢？實際上，在制定計劃時，制定出類似于跳水比賽的難度系數(shù)，例如：A目標(biāo)達(dá)成率為83.3%，B的目標(biāo)達(dá)成率為120%,，乘以相應(yīng)的難度系數(shù)就會得出兩者的績效。因此，新的業(yè)務(wù)選用A類人才，穩(wěn)妥的業(yè)務(wù)選用B類人才，才能做到人盡其用。7.2 阿米巴的組織業(yè)績評價過去的考核主要是對個人進(jìn)行考核，阿米巴對組織進(jìn)行考核的同時也對于個人進(jìn)行考核，考核原則主要對于上表中進(jìn)步性、貢獻(xiàn)度及公平性進(jìn)行考核。傳統(tǒng)的考核主要考慮貢獻(xiàn)度，這就存在極大地不公平性。例如：華東地區(qū)相比

37、于西北地區(qū)的營銷好做很多，由于起點的不同，單純地比較兩者的銷售額是不公平的。因此，主要應(yīng)考慮進(jìn)步性，只要與之前業(yè)績相比是有進(jìn)步的，就應(yīng)得到獎勵。公平性的角度，應(yīng)考慮投入與饞饞你的比例。7.3 阿米巴的組織業(yè)績評價模型：業(yè)績考評表(以銷售部為例)在阿米巴考核中，主要有5-7個項目，其中，1-3為必選項目，4-7為自選項目。7.4 基于組織評價的個人評價從組織轉(zhuǎn)化為個人績效的比例：個人業(yè)績與組織業(yè)績不一定相同，在較好業(yè)績組織中存在較差的員工，在較差業(yè)績組織也有好員工，只是比例的不同。為什么圖中中間的比例是最大的？我們這樣做的目的是穩(wěn)定大多數(shù)人，優(yōu)秀的和極差的只占小部分，大部分人是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，是

38、企業(yè)發(fā)展的中堅力量。從經(jīng)營人心的角度，要穩(wěn)定中間這部分人。7.5 京瓷：阿米巴經(jīng)營人事制度的設(shè)計邏輯人力資源關(guān)注的焦點是：解決經(jīng)營組織的問題。經(jīng)營組織具有兩面性，從經(jīng)營角度看，經(jīng)營組織是職務(wù)體系，來自于經(jīng)營的目的、市場環(huán)境。從經(jīng)營主體角度看，經(jīng)營組織是職能的體系，來自于勞動市場、個人組織。經(jīng)營組織是職務(wù)體系和職能體系相互匹配的體系，如下圖：經(jīng)營管理的本質(zhì)目的是培養(yǎng)人才，涉及到職務(wù)體系與職能體系變化的快慢。由于外部市場變化快，要求企業(yè)做的工作內(nèi)容、任務(wù)變化是非?？斓?，職務(wù)體系的變化快；對于內(nèi)部員工工作能力，職能體系變化是非常慢的。兩條曲線交點左邊的人是“大材小用”，右邊的是“小才大用”。企業(yè)應(yīng)該

39、使用小才大用的才，七成的能力十成的任務(wù)，這樣才努力，能力都是被逼出來的，要逼迫自己的員工成長。能力與目標(biāo)的差距30%，其中10%由當(dāng)事人努力完成，20%由其上級領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)完成。日本企業(yè)側(cè)重于員工的“能力工資”、“職能工資”，而不是“職務(wù)工資”。我們要弱化職務(wù)，強調(diào)職能，關(guān)注的中心點在于：職能體系、等級資格。阿米巴人事考核分三次，第一次考核由考核者和本人的免談來認(rèn)識課題點和自身的強項，第二次考核由第一次考核者和第二次考核者來進(jìn)行考核的討論，第三次考核由第二次考核者和第三次考核者來進(jìn)行考核的討論。其要點在于：(1)領(lǐng)導(dǎo)和其他考核者要進(jìn)行考核基準(zhǔn)的討論；(2)公司全體和內(nèi)部的價值觀共享的實施情況，通過

40、考核共享對理想人才的追求和價值觀；(3)共有每位員工的強項和弱項信息，作為公司的干部，要關(guān)心其他部門的員工，支援指導(dǎo)培養(yǎng)員工；(4)對于考核者自身的立場和思想，上級或經(jīng)營高層領(lǐng)導(dǎo)對其進(jìn)行指導(dǎo)。7.6 “二元制”系統(tǒng)個人業(yè)績評價與結(jié)果活用員工的考評包括：理念、能力及業(yè)績。能力的考核周期是一年；，理念的考核要求員工對于自己每天進(jìn)行反省，自我考核，月底再進(jìn)行綜合評估；業(yè)績根據(jù)行業(yè)內(nèi)月度、季度、年度績效進(jìn)行考核。選拔干部先考核理念，再基于晉升的目標(biāo)崗位來考核能力，優(yōu)秀的銷售員不一定是優(yōu)秀的營銷管理者。最后再看業(yè)績。激勵包括物質(zhì)層面和精神層面。7.7 阿米巴個人激勵系統(tǒng)設(shè)計不要用過度的物質(zhì)激勵來刺激員工，當(dāng)員工習(xí)慣于拿到很多的物質(zhì)激勵時，突然某一天激勵變少，員工會有較大的抵觸情緒。激勵員工時，要注重物質(zhì)獎勵與精神獎勵雙管齊下。例如：過去獎勵機制常常存在優(yōu)秀員工輪流獲得的狀態(tài)，獎金也被