雀巢ERP論文解讀

1、雀巢ERP風險之旅院系：計算機科學學院專業(yè)：信息管理與信息系統(tǒng)指導教師： *學號： *姓名： *目錄1ERP1ERP23.123.223.3344.144.244.344.454.554.65678一、雀巢公司雀巢集團（ Nestle ）建于 1867 年，起源瑞士， 主要生產巧克力棒，速溶咖啡等產品全體工業(yè)界的的典范， 收購狂人。目前在 60 多個國家中共建有 400 多家工廠，所有產品的生產和銷售由總部領導下的約 200 多 個部門完成。雀巢銷售額 98%來自國外，因而被稱為“最國際化的跨國集團”。 2011 年財富全球 500 強排行榜中，雀巢 集團排 44 位,2012 年排 42 位

2、，是目前全球最大 的食品集團。二、 ERP實施背景-香草的刺激香草可能是世界上最不夠刺激的東西，其英文單詞就有 刺激性少 之意，但在雀巢美國分公司， 香草卻非常刺激， 因為它刺激了雀巢領導們麻木的神經，提醒他們雀巢的運行效率曾經多么地低下，曾經錯失了多少良機！1991 年之前，雀巢只是一些獨立運營公司的混合體，產品品牌歸瑞士母公司所有。 1991 年，雀巢美國分公司成立，品牌管理被統(tǒng)一重組到這家新公司，盡管如此，它仍然只相當于一家控股公司， 而不是一個完整的統(tǒng)一體。 雖然各個分支機構都需要向雀巢美國分公司報告工作， 但它們各自的地理位置很分散， 商業(yè)決策也有相當大的自主權，完全是 諸侯割據，各

3、霸一方 的局面。1997 年，一個特別小組對雀巢美國分公司的各種系統(tǒng)進行了檢查，結果發(fā)現，管理極其混亂，為一個供應商的香草居然支付29 種不同的價格！每個工廠都從這家供應商處購買香草， 但互不通信，所以供應商就隨心所欲地開口要價，以前沒有注意到這一點的原因是， 每家分支機構和工廠都根據自己的意愿給香草編制代號， 甲可能編為 1234，乙可能編為 7778，公司根本就沒法進行比較。雀巢美國分公司副總裁兼 CIO 杰麗杜恩對這種情況曾說過： “我們有 9 個不同的分類帳務， 28 點客戶條目，我們有很多采購系統(tǒng)，對于跟某家供應商做了多少筆交易，連我們自己都不清楚， 因為每家工廠都有自己的采購組，

4、只根據自己的需要進行采購?！睘榱私y(tǒng)一品牌管理，達到 削藩 的效果，雀巢公司開啟了ERP風險之旅。三、 ERP實施過程3.1 實施過程（一）-雀巢帝國的一體化1997 年春，雀巢美國分公司主席兼CEO Joe Weller 提出了 “一體化雀巢”的口號，力圖將各個分散的品牌整合到一個高度統(tǒng)一的公司中。 1997 年 10 月，雀巢美國分公司召開 ERP項目誓師大會，由 50 名高層業(yè)務經理和 10 名高級 IT專家組成實施小組，目標是制定一套對公司各個分支機構都適用的通用工作程序，所有部門的功能制造、 采購、會計、銷售等，都必須拋棄過去的舊方式，接受新的 泛雀巢 思維。美國分公司在 SAP幫助下

5、實施 ERP項目，代 號取為 BEST（ Business Excellence through Systems Technology）。- -注 1：SAP -企業(yè)管理系列軟件SAPBusinessObjects 商務智能解決方案提供全面的商務智能功能， 賦予用戶根據堅實的數據和分析結果來制定有效且明智決策的能力。 從高端分析師到普通業(yè)務用戶的所有用戶都可訪問他們所需的信息，盡可能不依賴 IT 資源和開發(fā)人員。3.2 實施過程（二）-天下大亂開發(fā)工作始于 1998 年 7 月，其中四個模塊（三個SAP模塊和 Manugistics模塊）要求在 2000 年之前完成。雖然事先制定了進度表，但由

