企業(yè)權(quán)責(zé)分配概論

1、權(quán)責(zé)分配權(quán)責(zé)分配是指企業(yè)根據(jù)其經(jīng)營戰(zhàn)略、生產(chǎn)經(jīng)營的特點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和內(nèi) 部控制的要求等，在工作分析的根底上，明確各部門或崗位的工作內(nèi)容、工作職 責(zé)和工作權(quán)限的過程。一、權(quán)責(zé)分配的內(nèi)容1.營運(yùn)過程中的權(quán)利與責(zé)任。權(quán)責(zé)明確是現(xiàn)代企業(yè)制度的特征之一. 在內(nèi)部控制環(huán)境中.除組織結(jié)構(gòu)和人 力資源政策之外，一個重要組成局部就是權(quán)責(zé)分配政策。只有權(quán)責(zé)明確.才能為 內(nèi)部控制的建立提供更好的組織保汪。權(quán)責(zé)別離的根本目的是使不相容的業(yè)務(wù)由 不同的人來完成。以減少兩人或多人串通舞弊的時機(jī)。 營運(yùn)過程中的權(quán)利與責(zé)任 別離具體表現(xiàn)如下：第一、業(yè)務(wù)與會計職責(zé)別離；第二、財產(chǎn)保管與會計職責(zé)別離；第三、交易權(quán)與財產(chǎn)保管權(quán)

2、別離；第四、會計內(nèi)部職能別離。2 .建立溝通管道。廣義的溝通是指信息自我傳承或個體間信息的有效傳遞與接受，并影響和產(chǎn) 生實(shí)質(zhì)的行動或結(jié)果。狹義的溝通是指不同個體間信息的有效傳遞與接受。所謂 溝通管道就是指不同個體間有效信息的傳遞與接收的渠道和途徑。 為了更好地對 組織進(jìn)行控制.相關(guān)的職能部門和個人必須有效地進(jìn)行溝通，以確保相關(guān)的職責(zé) 在小同崗位和部門之間能有效落實(shí)。3 .設(shè)立授權(quán)方式。授權(quán)指主管將職權(quán)或職責(zé)授給某位部屬負(fù)擔(dān)。并責(zé)令其負(fù)責(zé)管理性或事務(wù)性 工作。授權(quán)一般包括常規(guī)性授權(quán)和I臨時性授權(quán)。常規(guī)性授權(quán)是指企業(yè)在日常經(jīng)營管理活動中按照既定的職責(zé)和程序進(jìn)行的授權(quán)。 臨時性授權(quán)是指企業(yè)在特殊情

3、況、特定條件下進(jìn)行的應(yīng)急性授權(quán)。企業(yè)可以根據(jù)常規(guī)性授權(quán)編制權(quán)限指引并以 適當(dāng)形式予以公布，提高權(quán)限的透明度，加強(qiáng)對權(quán)限行使的監(jiān)督和管理。企業(yè)應(yīng) 當(dāng)加強(qiáng)對臨時性授權(quán)的管理，標(biāo)準(zhǔn)臨時性授權(quán)的范圍、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān) 的記錄措施。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)在一定程度上可以使管理層從日?，嵤轮袛[脫出來.更多地從事戰(zhàn)略規(guī)劃等對全局具有戰(zhàn)略意義的活動從而促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二、權(quán)責(zé)分配的特點(diǎn)1 全面性。在決策、執(zhí)行和監(jiān)督活動中，權(quán)責(zé)分配應(yīng)當(dāng)貫穿于內(nèi)部控制的 全過程.任何一個環(huán)節(jié)的具體的業(yè)務(wù)。都要進(jìn)行適當(dāng)?shù)摹⑷娴臋?quán)責(zé)分配。如果 權(quán)責(zé)分配 過度或缺乏甚至存在旨點(diǎn)。都會造成權(quán)利和責(zé)任不對等，從而在內(nèi) 部控制環(huán)節(jié)留下漏洞，

