提升領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的思路與對策服裝企業(yè)實現(xiàn)寬帶薪酬管理的思路及其對策

1、提升領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的思路與對策 服裝企業(yè)實現(xiàn)寬帶薪酬管理的思路及其對策 摘要 寬帶薪酬弱化了既得利益，強調(diào)了員工的能力、績 效對組織的重要性，有利于員工的長期職業(yè)發(fā)展。服裝企業(yè)升 職空間有限，因此寬帶型薪資結(jié)構(gòu)非常支持服裝企業(yè)通常的組 織結(jié)構(gòu)。論文描述寬帶薪酬的特征和作用，并提出了服裝企業(yè) 寬帶薪酬實施的建設(shè)性措施，以及具體績效考核方式，相信會 為服裝企業(yè)有效率的管理帶來啟示。 關(guān)鍵詞 績效管理寬帶薪酬薪酬管理一、導(dǎo)言 寬帶型薪資結(jié)構(gòu)非常支持服裝企業(yè)通常的組織結(jié)構(gòu)。它以 一種不尖銳的方法，弱化公司運作過程中在薪酬方面產(chǎn)生的那 種嚴(yán)格的等級制。有利于服裝企業(yè)提高效率 , 以及創(chuàng)造參與型和 學(xué)習(xí)型的企業(yè)

2、文化。對服裝企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性， 以迎接外部競爭有著積極的意義。寬帶薪酬弱化了既得利益， 強調(diào)了員工的能力、績效對組織的重要性，有利于員工的長期 職業(yè)發(fā)展。二、寬帶薪資的特征和作用 歸納這種寬帶薪資的特征和作用，可以體現(xiàn)在以下幾個方面：1. 寬帶型薪資結(jié)構(gòu)能引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力 的提高。相對傳統(tǒng)方式而言，雖然寬帶薪資結(jié)構(gòu)為員工提供的 升職機會減少了，但更有利于公司引導(dǎo)員工將注意力從職位晉 升或薪資等級的晉升轉(zhuǎn)移到個人發(fā)展和能力的提升方面，將員 工的注意力引導(dǎo)到公司著重強調(diào)的那些有價值的事情上去（例 如，重視成本的有效性、注重效率、注重個人能力的提升、注 重市場的開發(fā)、滿足

3、客戶需求等） 。2. 寬帶型薪資結(jié)構(gòu)能密切配合勞動力市場上的供求變化。 以市場為導(dǎo)向，員工對薪酬的關(guān)注會從注重內(nèi)部公平轉(zhuǎn)向更為 注重個人發(fā)展，以及自身在外部勞動力市場上的價值。服裝企 業(yè)會就比較容易有效控制薪酬成本。例如，如果某些職位的薪 資因為市場原因突然出現(xiàn)大幅度提高，服裝企業(yè)可以在不破壞 原有薪資體系和框架范圍的情況下適應(yīng)這種變化?；蛘呷绻?現(xiàn)人才的不正常競爭，整個市場薪資水平大幅度上升時，服裝 企業(yè)的這種寬帶薪資結(jié)構(gòu)就可以針對這些市場特點，相應(yīng)提高 人員的起薪就行了。不必調(diào)整整個企業(yè)的薪資級別和結(jié)構(gòu)，同 時也不至于對公司內(nèi)部的薪資公平性造成太多的不良影響。3. 寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于管

4、理人員，以及人力資源專業(yè)人 員的角色轉(zhuǎn)變。過去，職能部門，以及業(yè)務(wù)部門的中層領(lǐng)導(dǎo)參 與薪資決策的機會是非常少的。而服裝企業(yè)如果使用寬帶型的 薪資結(jié)構(gòu)，即使在同一薪資寬帶中，由于薪資區(qū)間的最高值和 最低值的變動比率至少為 100%，因此，對員工薪資水平的界定 就留有很大的空間。共同參與制定薪資決策的做法，不僅可以 很好體現(xiàn)公司的管理思想，同時也可以促使直線部門中層領(lǐng)導(dǎo) 切實承擔(dān)起自己的人力資源管理職責(zé)。由于直線部門中層領(lǐng)導(dǎo) 是對員工的工作能力和業(yè)績最了解的人，因此賦予他們較大的 薪資決策權(quán)會有利于在薪資定位中更多地體現(xiàn)出員工的能力和 工作績效所起的作用，有利于管理人員充分利用薪資這一杠桿 來引導(dǎo)

