哈慈死亡之謎——悲情中國(guó)保健品產(chǎn)業(yè)興衰

1、哈慈死亡之謎悲情中國(guó)保健品產(chǎn)業(yè)興衰哈慈杯、五行針、V26、驅(qū)蟲消食片等產(chǎn)品成功地跑了一場(chǎng)接力賽，雖然每個(gè)產(chǎn)品也只是“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”，但整體上卻使哈慈成為中國(guó)保健品行業(yè)少有的長(zhǎng)跑健將。從這一點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，哈慈的“長(zhǎng)壽”不是產(chǎn)品的命硬，而是哈慈系列“集體主義的勝利”。但是，哈慈最終也難逃覆滅的命運(yùn)。南橘北枳，V26美國(guó)稱雄25年文/呂丹中蘭茂勛王卓劉蔚短命，產(chǎn)品短命，企業(yè)短命，這是我國(guó)保健品行業(yè)宿命般的流行病，業(yè)內(nèi)人士不無(wú)解嘲的稱保健品是“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”。但，郭立文卻以常人難以企及的熱情、執(zhí)著、勤奮和智慧，用了足足15年的時(shí)間將哈慈一手帶大，不僅連創(chuàng)哈慈杯、五行針、V26、驅(qū)蟲消食片等產(chǎn)品的銷售佳

2、績(jī)，在資本市場(chǎng)上也更是風(fēng)光一時(shí)，1996年9月，哈慈集團(tuán)控股的哈慈股份成為國(guó)內(nèi)醫(yī)療保健行業(yè)第一家上市公司和當(dāng)時(shí)極少數(shù)直接上市的民營(yíng)企業(yè)之一，此后連續(xù)三年，哈慈股份以每股收益0.60元、0.45元和0.47元，成為當(dāng)時(shí)上市公司中少有的績(jī)優(yōu)股。郭立文本人也在2001年福布斯中國(guó)內(nèi)地富豪排行榜中名列第29位，擁有資產(chǎn)14. 5億元。從1987年到2002年，郭立文率領(lǐng)下的哈慈在中國(guó)保健品市場(chǎng)上拼搏了15年，使其成為這個(gè)行業(yè)中罕見的長(zhǎng)壽者。這個(gè)神話一直持續(xù)到了2002年11月，郭立文和他的家族將持有的哈慈集團(tuán)的全部股權(quán)轉(zhuǎn)讓他人，由于哈慈集團(tuán)以48%的股權(quán)擁有對(duì)哈慈股份的絕對(duì)控股地位，此舉意味著郭徹底退

3、出哈慈。郭的退出是無(wú)奈的，因?yàn)槟菚r(shí)的哈慈雖然依舊有一副龐大的身軀，但軀體已然空蕩。產(chǎn)品接力：跑出來(lái)的哈慈帝國(guó)回顧哈慈的歷程，我們可以清楚地看到，哈慈的發(fā)展是靠磁化杯、五行針、V26、驅(qū)蟲消食片等幾個(gè)拳頭產(chǎn)品，靠其獨(dú)具特色的營(yíng)銷方式獲得良好的銷售業(yè)績(jī)而串聯(lián)和支撐起來(lái)的。但同時(shí)也可以清楚地看到，哈慈的這幾個(gè)拳頭產(chǎn)品各自都沒(méi)有擺脫保健品產(chǎn)品短命的怪圈，其生命周期都不長(zhǎng)，循環(huán)上演著暴發(fā)暴跌的悲喜劇。當(dāng)哈慈再也沒(méi)有能力上演暴發(fā)喜劇時(shí)，整個(gè)公司就不可遏止地滑向企業(yè)短命的宿命。哈慈杯的貢獻(xiàn)：品牌和隊(duì)伍哈慈起家的法寶是郭立文津津樂(lè)道的“八大營(yíng)銷方式”，即由發(fā)小報(bào)、報(bào)告會(huì)、關(guān)系推銷、會(huì)議推銷、單位集團(tuán)購(gòu)買、信函

4、推銷、柜臺(tái)促銷和人員直銷等構(gòu)成的一整套地面推廣。其中用大量、有計(jì)劃和講技巧地散發(fā)小報(bào)來(lái)提高知名度和傳播產(chǎn)品信息的做法是哈慈開的先河。1987年，郭立文借來(lái)兩萬(wàn)元，哈慈在一所中學(xué)的地下室里誕生了。初期，哈慈出了不少小產(chǎn)品，其中以郭立文的專利產(chǎn)品吊瓶式女性沖洗器最為重要。這個(gè)時(shí)期，郭立文帶著幾個(gè)人一直靠直銷，艱苦地謀求生存和發(fā)展。直到1994年哈慈迎來(lái)了第一個(gè)發(fā)展高峰。那年，哈慈推出了以磁療保健概念為支撐的哈慈杯，并一舉風(fēng)靡全國(guó)。哈慈杯不僅為公司帶來(lái)數(shù)千萬(wàn)的利潤(rùn)，更重要的貢獻(xiàn)是初步創(chuàng)建了哈慈品牌，奠定了哈慈銷售隊(duì)伍的基礎(chǔ)，哈慈后來(lái)的28家分公司就是在這個(gè)時(shí)期創(chuàng)建的。在這個(gè)時(shí)期，哈慈還沒(méi)有辦法用巨量

5、廣告轟炸來(lái)拉動(dòng)銷售額的實(shí)力和能力，而郭立文戲稱“發(fā)報(bào)反過(guò)來(lái)念就是暴發(fā)”。一、二類城市對(duì)保健食品的認(rèn)知途徑認(rèn)知途徑一類城市二類城市廣告形式比例(%)%)電視廣告7980報(bào)紙廣告85藥店商場(chǎng)的廣告單張42朋友家人介紹42醫(yī)生介紹22電臺(tái)廣告12汽車廣告12路牌燈箱廣告11不過(guò)，在1996年上市前夕哈慈的日子并不好過(guò)。哈慈杯畢竟是非理性市場(chǎng)和非理性消費(fèi)年代的產(chǎn)物，加之其進(jìn)入門檻太低，當(dāng)模仿產(chǎn)品大量以低價(jià)充斥市場(chǎng)的時(shí)候，它的銷售業(yè)績(jī)迅速下滑并引發(fā)了哈慈的第一次比較嚴(yán)重的生存危機(jī)。五行針的熱銷：哈慈走向品牌營(yíng)銷五行針的前期營(yíng)銷可圈可點(diǎn)：首先是定位準(zhǔn)確，目標(biāo)人群定位在老年人，產(chǎn)品定位在緩解老年人因各種病因

6、造成的痛癥。五行針的廣告運(yùn)作具有很大的開創(chuàng)性：在形式上率先采用在全國(guó)衛(wèi)視非黃金時(shí)段播放長(zhǎng)片專題廣告；在廣告內(nèi)容上涵蓋品牌形象、保健機(jī)理、產(chǎn)品功能和使用方法。1996年9月哈慈股份成功上市無(wú)疑給公司注入了強(qiáng)心針，接著就是1997年五行針的成功將哈慈推上了事業(yè)的新高臺(tái)階。一個(gè)好的保健品應(yīng)該具備功能確切、功效持久和使用方法簡(jiǎn)單等基本特征，而這些特征在五行針身上都能得到體現(xiàn)。五行針的產(chǎn)品力非常強(qiáng)，產(chǎn)品內(nèi)涵和形態(tài)很好，內(nèi)涵上將磁療概念與消費(fèi)者耳熟能詳和深信不疑的中國(guó)傳統(tǒng)針灸文化有機(jī)結(jié)合，形態(tài)上簡(jiǎn)單易行的使用方法，使高深且必須專業(yè)人士操作的針灸療法走入尋常百姓家。五行針的前期營(yíng)銷可圈可點(diǎn)：首先是定位準(zhǔn)確，

7、目標(biāo)人群定位在老年人，產(chǎn)品定位在緩解老年人因各種病因造成的痛癥。哈慈還非常巧妙地將傳統(tǒng)針灸的“阿是穴”原理導(dǎo)入產(chǎn)品傳播，以“哪兒痛就針哪兒”一句話就輕易打消了消費(fèi)者對(duì)不能準(zhǔn)確認(rèn)穴的顧慮。五行針上市初期，哈慈依然采用了深入社區(qū)所和干休所辦講座、組織老年俱樂(lè)部、召集健康報(bào)告會(huì)多種地面推廣的方式。在促銷方面以現(xiàn)場(chǎng)針療示范、先試后買等可以直接表現(xiàn)產(chǎn)品功能和功效的方法，取得了良好的效果，銷售業(yè)持續(xù)上升且形成了消費(fèi)者的口碑傳播。但這種營(yíng)銷方法沒(méi)有堅(jiān)持下去，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的哈慈需要像哈慈杯哪樣的突出的業(yè)績(jī)來(lái)支撐績(jī)優(yōu)股的形象，因此走上了以廣告拉動(dòng)銷售的道路。五行針初期的廣告運(yùn)作具有很大的開創(chuàng)性：在形式上率先采用在全