4、給企業(yè)帶來危害，因此，堅(jiān)持權(quán)責(zé)分配的全面性非常重要。2 .依附性與層次性。權(quán)責(zé)分配的具體情況與組織結(jié)構(gòu)相對應(yīng).組織結(jié)構(gòu)的 不同。分配到的權(quán)利和責(zé)任也不同的.即權(quán)責(zé)分配必須依附于組織結(jié)構(gòu)而存在。 同時.要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)層次的不同，分配不同的權(quán)利與責(zé)任。既要保證不同管理 層級的權(quán)利與責(zé)任不能存在沖突，也要保證同一層級權(quán)責(zé)分配的合理性。堅(jiān)決防 止分配 過度和缺乏要使權(quán)責(zé)分配和組織結(jié)構(gòu)成為一個有機(jī)整體，從而保證 內(nèi)部控制的有效性。3 .對等性。權(quán)利的大小決定了責(zé)任的大小，也就是說權(quán)利所能管理的范圍 有多大，就必須在多大范圍內(nèi)承當(dāng)責(zé)任。如果權(quán)責(zé)不對等.當(dāng)權(quán)利大于責(zé)任時 候.就會助長官僚主義和腐敗；反之，責(zé)

5、任大于權(quán)利的時候，責(zé)任主體就會缺少 積極性和主動性。4 .明確性。現(xiàn)代企業(yè)制度的特征之一.就是權(quán)責(zé)明確。既然內(nèi)部控制是全 員、全過程和全方位的控制。就要針對不同的崗位和職能部門， 明確界定不同崗 位的工作職責(zé)和權(quán)限，爭取做到權(quán)有所屬、利有所享、責(zé)有所歸，防止出現(xiàn)不同部門相互推諉的情況。5.相對穩(wěn)定性。由于權(quán)責(zé)分配依附于組織結(jié)構(gòu)，一般情況下，組織結(jié)構(gòu)處 于相對穩(wěn)定的狀態(tài)。如果頻繁的變更組織結(jié)構(gòu)，顯然會導(dǎo)致內(nèi)部管理存在混亂的 情況。既然內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)存在一定的穩(wěn)定性， 也就決定不同崗位的權(quán)責(zé)分配在一 定程度上也應(yīng)具有穩(wěn)定性。三、權(quán)責(zé)分配的一般程序權(quán)責(zé)分配是一個復(fù)雜的過程，一般可以分為工作分析、崗位劃

6、分、職責(zé)界定 和建立崗位責(zé)任制四個環(huán)節(jié)。(一)工作分析工作分析是明確各項(xiàng)工作的任務(wù)、職責(zé)與應(yīng)具備的根本條件的系統(tǒng)的過程。工作分析的目的在于解決以下問題：工作需要何種體力和腦力勞動？工作將在何時完成？工作將在何處完成？工作將如何完成？為何要完成此項(xiàng)工作？完成工作所 需的條件有哪些？工作分析具有十分重要的意義，它可以幫助企業(yè)覺察正在發(fā)生的變化，以便 調(diào)整工作；通過工作分析，可以診斷組織潛在的弊端，以便采取對策；工作分析 為其他各項(xiàng)人力資源管理工作奠定了根底，對人力資源管理職能的各方面都具有 重要影響。工作分析一般可以分為四個階段，即準(zhǔn)備階段、調(diào)查階段、分析階段和完成 階段。(1) 準(zhǔn)備階段。準(zhǔn)備階

7、段主要是為工作分析提供思想上、組織上的準(zhǔn)備，包 括：統(tǒng)一思想，對企業(yè)開展工作分析的目的與意義的宣傳； 組成有人力資源經(jīng)理、 工作分析專家、崗位在職人員和上級主管參加的工作分析小組；確定進(jìn)行工作分 析的樣本等。(2) 調(diào)查階段。調(diào)查階段的主要任務(wù)是對整個工作過程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作人員的主要方面進(jìn)行全面的調(diào)查。 具體包括：了解職位背景，如國家的 職業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)或國際職業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)中的有關(guān)資料 (包括組織結(jié)構(gòu)圖、崗位 配置圖、工作流程圖等)、現(xiàn)有的工作說明書或職位描述資料等；了解工作內(nèi)容 與職責(zé)、相關(guān)經(jīng)驗(yàn)、年齡、受教育程度、技能、與其他工作的關(guān)系、作業(yè)環(huán)境以 及勞動強(qiáng)度等。3分析階段。分析