6、于一些代碼修改及千年蟲問題， 在匆忙完成既定任務的同時， 又出現了大量的新問題， 最大的問題是，反叛心理在不同階層中開始滋生。 員工的抵制情緒源于項目啟動時犯下的一個重要錯誤：主要利益相關者小組中沒有來自那些受到新系統(tǒng)和業(yè)務流程直接影響的團體的代表。所以，結果就如同杜恩所描述的那樣， 我們總是令銷售部和其他部門的領導大吃一驚， 因為我們帶給他們的東西與他們并沒有實質性的利害關系。 杜恩稱之為她犯下的近乎致命的錯誤。2000 年初，項目實施陷入混亂，工人不知道如何使用新系統(tǒng)，甚至連新的工作流程都不明白， 沒有人想學習業(yè)務運作的新方式， 公司士氣低落， 預測產品需求的員工流動率高達 77%，計劃制

7、定者不情愿、 也無法拋棄熟悉的電子表格，而轉向復雜的 Manugistcis 模塊，部門主管和他們手下人一樣迷茫。 抱怨增多的時候， ERP實施出現停滯甚至撤退。杜恩當時每天接到的求助電話都高達 300 個杜恩后來回憶說 我們當時真是幼稚，居然認為這些變革是可管理的。 很快又出現了一個技術問題。 由于解決千年蟲問題的時間非常緊迫， 那些負責推進改革的人面臨很大的壓力，項目小組在匆忙之中忽略了模塊之間的集成點，一時陷入迷茫， 不知道如何將各個部分實現協(xié)同工作。 雖然所有采購部門都使用通用的代碼和系統(tǒng)， 遵循通用的過程， 但它們的系統(tǒng)并沒有跟財務部、 計劃部和銷售部集成在一起。 例如，一名銷售人員

8、可能已經給一個很有價值的大客戶打了一個折扣， 然后將結果輸入到新系統(tǒng)， 但帳務接收人員卻不知曉， 當該客戶按折扣率付款之后， 帳務接收人員卻以為它只支付了一部分款項， 還有欠款。原來的品牌管理過于散亂，而過程整合又很匆忙，項目組在推進過程做法的時候，忽略了部門之間的整合工作。- 注 2：邁極信息（ manugistics ）邁極信息是一家擁有二十多年歷史的軟件企業(yè)， 亦是供應鏈優(yōu)化解決方案市場的領導者3.4 實施過程（三）-隧道的盡頭2000 年 6 月，項目擱淺，公司撤消另一聯合組長的職務，將其分配到瑞士總部工作，由杜恩全面負責雀巢美國分公司的 ERP。這個強烈的信號充分顯示出總部對美國分公

9、司 ERP工作的不滿。 2000 年 10 月，杜恩召集雀巢美國分公司的19 名主要利益相關者和業(yè)務主管，在一個賓館開了三天檢討會。經過激烈的討論，小組成員最后決定， 從需要重新開始的地方重新再來，先分析業(yè)務需求， 再制定結束日期， 而不是像以前那樣將項目套進一個預先設定結束日期的模子。他們還得出兩點結論， 首先必須確保得到主要部門領導的支持，其次要確保所有的員工都確切知道正在發(fā)生什么變化， 何時、為什么及如何發(fā)生的。2001 年 4 月，規(guī)劃設計結束，項目小組有了一套可遵循的詳細說明方案，一個月之后，公司任命了一名流程改革主管， 專門負責各個分支機構和項目小組之間的聯絡溝通， 協(xié)同杜恩會見更

10、多的部門領導， 并定期調查員工受新系統(tǒng)的影響程度，以配合項目的實施。例如，雀巢最近將一個制造軟件包的實施推遲了 6 個月，因為反饋的信息表明用戶對過程變革還沒有適應。實施 ERP之后，需求預測準確了，節(jié)省了大量資金，雀巢美國公司已經獲得了很顯著的投資回報。 BEST項目為美國分公司節(jié)省了3.25 億美元的開支，供應鏈 改善的回報結果相當高。雀巢實施 ERP的總部集體行動， 借鑒美國分公司的經驗和教訓， ERP的總體實施終于看到隧道盡頭的光明。四、風險分析經過對美國雀巢分公司 ERP的實施經過進行綜合分析，可得出企業(yè)在全面實施 ERP過程中可能遇到的主要風險：組織風險、變革風險、文化風險、領導思