8、國(guó)衛(wèi)視非黃金時(shí)段播放長(zhǎng)片專題廣告；在廣告內(nèi)容上涵蓋品牌形象、保健機(jī)理、產(chǎn)品功能和使用方法，1030分鐘的廣告長(zhǎng)度將比較復(fù)雜的產(chǎn)品機(jī)理和相關(guān)信息完整地傳遞給消費(fèi)者。創(chuàng)造性的媒體策略和新穎的廣告形式很快發(fā)揮了巨大的作用，哈慈品牌和五行針的產(chǎn)品知名度短時(shí)間內(nèi)就提高到95%以上，五行針的銷售也出現(xiàn)井噴。1998年上半年五行針曾經(jīng)創(chuàng)下了日銷售回款1180萬(wàn)元的驚人成績(jī)，年回款突破3億元。從1995年到1998年，僅哈慈五行針的累計(jì)銷售額就超過(guò)10億元。五行針的成功使哈慈品牌不僅具有了知名度，而且開始擁有了消費(fèi)者的信任，為哈慈奠定了走向品牌營(yíng)銷的基礎(chǔ)。但哈慈在五行針的后期營(yíng)銷上走錯(cuò)了路，將五行針的保健功能

9、向重大疾病的治療功能方面轉(zhuǎn)移。郭立文親自編撰了五行針38個(gè)治病良方，教導(dǎo)消費(fèi)者自己動(dòng)手用五行針治療疾病，并推出了五行針治療糖尿病的專題廣告，并配合報(bào)告會(huì)等形式進(jìn)行推廣。五行針的功能延展實(shí)在是過(guò)頭了，給人的感覺(jué)是包治百病，哈慈甚至宣稱正在進(jìn)行用五行針治療愛滋病的試驗(yàn)并已經(jīng)取得初步成果。一、二類城市不同年齡消費(fèi)者消費(fèi)保健食品情況一類城市年齡30-3940-4950-5960-640購(gòu)買或服用百分比77%74%69%66%0二類城市年齡25-3031-3536-4041-4546-50購(gòu)買或服用百分比78%73%62%63%42%但過(guò)分的功能延展，不僅未能帶來(lái)銷量的增長(zhǎng)，反而導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)企業(yè)動(dòng)機(jī)和產(chǎn)

10、品核心功能產(chǎn)生了高度懷疑，五行針銷售業(yè)績(jī)開始迅速滑落：1999年五行針出現(xiàn)明顯的下滑趨勢(shì)，2000年滑坡已經(jīng)不可遏止，2001年銷售回款降到8100萬(wàn)，2002年降到4000萬(wàn)的低點(diǎn)。代理V26：拔得國(guó)內(nèi)減肥品牌頭籌在五行針下滑的同時(shí)，V26頂上來(lái)了。V26減肥沙淇晶是哈慈系統(tǒng)內(nèi)唯一沒(méi)有采用哈慈品牌的大產(chǎn)品，是哈慈代理的兩個(gè)國(guó)際著名產(chǎn)品之一。V26在美國(guó)的原型產(chǎn)品并不是功能性的減肥產(chǎn)品，而是一種補(bǔ)充和均衡綜合營(yíng)養(yǎng)元素的代餐食品，具有限制熱量攝入并達(dá)到控制和減輕體重的作用。哈慈直接從美國(guó)引進(jìn)原粉，在國(guó)內(nèi)設(shè)廠分裝和銷售，引進(jìn)這個(gè)產(chǎn)品后將其定位為功能性減肥食品，以此切入國(guó)內(nèi)火熱的減肥品市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)

11、的減肥品主要是減肥茶，推廣方法上基本上都采用快速減重的功效承諾，灌輸所謂比別人更先進(jìn)的功能原理，以及散布使用者減肥效果顯著等信息進(jìn)行誘導(dǎo)的套路。實(shí)際上，單靠減肥產(chǎn)品的作用，使用者在短期內(nèi)無(wú)法達(dá)到顯著的減肥效果，因而消費(fèi)者對(duì)減肥產(chǎn)品的拋棄性很強(qiáng)。V26策劃了一個(gè)“梯形減肥計(jì)劃”概念：告訴消費(fèi)者正確和健康減肥實(shí)際上就是一個(gè)“體重下降身體適應(yīng)變化體重下降適應(yīng)變化”的過(guò)程，希望通過(guò)這種方法延長(zhǎng)消費(fèi)者使用V26的耐性。形成了V26“洋品牌+功效承諾+三位一體減肥法”的推廣套路。在分銷方面，V26也有創(chuàng)舉，采用拍賣省級(jí)經(jīng)銷權(quán)的方式迅速建立了全國(guó)分銷網(wǎng)絡(luò)，迅速回收了大量現(xiàn)金，針對(duì)這種情況，為V26策劃了一個(gè)

12、“梯形減肥計(jì)劃”概念：告訴消費(fèi)者正確和健康減肥實(shí)際上就是一個(gè)“體重下降身體適應(yīng)變化體重下降適應(yīng)變化”的過(guò)程，希望通過(guò)這種方法延長(zhǎng)消費(fèi)者使用V26的耐性。同時(shí)策劃了由“健康食譜+有氧運(yùn)動(dòng)指導(dǎo)+周期性食用V26梯形減肥”構(gòu)成的“三位一體”減肥法。這樣形成了V26“洋品牌+功效承諾+三位一體減肥法”的推廣套路。在分銷方面，V26也有創(chuàng)舉，采用拍賣省級(jí)經(jīng)銷權(quán)的方式迅速建立了全國(guó)分銷網(wǎng)絡(luò)，迅速回收了大量現(xiàn)金，因此獲得了中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)首屆年度十佳策劃案。1998年底，V26以衛(wèi)視網(wǎng)黃金時(shí)段品牌廣告和主流報(bào)紙平面的巨量廣告開始轟炸市場(chǎng)并一炮而紅，上市第一年就成為國(guó)內(nèi)減肥品第一品牌并貢獻(xiàn)了4億元的銷售收入。哈慈對(duì)

13、V26一度給予很高的期望，期望將產(chǎn)品做成年銷售收入穩(wěn)定在10億元以上的大品種并保持長(zhǎng)久的生命力，這個(gè)期望值的依據(jù)是同樣的產(chǎn)品在美國(guó)已經(jīng)銷售30年了，至今仍保持著年銷售收入5億美金的水平。但正是哈慈高層的幾個(gè)決策性失誤葬送了V26在中國(guó)市場(chǎng)的光明前景。2000年3月，V26在全國(guó)推出國(guó)產(chǎn)裝低價(jià)位產(chǎn)品，引起了消費(fèi)者對(duì)其品質(zhì)的極大懷疑，這種懷疑蔓延到了V26進(jìn)口裝身上，進(jìn)口裝受國(guó)產(chǎn)裝之累，迅速退出了市場(chǎng)終端。而國(guó)產(chǎn)裝、青少裝本身的銷售成績(jī)也乏善可陳。進(jìn)入秋季后，V26銷售全面下滑。這一年，哈慈為V26投入了1億元廣告費(fèi)，但收入僅為1億多一點(diǎn)，V26正式宣告失敗.經(jīng)過(guò)2000年的大舉廣告攻勢(shì)后，V26

14、在2001年開始全面衰退，到2002年初幾乎退出市場(chǎng)。這個(gè)暢銷美國(guó)市場(chǎng)20多年的洋品牌在中國(guó)只火了不到3年。驅(qū)蟲消食片的曇花一現(xiàn)：把哈慈帶進(jìn)制藥50強(qiáng)V26在掙扎中，哈慈又推出了驅(qū)蟲消食片。驅(qū)蟲消食片是哈慈進(jìn)入藥業(yè)的標(biāo)志，它的歷史使命是要將哈慈品牌迅速導(dǎo)入藥業(yè)領(lǐng)域，為哈慈大規(guī)模進(jìn)入藥業(yè)鋪路奠基。驅(qū)蟲消食片只是一種胃藥，當(dāng)時(shí)消化類藥品市場(chǎng)上已有成熟的江中健胃消食片等大品種當(dāng)?shù)?，啟?dòng)這個(gè)市場(chǎng)相對(duì)比較困難。但哈慈的策劃人員敏銳地捕捉到一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，即國(guó)內(nèi)OTC市場(chǎng)正在興起并逐步壯大，用自己已經(jīng)十分嫻熟的保健品大市場(chǎng)營(yíng)銷模式同樣可以在OTC市場(chǎng)上有所作為。同時(shí)，哈慈發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)赖拇笃贩N并沒(méi)有在市場(chǎng)細(xì)分上下

15、工夫，留下了一個(gè)兒童消化藥市場(chǎng)的龐大空間，同時(shí)“驅(qū)蟲消食”是非常好的概念，盡管孩子們肚里的蟲子并不多了，但其父母?jìng)儗?duì)自己兒時(shí)吃寶塔糖驅(qū)蟲的印象無(wú)不深刻，而他們才是產(chǎn)品的真正顧客。策劃并沒(méi)有到此止步，在進(jìn)一步研究消費(fèi)行為的過(guò)程中哈慈人有了重大發(fā)現(xiàn)，就是父母最頭疼的一件事情就是孩子不好好吃飯，而吃飯不香與消化不良有著自然的聯(lián)系。于是哈慈將這個(gè)場(chǎng)景引入產(chǎn)品推廣，制作出了哈慈歷史上最優(yōu)秀的廣告作品，即蔣雯麗主演的驅(qū)蟲消食片30秒電視廣告片?！澳愠?，你吃不吃”，蔣紋麗聲嘶力竭的話音一下子獲得消費(fèi)者共鳴。這版廣告后來(lái)被媒體評(píng)選為最受消費(fèi)者喜愛的廣告。于是，在2000年哈慈的全國(guó)招商中，同樣以大量廣告開路推