8、階段的任務(wù)是通過調(diào)查階段收集的有關(guān)資料，對有關(guān)工作特征與工作人員特征的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行深人全面的分析與綜合。 具體包括：認(rèn)真 審核、整理獲得的各種信息，確定各種信息的用途并選取有用信息， 分析與發(fā)現(xiàn) 有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分，歸納與總結(jié)工作分析的必要資料等。4完成階段。完成階段的核心工作是編寫工作說明與工作標(biāo)準(zhǔn)。工作說明書需要對工作的特點(diǎn)加以說明，主要解決工作的內(nèi)容與特征、工作責(zé)任與權(quán)力、 工作目的與結(jié)果、工作標(biāo)準(zhǔn)與要求、工作時間與地點(diǎn)、工作崗位、工作流程與標(biāo) 準(zhǔn)等問題。工作標(biāo)準(zhǔn)書是對擔(dān)任某項(xiàng)職務(wù)的人員必須具備的根本要求、生理要求和心理要求的描述。匚崗位劃分在工作分析的根底上，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行工作崗

9、位劃分。在進(jìn)行崗位劃分時，企業(yè) 應(yīng)注意將所有的工作歸于不同的崗位，讓專業(yè)崗位人員有發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢的空間， 以提高工作效率；同時要特別注意不相容職務(wù)的別離，以預(yù)防和揭露錯弊。三 權(quán)責(zé)界定崗位劃分后，要明確界定各崗位的權(quán)責(zé)。在明確崗位權(quán)責(zé)后，企業(yè)可以編制 ?崗位職責(zé)說明書?，對該崗位的主要職責(zé)、具體工作內(nèi)容、完成職責(zé)所需要的 職權(quán)、與其他崗位之間的工作關(guān)系和工作條件等內(nèi)容進(jìn)行明確的描述。四建立崗位責(zé)任制為了使各崗位職責(zé)得到落實(shí)，企業(yè)應(yīng)建立崗位責(zé)任制。崗位責(zé)任制是保證企 業(yè)良好運(yùn)轉(zhuǎn)的一項(xiàng)根底制度設(shè)計，它是按照現(xiàn)代化大生產(chǎn)分工協(xié)作的原那么， 以提 高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為目的，把企業(yè)的各項(xiàng)工作按照內(nèi)容、性質(zhì)和特

10、點(diǎn)層層細(xì)分到各 個崗位上，并且明確各個崗位的職責(zé)、權(quán)限、利益，形成權(quán)責(zé)利對等、崗位利益 與職工利益緊密相關(guān)的管理制度。崗位責(zé)任制能提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的連續(xù)性與效率，強(qiáng)化職工責(zé)任意識， 有助于減少經(jīng)營決策的盲目性，能夠產(chǎn)生良好的鼓勵效果，調(diào)動職工的勞動積極 性。實(shí)行崗位責(zé)任制一般要遵循以下原那么：(1) 權(quán)責(zé)利相結(jié)合、協(xié)商一致原那么。 實(shí)施崗位責(zé)任制首先要做的就是明確各崗位職責(zé)權(quán)限和經(jīng)濟(jì)利益。 責(zé)是各崗位人員在生產(chǎn)經(jīng)營活動中應(yīng)承當(dāng)和履行的 義務(wù)，權(quán)是進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動時所應(yīng)具有的決策、指揮、調(diào)度權(quán)，利是各崗位的物質(zhì)利益，并與企業(yè)的經(jīng)營成果聯(lián)系。這三者中，責(zé)是核心，權(quán)是保障，利 是動力，要以責(zé)定權(quán)

11、、以權(quán)定利。責(zé)權(quán)利要對應(yīng)，防止有責(zé)無權(quán)或權(quán)力太小、有權(quán)無責(zé)或權(quán)力過大兩種偏差。前一種偏差將影響職工的工作積極性、主動性，使 崗位責(zé)任制形同虛設(shè)，后一種偏差將助長濫用職權(quán)和瞎指揮另外，崗位責(zé)任制確實(shí)立切忌 閉門造車由管理人員自行主張制定，而應(yīng)該廣泛征詢各級職工的 意見，因?yàn)橛谢盍Φ闹贫葢?yīng)該得到大多數(shù)職工認(rèn)同； 假設(shè)職工完全是被動接受者， 那么制度再完備，也不會產(chǎn)生良好的效果。(2) 他律與自律相結(jié)合的原那么。崗位責(zé)任制是企業(yè)管理的一項(xiàng)硬性制度約束， 傾向于把管理過程和企業(yè)組織設(shè)計為一臺精確的、 完美無缺的機(jī)器，它只講規(guī)律、 科學(xué)、理性，而不考慮個性。但是企業(yè)組織是由人組成的，人不是機(jī)器，不可能像