11、想錯位風險與合作伙伴風險、成本隱性擴張風險、運行期風險。4.1 組織風險ERP項目實施的過程是企業(yè)信息化的過程，也是企業(yè)多種資源整合、多種管理職能整合的過程，是企業(yè)的 信息輸入輸出以及傳遞的快速反映過程。因此極有可 能遇到來自組織部門及“信息孤島”現象的阻礙。建議：在 ERP項目的建設過程中， 一定要防止組織推進與信息傳輸中的 “腸梗阻”現象 解決好需要信息的部門不能獲得應有信息的 不對稱現象，使上端信息和下端信息互相一 致，內部信息和外部信息進行對接。4.2 變革風險實施 ERP項目的過程，是用現代管理理念對企業(yè)傳統(tǒng)的落需求的管理思想，管理模式的一種脫胎換骨的革新和再造。后的不適應市場建議：

12、 ERP系統(tǒng)所帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是的帶來了整套先進的管理思想。 只 有深刻，全面消化吸收了新的管理思想， 并結 合企業(yè)實際情況加以運用，調動起員工的積極 性，堅持全程的參與和持續(xù)的改進， 才能充分 發(fā)揮 ERP系統(tǒng)帶來的效益。4.3 文化風險“實施 ERP的時候，你正在試圖改變人們傳統(tǒng)的工作方式，挑戰(zhàn)他們的原則，信念以及延續(xù)多年的做事風格” -Jeri Dunn。雀巢宣布實施全球ERP一年之后，跟蹤雀巢股 票走勢的分析師安妮 亞歷山德拉對雀巢股 票做了降級處理，她認為，從長遠意義來看， ERP系統(tǒng)可能會給雀巢帶來好處，但就中短期 影響而言，她建議投資者持保守謹慎的態(tài)度， 因為 這

13、個項目試圖實行集權化管理，將觸及 原來分散式的企業(yè)文化， 這樣做的風險很大， 一旦觸及公司文化的深層，風險就會不期而至。 4.4 領導思想錯位風險與合作伙伴風險ERP 不僅僅是軟件的事情，將一個新系統(tǒng)安裝就緒是很 容易的，真正難的是改變那些將要使用該系統(tǒng)的人，使 他們能適應新的業(yè)務流程。建議：企業(yè)領導應該按照過程管理的思想和方法，對 ERP項目全程的、 全面的過程監(jiān)控和過程管理。其次，應該按照推進管理改革項目的理念選擇負責任的有能力的合作伙伴而不是找 一個出售 ERP軟件的軟件開發(fā)商這才會盡快顯示出 ERP這樣的現代管理工程項目的無限生機。4.5 成本隱性擴張風險ERP 項目的實施成本，可能是

14、軟件價格的 3 到 5 倍。不斷 的對該軟件進行修改和許多意想不到的變動，還會使 ERP 項目增加許多意想不到的開支。因此，這種項目實 施中成本的隱性擴張， 將使項目成本無法控制， 形成 一種無線膨脹的無底洞。建議：對一個企業(yè)來說， 在開始考慮采用 ERP系統(tǒng)之前，就要了解這一系統(tǒng)所需要的全 部成本。 ERP的成本管理可以采用標準成本體 系。采用 ERP標準成本體系，系統(tǒng)可以自動計算出產品的標準成本、 實際成本，將差異自動結轉出來、計算出來。4.6 運行期風險ERP工程在運行中，依然存在著較大的風險。這期間的風險，主要表現在一下三個方面：ERP系統(tǒng)運行后的最初一段時間里，可能會面臨收益下滑。E