16、出驅(qū)蟲消食片，又一次創(chuàng)造了令人驚訝的業(yè)績(jī)。驅(qū)蟲消食片上市初期創(chuàng)造了月回款逾億元人民幣的業(yè)績(jī)，上市當(dāng)年銷售回款1.7億人民幣，使哈慈一舉進(jìn)入我國(guó)制藥行業(yè)前50強(qiáng)?？墒?，驅(qū)蟲消食片又是曇花一現(xiàn)，2001年其銷售收入就降到7000萬(wàn)，2002年則只有區(qū)區(qū)數(shù)百萬(wàn)。驅(qū)蟲消食片成為哈慈營(yíng)銷奇跡的終結(jié)者。不同文化程度的消費(fèi)者購(gòu)買保健食品的用途初中以上高中大專本科碩士以上頻數(shù)百分比頻數(shù)百分比頻數(shù)百分比頻數(shù)百分比頻數(shù)百分比家庭自用30894.921393.82180.8贈(zèng)送親友7021.97432.61038.5贈(zèng)送親友以外的其它人30.92111.641.2952.200.0總計(jì)325127.8.522712

17、8.226109.7調(diào)查時(shí)間：2003年8月2000年后，哈慈還陸續(xù)上市了幾個(gè)產(chǎn)品和項(xiàng)目，但都是黃昏落日光芒不再：在藥業(yè)方面，哈慈先推出了補(bǔ)充兒童鈣鐵鋅的健兒三寶口服液，實(shí)現(xiàn)了4000萬(wàn)回款，但已無(wú)法承擔(dān)延續(xù)哈慈業(yè)績(jī)的重任。繼而上馬讓業(yè)內(nèi)人士瞠目結(jié)舌的“百藥上市”計(jì)劃，結(jié)果轟轟烈烈上馬慘慘淡淡收?qǐng)?。在保健食品方面推出了康?fù)快系列產(chǎn)品，同樣是全國(guó)招商，同樣是廣告開路，同樣招商成功一個(gè)月內(nèi)回款近6000萬(wàn)，結(jié)果敗的最慘，短短六個(gè)月就因?yàn)殇N售無(wú)法啟動(dòng)而草草收兵，貨款全數(shù)退還。在醫(yī)保器械方面推出健腦降壓梳，這個(gè)產(chǎn)品的營(yíng)銷倒是改變了既往的路數(shù)，先選擇在青島、鄭州、成都等地試點(diǎn)，計(jì)劃在試點(diǎn)成功后再向全國(guó)復(fù)

18、制?？墒窃圏c(diǎn)的內(nèi)容依舊是廣告，結(jié)果是失敗，結(jié)局是不了了之。多元化思路：從縱向接力到橫向擴(kuò)張的失敗哈慈高管層普遍認(rèn)為保健品就是一個(gè)暴利行業(yè)，來(lái)得快去得快是不可打破的行業(yè)規(guī)律，經(jīng)營(yíng)保健品只能作為資本積累的手段，不能作為企業(yè)長(zhǎng)期成長(zhǎng)的支柱。他們?cè)谒枷牒蜐撘庾R(shí)中接受了保健品短命的宿命觀。制藥、農(nóng)業(yè)、旅游，哈慈三面突圍20世紀(jì)90年代中后期，郭立文實(shí)際上已經(jīng)從同行的遭遇和哈慈自身的幾起幾落看到了保健品經(jīng)營(yíng)的諸多弊端，體味到了經(jīng)營(yíng)保健品的艱辛，他始終有很強(qiáng)的憂患意識(shí)，一再告誡哈慈高層管理人員要在成績(jī)面前保持清醒的頭腦，看到前途的困難并事先做好應(yīng)對(duì)的準(zhǔn)備。但在探索突出重圍的途徑時(shí)，哈慈并沒(méi)有從總結(jié)自身營(yíng)銷和

19、管理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)出發(fā)，沒(méi)有從建立現(xiàn)代企業(yè)制度和完善與提高營(yíng)銷力等角度去考慮和行動(dòng)，而是選擇了多元化的道路。因?yàn)椋鞍央u蛋放在一個(gè)籃子里”總是很危險(xiǎn)的。在尋求進(jìn)入相對(duì)穩(wěn)定的行業(yè)以獲得長(zhǎng)期持續(xù)成長(zhǎng)的平臺(tái)上，哈慈看好和決定進(jìn)入的是制藥業(yè)、農(nóng)業(yè)和旅游業(yè)，并為此投下了巨資。在藥業(yè)方面，哈慈先后收購(gòu)了黑龍江雙鴨山制藥廠、望奎兒童藥廠、合肥制藥廠、內(nèi)蒙古扎蘭屯制藥廠等數(shù)家制藥企業(yè)，構(gòu)成了哈慈藥業(yè)的制造平臺(tái)，通過(guò)兼并重組等方式組建了上海哈慈一醫(yī)醫(yī)藥公司、哈慈望奎醫(yī)藥公司等，構(gòu)成了哈慈藥業(yè)的下游通路平臺(tái)。在農(nóng)業(yè)方面，哈慈先后總計(jì)投入近2億元建設(shè)綠色豬肉項(xiàng)目、大米和相關(guān)食品項(xiàng)目、綠色蔬菜項(xiàng)目和茶葉項(xiàng)目等。郭立文還出

20、資3000多萬(wàn)元興建了黑龍江金國(guó)城旅游股份有限公司，從事旅游項(xiàng)目和商品的開發(fā)銷售，目標(biāo)是在他的旗下再締造一個(gè)上市公司。這時(shí)郭立文信心爆棚，2000年春節(jié)，在哈慈例行的年度經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議上他非常自信地宣稱哈慈必將打破宿命，定能持續(xù)高速成長(zhǎng)并用十年左右的時(shí)間成為進(jìn)入世界醫(yī)藥保健產(chǎn)業(yè)500強(qiáng)的巨龍。其信心的來(lái)源是哈慈形成了以藥業(yè)這個(gè)永遠(yuǎn)的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)為龍頭，以醫(yī)保器械和綠色食品為兩翼的大產(chǎn)業(yè)布局。粗放經(jīng)營(yíng)，投資遭遇全線失敗作為擁有集團(tuán)公司和上市公司的哈慈，奉行多元化戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移本身無(wú)可厚非，但哈慈在多元化的實(shí)施策略和執(zhí)行層面犯了根本性的錯(cuò)誤。哈慈在多元化的實(shí)施策略和執(zhí)行層面犯了根本性的錯(cuò)誤?？偨Y(jié)起來(lái)

21、主要有以下三條：一是盲目上馬，過(guò)度鋪張；二是盲目自信，采取了低成本收購(gòu)劣勢(shì)資源、高成本自行擴(kuò)張的笨辦法；三是妄自高大，用做保健品的原班人馬和運(yùn)作模式通吃新行業(yè)。有個(gè)笑話講國(guó)內(nèi)企業(yè)無(wú)理性的粗放經(jīng)營(yíng)特征，說(shuō)“拍胸脯上項(xiàng)目、拍腦瓜定計(jì)劃、拍大腿做砸了、拍屁股走人了”。哈慈就是這樣無(wú)理性的進(jìn)行產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，幾乎同時(shí)向醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)、農(nóng)業(yè)領(lǐng)域、食品行業(yè)和旅游業(yè)大舉進(jìn)軍，而且上馬的項(xiàng)目都沒(méi)有經(jīng)過(guò)認(rèn)真和細(xì)致的調(diào)查和研究，看著好就上，覺(jué)的行就干，罔故市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)狀況、不管公司資源是否適應(yīng)和配套，不論新行業(yè)自身的特征和要求。前期成功的光環(huán)使哈慈人擁有“我干我必行”那樣少見的勇氣和自信，認(rèn)為靠著自己的“好策劃和好隊(duì)伍”可

22、以在任何領(lǐng)域大放異彩。因此，哈慈不懼怕走低成本收購(gòu)劣勢(shì)資源，高成本自行化劣為優(yōu)的擴(kuò)張之路。哈慈藥業(yè)是典型的例子，其收購(gòu)的幾家藥廠都是瀕臨倒閉的小廠，缺乏拳頭和特色品種、沒(méi)有渠道和網(wǎng)絡(luò)資源、缺乏醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)的高素質(zhì)專業(yè)人才。收購(gòu)的過(guò)程很快且價(jià)格低廉，但哈慈為此卻付出了異常高昂的代價(jià)。操盤新項(xiàng)目的班子都是哈慈“老人”，這是一群為哈慈發(fā)展立下過(guò)汗馬功勞的人，但同時(shí)也是經(jīng)驗(yàn)主義嚴(yán)重和自身綜合素質(zhì)不高的干部，他們無(wú)不將哈慈運(yùn)作保健品的模式和思維方式慣性地帶入新行業(yè)。哈慈進(jìn)入新行業(yè)后，面對(duì)新問(wèn)題、新事物，它的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)機(jī)制、人才結(jié)構(gòu)和思想觀念等絲毫沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)，憑著經(jīng)營(yíng)保健品的三板斧在新行業(yè)中包打天下，結(jié)