12、機(jī)器一樣準(zhǔn)確、穩(wěn)定、節(jié)律有制，人是有感情、有思想、有追求、有本能的， 因此，在實(shí)施崗位責(zé)任制的過程中必須注意他律與自律的關(guān)系。一方面職工的自覺性、自我約束程度往往有限，企業(yè)的許多活動依靠個體的自覺性無法順利完成， 所以必須充分發(fā)揮制度標(biāo)準(zhǔn)的作用。 另一方面，在保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進(jìn) 行前提下，應(yīng)盡可能發(fā)揮自律的作用，縮小他律的范圍。過度的他律會導(dǎo)致信任 感降低，影響職工工作的積極性和創(chuàng)造性，因此必須將崗位責(zé)任制的作用控制在 必要的限度內(nèi)，不能過分夸大其作用，它的實(shí)施應(yīng)與職工的自我管理充分結(jié)合， 這樣才能到達(dá)目的。(3) 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化原那么。所謂標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，就是把企業(yè)日常的、經(jīng)常重復(fù)的、 有規(guī)

13、律性的活動，通過合理設(shè)計形成標(biāo)準(zhǔn)化的崗位工作定額， 由職工嚴(yán)格按照規(guī) 定崗位工作定額標(biāo)準(zhǔn)，在規(guī)定時間內(nèi)進(jìn)行規(guī)定的作業(yè)行為。 它具有全員性、標(biāo)準(zhǔn) 性和重復(fù)性的特點(diǎn)，是保證企業(yè)生產(chǎn)和工作有序進(jìn)行、獲取最正確經(jīng)濟(jì)效益的手 段。所以崗位責(zé)任制應(yīng)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)來確立， 確定每一崗位的作業(yè)內(nèi)容和作業(yè) 標(biāo)準(zhǔn)，以便每一崗位人員的考核和監(jiān)督。(4) 穩(wěn)定性與靈活性相結(jié)合的原那么。崗位責(zé)任制一旦制定就要保持相對穩(wěn)定性，不能朝令夕改，否那么就會使職工失去對制度的信任和敬畏，造成制度的效率損失。目前，市場競爭日益劇烈，企業(yè)經(jīng)營方向和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)勢必要根據(jù)市場需求 狀況進(jìn)行調(diào)整，因而崗位設(shè)置和崗位責(zé)任制的制定還應(yīng)針對變化了

14、的市場狀況保 持一定的彈性，做到事變崗變、崗變責(zé)變、責(zé)變薪變。只有這樣，制度才有可能 產(chǎn)生良好的鼓勵效果，才能增強(qiáng)企業(yè)對市場經(jīng)濟(jì)的應(yīng)變能力和競爭能力。崗位責(zé)任制取得成效的關(guān)鍵在于對各崗位的權(quán)、責(zé)、利進(jìn)行科學(xué)合理劃分， 并長期堅(jiān)持，認(rèn)真落實(shí)。具體來說，要崗位責(zé)任制管理到達(dá)效果，嗨喲啊注意以 下幾個方面的工作：(1) 制定完整的責(zé)任管理體系。 要制定出操作性強(qiáng)的考核標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施細(xì)那么， 并設(shè)置專門的職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)落實(shí)。 嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，必須強(qiáng)調(diào)無論是職工還是管 理人員在制度面前人人平等，以保證崗位責(zé)任制管理的公平和權(quán)威。 實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化 管理生產(chǎn)、管理職工，實(shí)現(xiàn)獎懲清楚，真正建立起系統(tǒng)的、完整的監(jiān)督考核體

