項(xiàng)目實(shí)施管理報(bào)告

1、實(shí)施管理報(bào)告實(shí)施過程中，施工單位對(duì)技術(shù)員的管理方案：在技術(shù)人員的管理方面，有些人覺得很好管，有些人覺得特別難 管，這里需要管理者完成心理建設(shè)和掌握一定的管理技巧。其實(shí)技術(shù) 人員很單純，他們有天生的社交恐懼心理，與人打交道痛不欲生，與 機(jī)器打交道其樂無窮。還有就是怎么看待所管理的這些技術(shù)兄弟，是 壓榨他們的價(jià)值，還是在認(rèn)可文化的前提下通過提升他們的能力，雙 方共同成長(zhǎng)。一）首先要真誠(chéng)對(duì)待，我們的目標(biāo)是通過篩選和培養(yǎng)出人才，推 進(jìn)公司的發(fā)展，所以是相互尊重相互成就的過程。而不是高高在上， 頤指氣使，通過不經(jīng)意的言談舉止體現(xiàn)出的傲慢，指責(zé)，壓抑等。二）其次要提前溝通好項(xiàng)目目標(biāo)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。技術(shù)人員的管

2、理特 別好量化，大家都是理科男，對(duì)于0和1的理解很到位。溝通好目 標(biāo)方向，以及什么叫黑什么叫白，大家就單線程的執(zhí)行去了，特別單 純。所以計(jì)劃的制定尤為重要，一定要有任務(wù)描述，有完成時(shí)間點(diǎn)， 以及衡量好壞的指標(biāo)，如果可以的話盡量讓技術(shù)人員理解做這件事情 滿足公司的哪個(gè)重要戰(zhàn)略方向，為什么很重要。同時(shí)任務(wù)劃分因人而異，切忌每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來了就丟一大包任務(wù)，大 家的理解能力不一樣，技術(shù)等級(jí)不一樣，所以除非你明確己知某位同 事是能夠接任務(wù)大包自行分解的人才，其他的你都應(yīng)當(dāng)幫他分解成足 夠小的單線程任務(wù)。你的預(yù)期調(diào)整為每個(gè)人都不行，你后續(xù)看到的就 是他這個(gè)可以那個(gè)也好，培養(yǎng)一下提升很快，篩選的就是人才了；反

3、過來說，如果預(yù)期每個(gè)都是人才，交付過程看到的就全部是問題，你 不爽他也不爽，是人才也被干掉了。這里每個(gè)人的目標(biāo)制定與成長(zhǎng)計(jì) 劃應(yīng)當(dāng)是量身定制的，如果你滿足第一點(diǎn)真誠(chéng)對(duì)待的要求，你就知道 如果連幫兄弟們梳理目標(biāo)和成長(zhǎng)計(jì)劃都“沒有時(shí)間”的管理者，大家 會(huì)認(rèn)為不被重視，放任自流。三）既要管，還要理。這里就提到初級(jí)技術(shù)管理人員一定會(huì)面臨 的問題：很多人做到了制定目標(biāo)，但是忽略了過程的跟蹤。過程的跟 蹤就包括了確保思路的正確性，以及標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作的規(guī)范性（代碼規(guī)范， 單元測(cè)試覆蓋度要求，版本發(fā)布流程動(dòng)作等），還有就是基礎(chǔ)能力的 學(xué)習(xí)儲(chǔ)備。只按照到時(shí)間點(diǎn)對(duì)結(jié)果的驗(yàn)收，中間會(huì)有很多信息丟失和 理解不一致的地方，一

4、段時(shí)間過后再看結(jié)果一定出問題。浪費(fèi)時(shí)間不 說，相互之間不認(rèn)可。目標(biāo)的梳理耍因人而異，溝通的方式也就因人而異，主動(dòng)型人才 和配合默契的人才，交代一件事過一個(gè)季度再去確認(rèn)都行，而剛?cè)肼?的一定要每天跟蹤，甚至每次代碼提交都跟蹤，確保關(guān)鍵動(dòng)作沒有問 題。及時(shí)反饋，讓大家盡快切入到共同的知識(shí)體系，保證后續(xù)的配合。還有一個(gè)問題大家經(jīng)常遇到，就是說太忙沒有時(shí)間溝通，說有這 個(gè)時(shí)間代碼都寫了很多份了。這也是認(rèn)知的問題，管理就是要做好后 備力量的儲(chǔ)備，做好人才篩選的準(zhǔn)備，必須給予培養(yǎng)的時(shí)間和精力， 想在這方面省時(shí)間的，一定不會(huì)是一個(gè)合格的管理者。最后，研發(fā)不只是代碼，有質(zhì)量管理，有架構(gòu)選型，有效率提升 的工具選型，還有學(xué)習(xí)方法，時(shí)間管理，代碼哲學(xué)以