23、果可想而知。由于項(xiàng)目本身的缺陷和缺乏專業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，哈慈上馬的非保健品項(xiàng)目除了七河源大米因經(jīng)理個(gè)人的能力和東北大米固有的市場(chǎng)號(hào)召力而保持著相對(duì)穩(wěn)定的銷售和微薄的利潤(rùn)外，其它的產(chǎn)品或根本就沒(méi)有上市(如茶葉項(xiàng)目)，或上市即死亡(如綠色蔬菜項(xiàng)目)，或收回投資遙遙無(wú)期(如綠色豬肉項(xiàng)目)，或慘敗市場(chǎng)導(dǎo)致巨額虧損(如藥業(yè)、旅游和旅游產(chǎn)品項(xiàng)目)。哈慈在這些項(xiàng)目上沉淀了大量資金并造成嚴(yán)重虧損。過(guò)長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)線和經(jīng)營(yíng)失敗使多元化成為哈慈的承重負(fù)擔(dān)，哈慈部分高管人員曾幾次提出收縮戰(zhàn)線、集中優(yōu)勢(shì)資源和資金回歸保健品主業(yè)的建議，但沒(méi)有被采納。郭立文始終認(rèn)為哈慈有能力搞好這些產(chǎn)業(yè)的營(yíng)銷，同時(shí)擔(dān)心戰(zhàn)線收縮會(huì)嚴(yán)重影響哈慈在資本

24、市場(chǎng)和地方政府面前的形象，造成資金來(lái)源不暢等更為嚴(yán)重的后果。就這樣，哈慈在產(chǎn)品營(yíng)銷失敗和多元化經(jīng)營(yíng)失敗的雙重打擊下陷入了從產(chǎn)品短命到企業(yè)短命的“宿命”之中。哈慈營(yíng)銷：自食結(jié)構(gòu)失衡的惡果哈慈的營(yíng)銷不是一個(gè)完整和周全的體系。哈慈最擅長(zhǎng)的三個(gè)環(huán)節(jié)是產(chǎn)品上市的前期策劃、招商和廣告投放，這是其創(chuàng)造業(yè)績(jī)的三板大斧；哈慈不擅長(zhǎng)的是產(chǎn)品研發(fā)和營(yíng)銷管理，這是阻礙其產(chǎn)品持續(xù)穩(wěn)定成長(zhǎng)的軟肋。這種產(chǎn)品研發(fā)和營(yíng)銷管理兩頭輕、廣告推廣策劃中間重的失衡的營(yíng)銷結(jié)構(gòu)，正是導(dǎo)致哈慈產(chǎn)品暴發(fā)暴跌的重要原因。哈慈的營(yíng)銷模式可以概括為：開發(fā)出產(chǎn)品發(fā)掘出產(chǎn)品賣點(diǎn)制定出超高價(jià)格制造出傳播概念創(chuàng)意出表現(xiàn)手法制作出廣告作品制定出足以誘惑經(jīng)銷商

25、的銷售政策全國(guó)招商并鋪貨、同時(shí)狂打廣告拉動(dòng)首批銷售產(chǎn)品功能延伸和傳播以擴(kuò)大目標(biāo)人群品牌信息傳播拉動(dòng)廣泛人群。郭立文在總結(jié)哈慈成功的經(jīng)驗(yàn)時(shí)總是津津樂(lè)道一句話：哈慈靠的是“好產(chǎn)品、好策劃、好隊(duì)伍”。但是，哈慈恰恰在這三個(gè)環(huán)節(jié)上都存在嚴(yán)重的問(wèn)題，導(dǎo)致哈慈的營(yíng)銷并不是一個(gè)完整和周全的體系，而只是在營(yíng)銷的部分環(huán)節(jié)上出彩，在其它環(huán)節(jié)上卻非常薄弱。哈慈最擅長(zhǎng)的三個(gè)環(huán)節(jié)是產(chǎn)品上市的前期策劃、招商和廣告投放，這是其創(chuàng)造業(yè)績(jī)的三板大斧。哈慈不擅長(zhǎng)的是依據(jù)市場(chǎng)需求研制和開發(fā)產(chǎn)品，產(chǎn)品的延伸開發(fā)和品牌建設(shè)、渠道策略和規(guī)劃、市場(chǎng)管理、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和管理、客戶服務(wù)，以及企業(yè)綜合管理等，這是阻礙其產(chǎn)品持續(xù)穩(wěn)定成長(zhǎng)的軟肋。這種產(chǎn)

26、品研發(fā)和營(yíng)銷管理兩頭輕、廣告推廣策劃中間重的失衡的營(yíng)銷結(jié)構(gòu)，正是導(dǎo)致哈慈產(chǎn)品暴發(fā)暴跌的重要原因。新產(chǎn)品開發(fā)：一個(gè)人的戰(zhàn)爭(zhēng)哈慈是非常重視產(chǎn)品開發(fā)的，有專門的產(chǎn)品研發(fā)機(jī)構(gòu)，頭號(hào)發(fā)明家是郭立文，他在哈慈期間先后獲得了許多發(fā)明專利，開發(fā)了許多產(chǎn)品。但是，哈慈研發(fā)產(chǎn)品并不是遵循以市場(chǎng)和消費(fèi)者需求為出發(fā)點(diǎn)，以公司戰(zhàn)略方向和資源特征來(lái)開展工作的基本原則，也沒(méi)有形成有計(jì)劃有目標(biāo)地開發(fā)產(chǎn)品的有效機(jī)制。哈慈開發(fā)新產(chǎn)品的模式是郭憑自己的能力發(fā)明出產(chǎn)品，或者憑自己的眼光收購(gòu)專利技術(shù)和產(chǎn)品后，研發(fā)機(jī)構(gòu)給予這些產(chǎn)品理論上的支持，并交由策劃部門找出賣點(diǎn)和形成推廣方案。在這個(gè)情況下，哈慈產(chǎn)品研發(fā)機(jī)構(gòu)的地位和作用是非常尷尬的，

27、它只起到了為老板提供技術(shù)支持和服務(wù)的被動(dòng)作用。因此，哈慈的產(chǎn)品研發(fā)帶有很大的偶然性和隨意性，無(wú)法為企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展提供有效和持續(xù)的保障。必須承認(rèn)郭在產(chǎn)品開發(fā)和收購(gòu)等方面有他非常獨(dú)到的地方，自己發(fā)明的磁化杯，以及收購(gòu)或代理的五行針、V26和驅(qū)蟲消食片等都堪稱得意之作。但同時(shí)也應(yīng)該看到，在哈慈數(shù)以百計(jì)的產(chǎn)品線中，也只有這四個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)造了成規(guī)模的效益，其它的都不被市場(chǎng)和消費(fèi)者接受。在驅(qū)蟲消食片后，哈慈的“好產(chǎn)品”斷檔直接導(dǎo)致其再也無(wú)法用單一產(chǎn)品的成功營(yíng)銷來(lái)延續(xù)公司壽命。營(yíng)銷策劃：唯我主義者的“勝利”哈慈有半個(gè)好策劃，這半個(gè)好策劃就是在挖掘產(chǎn)品賣點(diǎn)、創(chuàng)造傳播概念和廣告表現(xiàn)手法上做足文章。哈慈在策劃上有自

28、己鮮明的特點(diǎn)，其中之一是在策劃的前期花很大工夫研究產(chǎn)品。郭立文堪稱表率，他總是狂熱地學(xué)習(xí)、思考和工作。他出差到任何地方都隨身攜帶書箱，大量閱讀與產(chǎn)品和營(yíng)銷相關(guān)的書籍和資料，他總是教導(dǎo)手下一句話：“做好一個(gè)產(chǎn)品必須首先成為這個(gè)產(chǎn)品的專家”。郭的工作精神令人敬佩，他將自己絕大部分時(shí)間和精力都投入到工作中，在策劃上更是不厭其煩，如琢如磨、仔細(xì)斟酌，往往一個(gè)簡(jiǎn)單的作品都要親自反復(fù)推敲和修改，直到滿意為止。這種學(xué)習(xí)和認(rèn)真的精神影響了哈慈許多人，哈慈經(jīng)常在策劃方面有所創(chuàng)新和建樹是和這種精神有直接關(guān)系。但是，哈慈的營(yíng)銷策劃不是以人本主義，而是以唯我主義為出發(fā)點(diǎn)，不是首先考慮產(chǎn)品是否能或者如何才能滿足消費(fèi)者的

29、需求，而是制造能吸引消費(fèi)者眼球和腰包的概念并通過(guò)廣告的強(qiáng)力灌輸來(lái)拉動(dòng)銷售。哈慈在策劃方面很少與專業(yè)公司和廣告公司合作，少有的幾次合作嘗試也都以不愉快告終。郭本人在策劃上也不相信市場(chǎng)調(diào)查、不依賴數(shù)據(jù)分析等技術(shù)手段、不看中策劃和廣告公司的專業(yè)素質(zhì)，他只相信自己的感覺(jué)和判斷。因此，哈慈在策劃上過(guò)于依賴個(gè)人的能力和主觀經(jīng)驗(yàn)，造成營(yíng)銷思路的局限和既往經(jīng)驗(yàn)的慣性蔓延，同時(shí)也缺乏營(yíng)銷的全局觀和整體性。品牌深化：產(chǎn)品核心功能的迷失哈慈往往能夠?yàn)楫a(chǎn)品找到鮮明的導(dǎo)入市場(chǎng)的賣點(diǎn)和傳播手段，并以此迅速打動(dòng)一小群并非理智的消費(fèi)先鋒，由于中國(guó)市場(chǎng)的人口基數(shù)巨大，即便只是啟動(dòng)這一小部分人群也足以產(chǎn)生巨大的銷售業(yè)績(jī)，哈慈產(chǎn)品