15、系。(2) 嚴(yán)格實(shí)行目標(biāo)責(zé)任管理。 要把經(jīng)營目標(biāo)展開，層層分解、逐步落實(shí)，逐 級簽訂崗位承包責(zé)任書，一級對一級負(fù)責(zé)，從而把企業(yè)的各項(xiàng)工作具體落實(shí)到崗 位和個人；此外，還應(yīng)按崗位制定出明確的要求和標(biāo)準(zhǔn)，包括工作內(nèi)容、性質(zhì)、 操作標(biāo)準(zhǔn)等，明確每個崗位應(yīng)該干什么、怎么于和干到什么程度。這樣層層分解 落實(shí)到各車間、班組和個人的承包指標(biāo)，以及相應(yīng)的工作要求和標(biāo)準(zhǔn)，也就是每 個崗位和職工的具體責(zé)任。企業(yè)目標(biāo)只有通過分解變成每個部門、單位和個人的 具體目標(biāo)，企業(yè)的總目標(biāo)才能得以實(shí)現(xiàn)。(3) 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，對職工進(jìn)行思想教育。崗位責(zé)任制作為企業(yè)的一項(xiàng)根本制度安排，它的作用具有兩面性：一方面，假設(shè)制度設(shè)計公

16、平合理，會對職 工產(chǎn)生正面的鼓勵，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)力的提高；反之，那么有可能會導(dǎo)致職工抵觸和 不滿情緒的產(chǎn)生，對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動造成不良影響。 因此，要保證崗位 責(zé)任制的順利實(shí)施，必須研究職工行為規(guī)律，了解職工對制度的反響，對癥下藥， 對不合理的規(guī)定作出及時的調(diào)整，同時通過企業(yè)文化建設(shè)教育和培養(yǎng)職工， 使他 們安于崗位、熱愛崗位、對企業(yè)忠誠，這樣才有利于保證崗位責(zé)任制的順利實(shí)施。四、權(quán)責(zé)分配體系集團(tuán)總部功能明確后，需要設(shè)計組織架構(gòu)和相應(yīng)部門，通過權(quán)責(zé)分配，實(shí)現(xiàn) 管控意圖。集團(tuán)企業(yè)組織權(quán)力分配分為兩個層次。第一個層次是直接決策權(quán)，主要聚焦于五個方面：投資決策權(quán)、預(yù)算審批 權(quán)、人事決策權(quán)、經(jīng)營決

17、策權(quán)、財務(wù)審批權(quán)。這個層次的權(quán)力多針對于某個組織 或部門，或組織的代表一一最高領(lǐng)導(dǎo)者。第二個層次是集團(tuán)多級管控體系分層管理、分層決策下對具體事務(wù)的權(quán)力分配，主要是指知會權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)、決策權(quán)。這個層次的權(quán)力多針對組織的具體角色。責(zé)任一般是指對組織或具體角色在風(fēng)險控制、資產(chǎn)保值增值、利潤實(shí)現(xiàn)、團(tuán) 隊(duì)建設(shè)、人才培養(yǎng)等方面所需承當(dāng)?shù)穆氊?zé)要求。 通常會以業(yè)績合同、職責(zé)說明書 的方式表達(dá)，如董事長職責(zé)、總經(jīng)理職責(zé)、財務(wù)總監(jiān)職責(zé)等。通常情況下，集團(tuán)權(quán)責(zé)分配還會通過?權(quán)責(zé)分配表?的方式表達(dá)，這種表達(dá) 方式的主要特點(diǎn)是按事件主題描述權(quán)責(zé)在分層決策涉及的各級組織和關(guān)鍵角色 間的分配，見下表。集團(tuán)管控模式與權(quán)