5、員工實現(xiàn)服裝企業(yè)的目標(biāo)。4. 寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于推動良好的工作績效。在寬帶型 薪資結(jié)構(gòu)中，上級對于有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工可以擁 有較大的加薪影響力，而不用非要通過職務(wù)晉升來實現(xiàn)，因為 晉升的機會和時間往往不那么靈活。此外，寬帶薪資設(shè)計會鼓 勵員工進(jìn)行跨職位的流動，從而增強組織的靈活性和促進(jìn)創(chuàng)新 性思想的出現(xiàn)，這對于服裝行業(yè)迎接多變的外部市場環(huán)境的挑 戰(zhàn)，以及強化創(chuàng)新來說，無疑都是非常有利的。5. 服裝企業(yè)的寬帶薪資結(jié)構(gòu)不僅通過弱化頭銜、等級、過 于具體的職位描述，以及單一的向上流動方式向員工傳遞一種 個人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地 強調(diào)員工之間的合作和知識共享、

6、共同進(jìn)步來幫助公司培育積 極的團隊績效文化，這對于服裝企業(yè)整體業(yè)績的提升無疑是非常重要的一種力量。三、服裝企業(yè)的薪資寬帶結(jié)構(gòu) 基于服裝行業(yè)人員種類較多，若示例將其職能結(jié)構(gòu)區(qū)分為 事務(wù)類、專業(yè)技術(shù)類及職能管理類等職位，并將人員分別劃入 各自的單一薪資寬帶。如圖 1 所示。在這樣的薪資寬帶下，員工不是沿著服裝企業(yè)惟一的薪資 等級層次垂直上走；相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部份或者 所有時間里可能都只是處于同一個薪資寬帶之中。員工在服裝 企業(yè)中的流動是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能力、 承擔(dān)新的責(zé)任，或者改善績效，他們就能獲得更高的薪資（即 使是被安排到低層次職位上，依然有機會獲得較高的薪資）

7、。如 表 1 所示。定。2。入）表 1 各級所對應(yīng)的起薪（收入中固定薪酬部份） 注：此表僅供演示，具體數(shù)值要結(jié)合勞動力市場的價格暫經(jīng)過平滑處理之后各職位等級所對應(yīng)的薪資區(qū)間中值見表表 2 經(jīng)過平滑處理之后各薪資寬帶的薪資區(qū)間中值（月收四、績效考核為使復(fù)雜問題簡單化，應(yīng)該盡量使用一些簡單明了的表格，例如類似表 3 所示形式的員工績效考核表。表 3 員工績效考核表示例評分說明：按優(yōu) 5 分、良 4分、中 3分、差 1分來評價； 重要任務(wù)：考核期內(nèi)完成的重要工作，不超過 5 個；如測 試、開發(fā)、服務(wù)、項目等，由任務(wù)布置者進(jìn)行考核。在績效管理中，要特別重視控制工作。建議使用PDCAtcPDCA四個英文

8、字母及其在PDCA循環(huán)中所代表的含義如下：P (Plan)計劃，D ( DO執(zhí)行，C( Check) 檢查，A(Action)行動。未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。經(jīng)過持續(xù)“ PDCA的循環(huán)管理，最終達(dá)到的目標(biāo)是：( 1)培養(yǎng)服裝企業(yè)優(yōu)良的績效文化氛圍；( 2)立足市場制勝并維持螺旋上升；(3)建立企業(yè)高素質(zhì)、高效率的員工團隊；( 4)鼓勵并不斷激勵先進(jìn)，健全優(yōu)秀員工個人職業(yè)生涯規(guī) 劃；( 5)不斷挑戰(zhàn)創(chuàng)新為服裝企業(yè)追求卓越成效；(6)建立服裝企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理與人本管理相聯(lián)系的循環(huán) 管理。五、結(jié)語全面報酬是薪資的最高境界。如圖 2 所示。一名員工因為 某個組織工作而獲得的所有各種他認(rèn)為的有價值的東西統(tǒng)稱為 報酬。報酬這一概念并非僅僅是一種金錢或者能夠折算為金錢 的實物概念，它還包括一些心理上的收益。以寬帶薪酬工作， 是實現(xiàn)全面報酬的前提。圖 2 薪酬的發(fā)展過程 經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬的之間的界限是，某種報酬是不是 以金錢的形式提供的，或者能否以貨幣為單位來加以衡量。經(jīng) 濟報酬通常包括各種形式的薪資和福利，即通常所說的直接經(jīng) 濟報酬和間接經(jīng)濟報酬。而非經(jīng)濟報酬則包括成長和發(fā)展的機 會、從事富有挑戰(zhàn)性工作的機會、參與決策的機會、特定的個 人辦公環(huán)境、工作地點的交通便利性等。配合全面報酬，服裝行業(yè)各項措施，將會有利于實現(xiàn)主動 引導(dǎo)員工職業(yè)生涯發(fā)展的目