30、營(yíng)銷的暴發(fā)式奇跡概源于此。但是，消費(fèi)先鋒在目標(biāo)消費(fèi)人群中畢竟只占少數(shù)，更大的人群屬于觀望并在實(shí)際看到產(chǎn)品的真實(shí)功效后才會(huì)產(chǎn)生購(gòu)買。對(duì)于這部分人群而言，廣告不是影響和啟動(dòng)其購(gòu)買行為的主要因素，形成對(duì)產(chǎn)品的正面口碑傳播并在此基礎(chǔ)上形成和穩(wěn)固品牌的影響力才是決定性的。哈慈在啟動(dòng)后續(xù)消費(fèi)人群的策略上存在著明顯的失誤：首先是在傳播手段上依然一味采取廣告轟炸的形式，結(jié)果造成高產(chǎn)品知名度和低實(shí)際購(gòu)買率的巨大反差，造成營(yíng)銷成本急劇上升和投入產(chǎn)出比嚴(yán)重失調(diào)；其次哈慈不是從加強(qiáng)顧客服務(wù)將現(xiàn)實(shí)顧客轉(zhuǎn)化為口碑傳播的途徑，也不是從深度挖掘產(chǎn)品核心功能的角度進(jìn)行產(chǎn)品力延伸，而是企圖從功能延展的方向上強(qiáng)化產(chǎn)品力，同時(shí)擴(kuò)大目

31、標(biāo)消費(fèi)人群。五行針的衰落就是一個(gè)典型的案例，功能延伸在銷售上并不成功，道理其實(shí)簡(jiǎn)單，五行針打動(dòng)消費(fèi)者的地方主要就是哪痛針就到哪的阿是穴療法，既能緩解疼痛等不適，又方便操作。但當(dāng)哈慈宣傳要用五行針來(lái)治療糖尿病和愛滋病時(shí)，那么復(fù)雜的穴位不是誰(shuí)都能找準(zhǔn)的，況且又有多少人敢不找醫(yī)生而自己動(dòng)手治療諸如糖尿病之類的重癥？推廣方向與消費(fèi)者行為方式的重大差異必然導(dǎo)致營(yíng)銷行動(dòng)的失敗。而過(guò)分的功能延展還導(dǎo)致了消費(fèi)者對(duì)企業(yè)動(dòng)機(jī)和產(chǎn)品核心功能產(chǎn)生懷疑。有消費(fèi)者針對(duì)五行針治療糖尿病的說(shuō)法就這樣提出了自己的疑惑：“糖尿病都能治好，中國(guó)得的第一個(gè)諾貝爾獎(jiǎng)該落戶哈慈了吧”。這種疑慮無(wú)疑極大損害了哈慈形象。哈慈一直寄希望于通過(guò)

32、五行針等好產(chǎn)品建立和鞏固哈慈品牌，并在品牌的旗幟下低成本地豐富產(chǎn)品線。但哈慈并沒(méi)有領(lǐng)會(huì)到品牌的精髓，也沒(méi)有意識(shí)到建立和鞏固品牌遠(yuǎn)沒(méi)有只是通過(guò)大量廣告向消費(fèi)者強(qiáng)行灌輸那么簡(jiǎn)單，更沒(méi)有意識(shí)到過(guò)度的產(chǎn)品功能延伸實(shí)際上時(shí)時(shí)刻刻在損害自己。所以，哈慈難說(shuō)達(dá)到了品牌的高度，因?yàn)楣仍谙M(fèi)者心目中是知名但難說(shuō)可信、知道但有點(diǎn)遙遠(yuǎn)。營(yíng)銷渠道：圈錢游戲種下的隱患渠道建設(shè)是哈慈營(yíng)銷的軟肋。哈慈是招商的高手，上市一個(gè)新產(chǎn)品往往能一下子就收回?cái)?shù)千萬(wàn)甚至上億的貨款，這在全國(guó)醫(yī)藥保健品招商只有5%成功率的數(shù)字面前簡(jiǎn)直就是奇跡。經(jīng)銷商在營(yíng)銷鏈條中的核心作用是快速和飽和式的分銷產(chǎn)品，企業(yè)招商的根本目的是建立健全和健康的銷售終

33、端網(wǎng)絡(luò)，因此衡量經(jīng)銷商實(shí)力的首先是其網(wǎng)絡(luò)資源和針對(duì)網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)能力，其次才是資金。但是保健品企業(yè)多數(shù)都將經(jīng)銷商的作用倒置了，把經(jīng)銷商是否有錢放在首位，希望用一個(gè)能夠吸引人的產(chǎn)品和天花亂墜的策劃書把經(jīng)銷商的錢先圈到手，再把圈來(lái)的錢投入廣告啟動(dòng)銷售，哈慈也基本上是這個(gè)路子，這種招商模式往往也為產(chǎn)品銷售的最終失敗埋下伏筆。同時(shí)哈慈所有產(chǎn)品無(wú)不是超高價(jià)格，哈慈定價(jià)從來(lái)不考慮消費(fèi)者的承受能力和產(chǎn)品的實(shí)際價(jià)值，考慮的只是要有足夠大的利潤(rùn)空間來(lái)投入廣告推廣和吸引經(jīng)銷商的腰包。高價(jià)格一直也是阻礙哈慈產(chǎn)品擴(kuò)大銷售規(guī)模和持續(xù)成長(zhǎng)的障礙，哈慈應(yīng)對(duì)價(jià)格障礙的方法還是制造概念，將產(chǎn)品包裝為物有所值的樣子，這只不過(guò)是唯我主

34、義的一廂情愿，結(jié)果是被實(shí)際的和日益理性的消費(fèi)者擊得粉碎。不過(guò)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里，哈慈有歷史上成功的光環(huán)罩著，招商策劃也高人一籌。但這種招商方法的結(jié)果是產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡(luò)經(jīng)常因?yàn)榻?jīng)銷商分銷能力的不足而不健全，甚至經(jīng)銷商根本不分銷而坐等終端和消費(fèi)者在企業(yè)廣告的拉動(dòng)下上門進(jìn)貨或購(gòu)買，更惶論其配合企業(yè)進(jìn)行終端服務(wù)和促銷了。由此造成的渠道缺陷直接導(dǎo)致營(yíng)銷成本和市場(chǎng)機(jī)會(huì)的浪費(fèi)，企業(yè)也始終無(wú)法建成穩(wěn)固和高效率的銷售網(wǎng)絡(luò)。銷售管理：脫離市場(chǎng)一線的烏托邦銷售管理和銷售作業(yè)是哈慈營(yíng)銷的硬傷，這個(gè)硬傷不僅使哈慈營(yíng)銷的根基不牢，也使哈慈的營(yíng)銷行為建立在主觀意識(shí)的空中樓閣上，缺乏對(duì)市場(chǎng)的實(shí)際把握和科學(xué)依據(jù)。俗話說(shuō)成功營(yíng)銷三分靠

35、廣告七分靠銷售，道理在于銷售是基礎(chǔ)。哈慈前期采取項(xiàng)目公司的運(yùn)作機(jī)制，幾乎每上馬一個(gè)大項(xiàng)產(chǎn)品就成立一個(gè)項(xiàng)目公司，各公司自行建立和管理銷售渠道，各自擁有銷售隊(duì)伍。其中最大的銷售隊(duì)伍是哈慈集團(tuán)所屬的全國(guó)28家分公司，專門負(fù)責(zé)五行針等保健器械的銷售，是哈慈老牌和支柱性的銷售機(jī)構(gòu)。28家分公司是哈慈杯和五行針銷售的主力軍，哈慈其它項(xiàng)目公司在各地的招商和銷售也不同程度地得到分公司的支持與協(xié)助，它們?yōu)楣仁聵I(yè)的發(fā)展立下過(guò)汗馬功勞，而且初期也是能吃苦耐勞和非常勤奮的團(tuán)隊(duì)。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，所有老分公司經(jīng)理都能熟練的演示五行針針灸保健治療，能非常準(zhǔn)確和熟練的介紹產(chǎn)品和針灸知識(shí)，能準(zhǔn)確認(rèn)穴，作到了成為產(chǎn)品的專家。在

36、哈慈大市場(chǎng)營(yíng)銷的環(huán)境下，分公司經(jīng)理又承擔(dān)了在各地聯(lián)絡(luò)媒體和制定廣告計(jì)劃的任務(wù)，個(gè)個(gè)鍛煉成了廣告“高手”。但是作為銷售分公司，他們卻疏于市場(chǎng)管理和終端建設(shè)，疏于一線銷售隊(duì)伍的建設(shè)和管理，疏于渠道建設(shè)和管理。也許你不相信，哈慈分公司的許多經(jīng)理只認(rèn)識(shí)大經(jīng)銷商，他們不知道自己的產(chǎn)品賣給了誰(shuí)，不知道產(chǎn)品銷售趨勢(shì)和市場(chǎng)狀況的真實(shí)情況，因?yàn)樗麄兒笃谝呀?jīng)不去走訪市場(chǎng)了。也許你更不相信，分公司的很多業(yè)務(wù)員甚至找不到當(dāng)?shù)劁N售哈慈產(chǎn)品的藥店和商場(chǎng)。郭卻認(rèn)為哈慈的銷售隊(duì)伍是全國(guó)最優(yōu)秀的，因?yàn)樗麄儌€(gè)個(gè)都是賣貨的能人巧匠。郭經(jīng)常不相信專業(yè)市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果和數(shù)據(jù)，卻非常相信前線經(jīng)理提供的情報(bào)和信息，他也許始終沒(méi)有認(rèn)識(shí)到，在缺