15、RP系統(tǒng)，都有一定量的二次開發(fā)工作要做，以便盡可能地滿足企業(yè)合理的管理要求。與 ERP集成時，也會發(fā)生很多接口上的困難。綜上，雀巢公司實施 ERP的案例至少在統(tǒng)一集團集團 企業(yè)管理、變革管理等方便給予我們很好地啟示。 企業(yè)實行 ERP管理工程是效益與風險并存。在不同企 業(yè)狀況下企業(yè)面臨的風險可能會各有不同， 只有充 分認識并控制風險， 化解和防范風險，才能成功地、 順利地實施 ERP或企業(yè)信息化工程。五、經驗教訓CIO 杜恩說從中得到了很多慘痛的教訓，首當其沖的就是 重大軟件項目實施其實并不是軟件的事。 ，以下則是值得深思的五大教訓：1 不要采用工程化的做法為項目實施過程預先設定期限。應該先分

16、析項目需求， 然后確定需要多長時間實現這些需求， 定期調查用戶的反應情況，如有異常，暫停實施，學習適應，再繼續(xù)推進。2 定期更新預算估計。在項目實施的漫長過程中， 往往會發(fā)生很多意想不到的事情， 能在某一時間段基本達到預期目標就不錯了， 更不要說在整個實施過程中。 經常檢查預算可以將棘手的問題降至最少。3 信息化不只是軟件的事。將一個新系統(tǒng)安裝就緒是很容易的， 真正難的是改變那些將要使用該系統(tǒng)的人們，使他們能適應新的業(yè)務流程。4 沒有人喜歡流程變革，尤其當他們沒有思想準備的時候。那些因流程變革而受到影響的人需要特別關注，項目實施過程中應多進行交流溝通，在實施前、中、后衡量人們的接受認可度。5

17、不要忘記整合。單單安裝新系統(tǒng)是不夠的，要確保各個部分能相互協(xié)同工作。六、總結雀巢 ERP的實施可以說是 一路坎坷 ：在第一階段，公司匆忙設定 2000 年期限，而忽略了重要的整合過程； 實施小組由 50 名高層業(yè)務主管和 10 名高級 IT 專家組成，但忽略了那些直接受到新業(yè)務流程影響的團體利益，結果用戶抵制，公司士氣低落，人員流動率上升，求助電話每天高達 300 個。2000 年 6 月，雀巢暫停了項目的實施， 從頭做起，拋棄了預先設定結束日期的做法， 定期調查用戶對變革的反應， 當有反饋信息表明需要進一步的培訓適應時， 推遲實施?，F在，雀巢美國分公司的 ERP之旅終于要畫上一個并不算太圓滿

18、的句號。從雀巢美國分公司的 ERP風險之旅我們可以得到，在管理最規(guī)范、 IT 支持系統(tǒng)最發(fā)達的美國分公司實行 ERP尚且如此，在全球其他分公司推行 ERP的難度就更來不得盲目樂觀。 實際上，雀巢的 ERP之旅非常值得業(yè)界深思， 得到的教訓不僅僅應該引起母公司的警戒，對于其他急于上馬ERP項目的公司也有非常強烈、現實的借鑒意義。綜上，雀巢公司實施 ERP的案例至少在統(tǒng)一集團集團企業(yè)管理、變革管理等方面給予我們很好地啟示。 企業(yè)實行 ERP管理工程是效益與風險并存。 在不同企業(yè)狀況下企業(yè)面臨的風險可能會各有不同，只有充分認識并控制風險， 化解和防范風險，才能成功地、順利地實施ERP或企業(yè)信息化工程。事實證明， ERP不是 萬能藥 ，實施 ERP的公司多以失敗而告終。 那么， ERP到底是 特效藥 還是 毒藥 ？這就要看公司對這劑藥的服法。 首先需要澄清的一點是： ERP的實施不僅僅是軟件的事，更重要的是一場管理革命。從這個意義上講， ERP只是一張皮，深層次的是企業(yè)內部變革，所以，對于企業(yè)上馬ERP不妨如此理解：管理變革以 ERP