37、乏基本營(yíng)銷知識(shí)和缺乏對(duì)市場(chǎng)切實(shí)把握的情況下，前線經(jīng)理給了他多少誤導(dǎo)。在這種情況下，哈慈根本談不上市場(chǎng)的精細(xì)耕作，談不上掌握市場(chǎng)和控制市場(chǎng)，銷售上兩眼一摸黑，跟著感覺(jué)走。其實(shí)，哈慈各主營(yíng)產(chǎn)品的通路相似形非常明顯，藥店是多數(shù)產(chǎn)品主銷售終端，項(xiàng)目公司實(shí)際上造成了渠道資源和公司營(yíng)銷資源的極大浪費(fèi)。2000年中，哈慈看到了這個(gè)缺陷并進(jìn)行了營(yíng)銷渠道整合，將哈慈股份各主營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)品的渠道和管理整合在一起，成立了哈慈營(yíng)銷總公司，營(yíng)銷總公司實(shí)際上成為哈慈的策劃中心和營(yíng)銷管理中心。銷售上則以28家分公司為基礎(chǔ)，由分公司承擔(dān)哈慈各主營(yíng)產(chǎn)品的管理、分銷和經(jīng)銷商支持與督導(dǎo)。這次整合是由哈慈一幫少壯派策劃和實(shí)施的，他們?cè)?/p>

38、想借此機(jī)會(huì)整頓哈慈的銷售管理，提高銷售管理和作業(yè)水平，并建立一套以終端銷售信息為基礎(chǔ)的銷售信息網(wǎng)絡(luò)，為科學(xué)決策提供依據(jù)。為此還分別舉辦了分公司總經(jīng)理和銷售經(jīng)理的集中培訓(xùn)，向他們灌輸業(yè)務(wù)員定期拜訪客戶、終端陳列理貨、銷售動(dòng)態(tài)調(diào)查、銷售報(bào)表等常規(guī)銷售作業(yè)和管理的知識(shí)及其操作要求。這件事情最后也流于形式，沒(méi)有獲得實(shí)質(zhì)性的成效，原因有二：其一是分公司經(jīng)理們從思想上就認(rèn)為這些東西是沒(méi)用的，其普遍的看法是沒(méi)有好的新產(chǎn)品和不打廣告就不可能搞好銷售；其二是這些銷售基本功在郭看來(lái)也是皮毛的東西，根本不值得投資去建設(shè)，因此他斷然否決了少壯派提出的渠道建設(shè)和建立銷售信息網(wǎng)絡(luò)的計(jì)劃。就這樣，哈慈的銷售作業(yè)始終停留在“

39、賣貨”的低水平上，有人因此形容哈慈是瘸子巨人?，F(xiàn)今，一切已成過(guò)眼煙云。2002年11月，郭立文和他的家族將持有的哈慈集團(tuán)的全部股權(quán)轉(zhuǎn)讓他人，由于哈慈集團(tuán)以48%的股權(quán)擁有對(duì)哈慈股份的絕對(duì)控股地位，此舉意味著郭徹底退出哈慈。他退出得如此徹底，甚至連新東家希望授予他名譽(yù)董事長(zhǎng)和首席專家的身份也沒(méi)有接受。郭的退出是無(wú)奈的，因?yàn)槟菚r(shí)的哈慈雖然依舊有一副龐大的身軀，但軀體已然空蕩，哈慈股份的每股收益已經(jīng)低落到2002年中期的0.008元，并且哈慈已回天無(wú)力。當(dāng)時(shí)，郭聲稱出售哈慈是為了對(duì)股民負(fù)責(zé)，是為了讓哈慈的大旗不倒，是要讓哈慈在新東家的領(lǐng)導(dǎo)下再創(chuàng)輝煌。新東家入主后，哈慈集團(tuán)和股份的原有主營(yíng)業(yè)務(wù)走上了自

40、謀生路之途，公司向環(huán)保等新產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，因此可以說(shuō)那個(gè)曾經(jīng)在保健品市場(chǎng)上呼風(fēng)喚雨的哈慈大旗已然倒下，它也令人遺憾地陷入宿命。哈慈的失敗絕不單純是營(yíng)銷上的問(wèn)題，在人才結(jié)構(gòu)和用人機(jī)制、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制、老板的個(gè)人英雄主義行為導(dǎo)致企業(yè)集體僵化等更為深層的問(wèn)題上，哈慈也同樣存在許多弊端，值得去思考和總結(jié)。哈慈的歷史給了我們一個(gè)大的課題，保健品真的存在短命的宿命嗎？保健品營(yíng)銷突破宿命的路在哪里？保健品企業(yè)突破宿命的路又在何方？哈慈興衰史階段時(shí)間公司史項(xiàng)目項(xiàng)目來(lái)源效果起步期1987年哈爾濱磁化器廠成立吊瓶式磁化衛(wèi)生器自有專利產(chǎn)品郭立文起家的第一桶金1992年哈慈集團(tuán)公司成立1993年哈慈股份有限公司成立上升期

41、1994年設(shè)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理委員會(huì)哈慈杯自有專利產(chǎn)品哈慈杯用戶超過(guò)4000萬(wàn)1996年哈慈股票上市高峰期1997年哈慈“五行針”收購(gòu)專利產(chǎn)品哈慈股份有限公司1997年被列為美國(guó)道瓊斯指數(shù)1998年V26減肥沙琪晶驅(qū)蟲消食片代理五行針：創(chuàng)下日回款1180萬(wàn)人元的紀(jì)錄，年回款突破3億，累計(jì)銷售額超過(guò)10億V26：成為國(guó)內(nèi)減肥品第一品牌。下滑期1999年連續(xù)收購(gòu)了5家國(guó)營(yíng)藥廠，創(chuàng)立黑龍江金國(guó)城旅游股份有限公司五行針：出現(xiàn)明顯的下滑趨勢(shì)V26：實(shí)現(xiàn)銷收入4億元驅(qū)蟲消食片：同類品種銷量第一，上市初期月回款逾億元，當(dāng)年回款1.7億,占哈慈股份本年度利潤(rùn)構(gòu)成的27.25%2000年改制為私企,更名為哈慈集團(tuán)有

42、限公司，進(jìn)入我國(guó)制藥行業(yè)50強(qiáng)五行針：滑坡已經(jīng)不可遏止，V26：實(shí)現(xiàn)銷售收入4億元驅(qū)蟲消食片：實(shí)現(xiàn)銷售額3個(gè)多億。該年度藥品銷售收入占銷售總額的46.5%，標(biāo)志哈慈成功轉(zhuǎn)型。2001年同時(shí)推出118種藥品，五行針：銷售回款降到8100萬(wàn)V26：開始全面衰退驅(qū)蟲消食片：銷售收入降到7000萬(wàn)成為“北藥開發(fā)”的生力軍。衰落期2002年郭氏家族轉(zhuǎn)讓了所有股權(quán)五行針：銷售回款降到4000萬(wàn)的低點(diǎn)V26：年初幾乎退出市場(chǎng)驅(qū)蟲消食片：銷售收入降到數(shù)百萬(wàn)元。2000年后，哈慈還陸續(xù)上市了幾個(gè)產(chǎn)品和項(xiàng)目，但都是黃昏落日光芒不再：在藥業(yè)方面，哈慈先推出了補(bǔ)充兒童鈣鐵鋅的健兒三寶口服液，實(shí)現(xiàn)了4000萬(wàn)回款，但已

43、無(wú)法承擔(dān)延續(xù)哈慈業(yè)績(jī)的重任。繼而上馬讓業(yè)內(nèi)人士瞠目結(jié)舌的“百藥上市”計(jì)劃，結(jié)果轟轟烈烈上馬慘慘淡淡收?qǐng)?。在保健食品方面推出了康?fù)快系列產(chǎn)品，同樣是全國(guó)招商，同樣是廣告開路，同樣招  商成功一個(gè)月內(nèi)回款近6000萬(wàn)，結(jié)果敗的最慘，短短六個(gè)月就因?yàn)殇N售無(wú)法啟動(dòng)而草草收兵，貨款全數(shù)退還。在醫(yī)保器械方面推出健腦降壓梳，這個(gè)產(chǎn)品的營(yíng)銷倒是改變了既往的路數(shù)，先選擇在青島、鄭州、成都等地試點(diǎn)，計(jì)劃在試點(diǎn)成功后再向全國(guó)復(fù)制?？墒窃圏c(diǎn)的內(nèi)容依舊是廣告，結(jié)果是失敗，結(jié)局是不了了之。多元化思路：從縱向接力到橫向擴(kuò)張的失敗哈慈高管層普遍認(rèn)為保健品就是一個(gè)暴利行業(yè)，來(lái)得快去得快是不可打破的行業(yè)規(guī)律，經(jīng)營(yíng)保健品

44、只能作為資本積累的手段，不能作為企業(yè)長(zhǎng)期成長(zhǎng)的支柱。他們?cè)谒枷牒蜐撘庾R(shí)中接受了保健品短命的宿命觀。制藥、農(nóng)業(yè)、旅游，哈慈三面突圍20世紀(jì)90年代中后期，郭立文實(shí)際上已經(jīng)從同行的遭遇和哈慈自身的幾起幾落看到了保健品經(jīng)營(yíng)的諸多弊端，體味到了經(jīng)營(yíng)保健品的艱辛，他始終有很強(qiáng)的憂患意識(shí)，一再告誡哈慈高層管理人員要在成績(jī)面前保持清醒的頭腦，看到前途的困難并事先做好應(yīng)對(duì)的準(zhǔn)備。但在探索突出重圍的途徑時(shí)，哈慈并沒(méi)有從總結(jié)自身營(yíng)銷和管理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)出發(fā)，沒(méi)有從建立現(xiàn)代企業(yè)制度和完善與提高營(yíng)銷力等角度去考慮和行動(dòng)，而是選擇了多元化的道路。因?yàn)?，“把雞蛋放在一個(gè)籃子里”總是很危險(xiǎn)的。在尋求進(jìn)入相對(duì)穩(wěn)定的行業(yè)以獲得長(zhǎng)期

45、持續(xù)成長(zhǎng)的平臺(tái)上，哈慈看好和決定進(jìn)入的是制藥業(yè)、農(nóng)業(yè)和旅游業(yè)，并為此投下了巨資。在藥業(yè)方面，哈慈先后收購(gòu)了黑龍江雙鴨山制藥廠、望奎兒童藥廠、合肥制藥廠、內(nèi)蒙古扎蘭屯制藥廠等數(shù)家制藥企業(yè)，構(gòu)成了哈慈藥業(yè)的制造平臺(tái)，通過(guò)兼并重組等方式組建了上海哈慈一醫(yī)醫(yī)藥公司、哈慈望奎醫(yī)藥公司等，構(gòu)成了哈慈藥業(yè)的下游通路平臺(tái)。在農(nóng)業(yè)方面，哈慈先后總計(jì)投入近2億元建設(shè)綠色豬肉項(xiàng)目、大米和相關(guān)食品項(xiàng)目、綠色蔬菜項(xiàng)目和茶葉項(xiàng)目等。郭立文還出資3000多萬(wàn)元興建了黑龍江金國(guó)城旅游股份有限公司，從事旅游項(xiàng)目和商品的開發(fā)銷售，目標(biāo)是在他的旗下再締造一個(gè)上市公司。這時(shí)郭立文信心爆棚，2000年春節(jié)，在哈慈例行的年度經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議

46、上他非常自信地宣稱哈慈必將打破宿命，定能持續(xù)高速成長(zhǎng)并用十年左右的時(shí)間成為進(jìn)入世界醫(yī)藥保健產(chǎn)業(yè)500強(qiáng)的巨龍。其信心的來(lái)源是哈慈形成了以藥業(yè)這個(gè)永遠(yuǎn)的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)為龍頭，以醫(yī)保器械和綠色食品為兩翼的大產(chǎn)業(yè)布局。粗放經(jīng)營(yíng)，投資遭遇全線失敗作為擁有集團(tuán)公司和上市公司的哈慈，奉行多元化戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移本身無(wú)可厚非，但哈慈在多元化的實(shí)施策略和執(zhí)行層面犯了根本性的錯(cuò)誤。哈慈在多元化的實(shí)施策略和執(zhí)行層面犯了根本性的錯(cuò)誤?？偨Y(jié)起來(lái)主要有以下三條：一是盲目上馬，過(guò)度鋪張；二是盲目自信，采取了低成本收購(gòu)劣勢(shì)資源、高成本自行擴(kuò)張的笨辦法；三是妄自高大，用做保健品的原班人馬和運(yùn)作模式通吃新行業(yè)。有個(gè)笑話講國(guó)內(nèi)企業(yè)無(wú)理

47、性的粗放經(jīng)營(yíng)特征，說(shuō)“拍胸脯上項(xiàng)目、拍腦瓜定計(jì)劃、拍大腿做砸了、拍屁股走人了”。哈慈就是這樣無(wú)理性的進(jìn)行產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，幾乎同時(shí)向醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)、農(nóng)業(yè)領(lǐng)域、食品行業(yè)和旅游業(yè)大舉進(jìn)軍，而且上馬的項(xiàng)目都沒(méi)有經(jīng)過(guò)認(rèn)真和細(xì)致的調(diào)查和研究，看著好就上，覺(jué)的行就干，罔故市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)狀況、不管公司資源是否適應(yīng)和配套，不論新行業(yè)自身的特征和要求。前期成功的光環(huán)使哈慈人擁有“我干我必行”那樣少見的勇氣和自信，認(rèn)為靠著自己的“好策劃和好隊(duì)伍”可以在任何領(lǐng)域大放異彩。因此，哈慈不懼怕走低成本收購(gòu)劣勢(shì)資源，高成本自行化劣為優(yōu)的擴(kuò)張之路。哈慈藥業(yè)是典型的例子，其收購(gòu)的幾家藥廠都是瀕臨倒閉的小廠，缺乏拳頭和特色品種、沒(méi)有渠道和網(wǎng)絡(luò)

48、資源、缺乏醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)的高素質(zhì)專業(yè)人才。收購(gòu)的過(guò)程很快且價(jià)格低廉，但哈慈為此卻付出了異常高昂的代價(jià)。操盤新項(xiàng)目的班子都是哈慈“老人”，這是一群為哈慈發(fā)展立下過(guò)汗馬功勞的人，但同時(shí)也是經(jīng)驗(yàn)主義嚴(yán)重和自身綜合素質(zhì)不高的干部，他們無(wú)不將哈慈運(yùn)作保健品的模式和思維方式慣性地帶入新行業(yè)。哈慈進(jìn)入新行業(yè)后，面對(duì)新問(wèn)題、新事物，它的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)機(jī)制、人才結(jié)構(gòu)和思想觀念等絲毫沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)，憑著經(jīng)營(yíng)保健品的三板斧在新行業(yè)中包打天下，結(jié)果可想而知。由于項(xiàng)目本身的缺陷和缺乏專業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，哈慈上馬的非保健品項(xiàng)目除了七河源大米因經(jīng)理個(gè)人的能力和東北大米固有的市場(chǎng)號(hào)召力而保持著相對(duì)穩(wěn)定的銷售和微薄的利潤(rùn)外，其它的產(chǎn)品或根

49、本就沒(méi)有上市(如茶葉項(xiàng)目)，或上市即死亡(如綠色蔬菜項(xiàng)目)，或收回投資遙遙無(wú)期(如綠色豬肉項(xiàng)目)，或慘敗市場(chǎng)導(dǎo)致巨額虧損(如藥業(yè)、旅游和旅游產(chǎn)品項(xiàng)目)。哈慈在這些項(xiàng)目上沉淀了大量資金并造成嚴(yán)重虧損。過(guò)長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)線和經(jīng)營(yíng)失敗使多元化成為哈慈的承重負(fù)擔(dān)，哈慈部分高管人員曾幾次提出收縮戰(zhàn)線、集中優(yōu)勢(shì)資源和資金回歸保健品主業(yè)的建議，但沒(méi)有被采納。郭立文始終認(rèn)為哈慈有能力搞好這些產(chǎn)業(yè)的營(yíng)銷，同時(shí)擔(dān)心戰(zhàn)線收縮會(huì)嚴(yán)重影響哈慈在資本市場(chǎng)和地方政府面前的形象，造成資金來(lái)源不暢等更為嚴(yán)重的后果。就這樣，哈慈在產(chǎn)品營(yíng)銷失敗和多元化經(jīng)營(yíng)失敗的雙重打擊下陷入了從產(chǎn)品短命到企業(yè)短命的“宿命”之中。哈慈營(yíng)銷：自食結(jié)構(gòu)失衡的惡

50、果哈慈的營(yíng)銷不是一個(gè)完整和周全的體系。哈慈最擅長(zhǎng)的三個(gè)環(huán)節(jié)是產(chǎn)品上市的前期策劃、招商和廣告投放，這是其創(chuàng)造業(yè)績(jī)的三板大斧；哈慈不擅長(zhǎng)的是產(chǎn)品研發(fā)和營(yíng)銷管理，這是阻礙其產(chǎn)品持續(xù)穩(wěn)定成長(zhǎng)的軟肋。這種產(chǎn)品研發(fā)和營(yíng)銷管理兩頭輕、廣告推廣策劃中間重的失衡的營(yíng)銷結(jié)構(gòu)，正是導(dǎo)致哈慈產(chǎn)品暴發(fā)暴跌的重要原因。哈慈的營(yíng)銷模式可以概括為：開發(fā)出產(chǎn)品發(fā)掘出產(chǎn)品賣點(diǎn)制定出超高價(jià)格制造出傳播概念創(chuàng)意出表現(xiàn)手法制作出廣告作品制定出足以誘惑經(jīng)銷商的銷售政策全國(guó)招商并鋪貨、同時(shí)狂打廣告拉動(dòng)首批銷售產(chǎn)品功能延伸和傳播以擴(kuò)大目標(biāo)人群品牌信息傳播拉動(dòng)廣泛人群。郭立文在總結(jié)哈慈成功的經(jīng)驗(yàn)時(shí)總是津津樂(lè)道一句話：哈慈靠的是“好產(chǎn)品、好策劃

51、、好隊(duì)伍”。但是，哈慈恰恰在這三個(gè)環(huán)節(jié)上都存在嚴(yán)重的問(wèn)題，導(dǎo)致哈慈的營(yíng)銷并不是一個(gè)完整和周全的體系，而只是在營(yíng)銷的部分環(huán)節(jié)上出彩，在其它環(huán)節(jié)上卻非常薄弱。哈慈最擅長(zhǎng)的三個(gè)環(huán)節(jié)是產(chǎn)品上市的前期策劃、招商和廣告投放，這是其創(chuàng)造業(yè)績(jī)的三板大斧。哈慈不擅長(zhǎng)的是依據(jù)市場(chǎng)需求研制和開發(fā)產(chǎn)品，產(chǎn)品的延伸開發(fā)和品牌建設(shè)、渠道策略和規(guī)劃、市場(chǎng)管理、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和管理、客戶服務(wù)，以及企業(yè)綜合管理等，這是阻礙其產(chǎn)品持續(xù)穩(wěn)定成長(zhǎng)的軟肋。這種產(chǎn)品研發(fā)和營(yíng)銷管理兩頭輕、廣告推廣策劃中間重的失衡的營(yíng)銷結(jié)構(gòu)，正是導(dǎo)致哈慈產(chǎn)品暴發(fā)暴跌的重要原因。新產(chǎn)品開發(fā)：一個(gè)人的戰(zhàn)爭(zhēng)哈慈是非常重視產(chǎn)品開發(fā)的，有專門的產(chǎn)品研發(fā)機(jī)構(gòu)，頭號(hào)發(fā)明家是郭

52、立文，他在哈慈期間先后獲得了許多發(fā)明專利，開發(fā)了許多產(chǎn)品。但是，哈慈研發(fā)產(chǎn)品并不是遵循以市場(chǎng)和消費(fèi)者需求為出發(fā)點(diǎn)，以公司戰(zhàn)略方向和資源特征來(lái)開展工作的基本原則，也沒(méi)有形成有計(jì)劃有目標(biāo)地開發(fā)產(chǎn)品的有效機(jī)制。哈慈開發(fā)新產(chǎn)品的模式是郭憑自己的能力發(fā)明出產(chǎn)品，或者憑自己的眼光收購(gòu)專利技術(shù)和產(chǎn)品后，研發(fā)機(jī)構(gòu)給予這些產(chǎn)品理論上的支持，并交由策劃部門找出賣點(diǎn)和形成推廣方案。在這個(gè)情況下，哈慈產(chǎn)品研發(fā)機(jī)構(gòu)的地位和作用是非常尷尬的，它只起到了為老板提供技術(shù)支持和服務(wù)的被動(dòng)作用。因此，哈慈的產(chǎn)品研發(fā)帶有很大的偶然性和隨意性，無(wú)法為企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展提供有效和持續(xù)的保障。必須承認(rèn)郭在產(chǎn)品開發(fā)和收購(gòu)等方面有他非常獨(dú)到的

53、地方，自己發(fā)明的磁化杯，以及收購(gòu)或代理的五行針、V26和驅(qū)蟲消食片等都堪稱得意之作。但同時(shí)也應(yīng)該看到，在哈慈數(shù)以百計(jì)的產(chǎn)品線中，也只有這四個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)造了成規(guī)模的效益，其它的都不被市場(chǎng)和消費(fèi)者接受。在驅(qū)蟲消食片后，哈慈的“好產(chǎn)品”斷檔直接導(dǎo)致其再也無(wú)法用單一產(chǎn)品的成功營(yíng)銷來(lái)延續(xù)公司壽命。營(yíng)銷策劃：唯我主義者的“勝利”哈慈有半個(gè)好策劃，這半個(gè)好策劃就是在挖掘產(chǎn)品賣點(diǎn)、創(chuàng)造傳播概念和廣告表現(xiàn)手法上做足文章。哈慈在策劃上有自己鮮明的特點(diǎn)，其中之一是在策劃的前期花很大工夫研究產(chǎn)品。郭立文堪稱表率，他總是狂熱地學(xué)習(xí)、思考和工作。他出差到任何地方都隨身攜帶書箱，大量閱讀與產(chǎn)品和營(yíng)銷相關(guān)的書籍和資料，他總是教導(dǎo)

54、手下一句話：“做好一個(gè)產(chǎn)品必須首先成為這個(gè)產(chǎn)品的專家”。郭的工作精神令人敬佩，他將自己絕大部分時(shí)間和精力都投入到工作中，在策劃上更是不厭其煩，如琢如磨、仔細(xì)斟酌，往往一個(gè)簡(jiǎn)單的作品都要親自反復(fù)推敲和修改，直到滿意為止。這種學(xué)習(xí)和認(rèn)真的精神影響了哈慈許多人，哈慈經(jīng)常在策劃方面有所創(chuàng)新和建樹是和這種精神有直接關(guān)系。但是，哈慈的營(yíng)銷策劃不是以人本主義，而是以唯我主義為出發(fā)點(diǎn)，不是首先考慮產(chǎn)品是否能或者如何才能滿足消費(fèi)者的需求，而是制造能吸引消費(fèi)者眼球和腰包的概念并通過(guò)廣告的強(qiáng)力灌輸來(lái)拉動(dòng)銷售。哈慈在策劃方面很少與專業(yè)公司和廣告公司合作，少有的幾次合作嘗試也都以不愉快告終。郭本人在策劃上也不相信市場(chǎng)調(diào)

55、查、不依賴數(shù)據(jù)分析等技術(shù)手段、不看中策劃和廣告公司的專業(yè)素質(zhì)，他只相信自己的感覺(jué)和判斷。因此，哈慈在策劃上過(guò)于依賴個(gè)人的能力和主觀經(jīng)驗(yàn)，造成營(yíng)銷思路的局限和既往經(jīng)驗(yàn)的慣性蔓延，同時(shí)也缺乏營(yíng)銷的全局觀和整體性。品牌深化：產(chǎn)品核心功能的迷失哈慈往往能夠?yàn)楫a(chǎn)品找到鮮明的導(dǎo)入市場(chǎng)的賣點(diǎn)和傳播手段，并以此迅速打動(dòng)一小群并非理智的消費(fèi)先鋒，由于中國(guó)市場(chǎng)的人口基數(shù)巨大，即便只是啟動(dòng)這一小部分人群也足以產(chǎn)生巨大的銷售業(yè)績(jī)，哈慈產(chǎn)品營(yíng)銷的暴發(fā)式奇跡概源于此。但是，消費(fèi)先鋒在目標(biāo)消費(fèi)人群中畢竟只占少數(shù)，更大的人群屬于觀望并在實(shí)際看到產(chǎn)品的真實(shí)功效后才會(huì)產(chǎn)生購(gòu)買。對(duì)于這部分人群而言，廣告不是影響和啟動(dòng)其購(gòu)買行為的主

56、要因素，形成對(duì)產(chǎn)品的正面口碑傳播并在此基礎(chǔ)上形成和穩(wěn)固品牌的影響力才是決定性的。哈慈在啟動(dòng)后續(xù)消費(fèi)人群的策略上存在著明顯的失誤：首先是在傳播手段上依然一味采取廣告轟炸的形式，結(jié)果造成高產(chǎn)品知名度和低實(shí)際購(gòu)買率的巨大反差，造成營(yíng)銷成本急劇上升和投入產(chǎn)出比嚴(yán)重失調(diào)；其次哈慈不是從加強(qiáng)顧客服務(wù)將現(xiàn)實(shí)顧客轉(zhuǎn)化為口碑傳播的途徑，也不是從深度挖掘產(chǎn)品核心功能的角度進(jìn)行產(chǎn)品力延伸，而是企圖從功能延展的方向上強(qiáng)化產(chǎn)品力，同時(shí)擴(kuò)大目標(biāo)消費(fèi)人群。五行針的衰落就是一個(gè)典型的案例，功能延伸在銷售上并不成功，道理其實(shí)簡(jiǎn)單，五行針打動(dòng)消費(fèi)者的地方主要就是哪痛針就到哪的阿是穴療法，既能緩解疼痛等不適，又方便操作。但當(dāng)哈慈宣

57、傳要用五行針來(lái)治療糖尿病和愛滋病時(shí)，那么復(fù)雜的穴位不是誰(shuí)都能找準(zhǔn)的，況且又有多少人敢不找醫(yī)生而自己動(dòng)手治療諸如糖尿病之類的重癥？推廣方向與消費(fèi)者行為方式的重大差異必然導(dǎo)致營(yíng)銷行動(dòng)的失敗。而過(guò)分的功能延展還導(dǎo)致了消費(fèi)者對(duì)企業(yè)動(dòng)機(jī)和產(chǎn)品核心功能產(chǎn)生懷疑。有消費(fèi)者針對(duì)五行針治療糖尿病的說(shuō)法就這樣提出了自己的疑惑：“糖尿病都能治好，中國(guó)得的第一個(gè)諾貝爾獎(jiǎng)該落戶哈慈了吧”。這種疑慮無(wú)疑極大損害了哈慈形象。哈慈一直寄希望于通過(guò)五行針等好產(chǎn)品建立和鞏固哈慈品牌，并在品牌的旗幟下低成本地豐富產(chǎn)品線。但哈慈并沒(méi)有領(lǐng)會(huì)到品牌的精髓，也沒(méi)有意識(shí)到建立和鞏固品牌遠(yuǎn)沒(méi)有只是通過(guò)大量廣告向消費(fèi)者強(qiáng)行灌輸那么簡(jiǎn)單，更沒(méi)有意識(shí)到過(guò)度的產(chǎn)品功能延伸實(shí)際上時(shí)時(shí)刻刻在損害自己。所以，哈慈難說(shuō)達(dá)到了品牌的高度，因?yàn)楣仍谙M(fèi)者心目中是知名但難說(shuō)可信、知道但有點(diǎn)遙遠(yuǎn)。營(yíng)銷渠道：圈錢游戲種下的隱患渠道建設(shè)是哈慈營(yíng)銷的軟肋。哈慈是招商的高手，上市一個(gè)新產(chǎn)品往往能一下子就收回?cái)?shù)千萬(wàn)甚至上億的貨款，這在全國(guó)醫(yī)藥保健品招商只有5%成功率的數(shù)字面前簡(jiǎn)直就是奇跡。經(jīng)銷商在營(yíng)銷鏈條中的核心作用是快速和飽和式的分銷產(chǎn)品，企業(yè)招商的根本目的是建立健全和健康的銷售終端網(wǎng)絡(luò)，因此衡量經(jīng)銷商實(shí)力的首先是其網(wǎng)絡(luò)資