18、責(zé)分配的相互關(guān)系是：集權(quán)模式一般會考慮經(jīng)營型管控； 半集權(quán)模式一般會考慮戰(zhàn)略型管控；分權(quán)模式一般會考慮財務(wù)型管控。因此可以 說管控模式是通過權(quán)責(zé)分配具體表現(xiàn)的。 不同管控模式下，集團(tuán)總部和下屬企業(yè) 的權(quán)責(zé)分配原那么如以下圖所示。集權(quán)模式半集權(quán)模式分權(quán)模式投資決策權(quán)投資決策權(quán)經(jīng)營決策權(quán)重大經(jīng)營決策權(quán)投資決策權(quán)人事決策權(quán)業(yè)務(wù)單元高層人事決策權(quán)經(jīng)營決策的知情權(quán)與調(diào)控權(quán)集團(tuán)權(quán)責(zé)制定并執(zhí)行戰(zhàn)略及經(jīng)營制定集團(tuán)開展戰(zhàn)略并指導(dǎo)制定制定集團(tuán)公司開展戰(zhàn)略決策業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略審批業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略決策和高集團(tuán)人力資源管理工作培養(yǎng)委派業(yè)務(wù)單元高層管理者層人事決策集團(tuán)公司資產(chǎn)的保值增 值集團(tuán)整體風(fēng)險控制資金風(fēng)險監(jiān)控集團(tuán)整體風(fēng)險控

19、制指定范圍內(nèi)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營決較低層次的人事管理權(quán)策權(quán)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營決策權(quán)下屬企業(yè)執(zhí)行集團(tuán)的戰(zhàn)略和經(jīng)營業(yè)務(wù)單元其他人事管理權(quán)業(yè)務(wù)單元人事決策權(quán)權(quán)責(zé)決策制定業(yè)務(wù)單元的開展戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)單元的開展戰(zhàn)略下屬公司資產(chǎn)的保值增值般來說，由于管控模式不同，行業(yè)業(yè)務(wù)和組織設(shè)置的差異，不同集團(tuán)企業(yè)的權(quán)責(zé)分配也會有很大的差異。五、權(quán)責(zé)分配對內(nèi)部控制環(huán)境的影響一營運(yùn)過程中的權(quán)責(zé)分配對內(nèi)部控制環(huán)境的影響。1 業(yè)務(wù)與會計職責(zé)的別離對內(nèi)部控制環(huán)境的影響。 建立權(quán)責(zé)明確的現(xiàn)代企 業(yè)制度。就要對不同的崗位和部門進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分。 即不同的崗位和部門應(yīng)承當(dāng)不 同的職責(zé).這有利于形成良好的內(nèi)部控制環(huán)境。 從而更有效地實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的目

20、標(biāo)。會計部門的具體職責(zé)應(yīng)和業(yè)務(wù)部門的職責(zé)適當(dāng)別離， 只有這樣才能保證會計 資料核算的真實(shí)性.也才能提供高質(zhì)量的會計信息。比方，企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)由 質(zhì)檢員確認(rèn)。存貨的數(shù)量界定應(yīng)由會計人員執(zhí)行等。2 財產(chǎn)保管與會計職責(zé)的別離對內(nèi)部控制環(huán)境的影響。通常是指會計崗位和出納崗位別離.出納崗位和稽核崗位別離等。出納人員不得兼任稽核、會計檔 案保管和收入、支出、費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)賬目的登記工作：會計不得具體負(fù)責(zé)貨幣 資金、財產(chǎn)保管等職責(zé)。為了營造一個良好的內(nèi)部控制環(huán)境， 必須做好不相容崗 位的別離。使不同崗位相互牽制、相互影響、相互作用，從而促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，否那么，內(nèi)部控制制度就會不完備，甚至是存在巨大的漏

21、洞。給有關(guān)人員以可 乘之機(jī)。不利于企業(yè)資金和賬務(wù)的管理給企業(yè)的財產(chǎn)平安帶來巨大危害。3 交易權(quán)與財產(chǎn)保管權(quán)的別離對內(nèi)部控制環(huán)境的影響。通常情況下。交易的執(zhí)行權(quán)與財產(chǎn)保管權(quán)也應(yīng)進(jìn)行別離，這在銷售環(huán)節(jié)表達(dá)的比擬明顯。比方。在 銷售產(chǎn)品過程中.銷售人員一般不負(fù)責(zé)貨款的收取，目的是減少舞弊的發(fā)生。義如。倘假設(shè)在組織內(nèi)部一個人既有權(quán)批準(zhǔn)向債權(quán)人付款。 同時又保管有關(guān)的支付 憑證。就不利于企業(yè)資產(chǎn)的保管。可見.交易權(quán)與財產(chǎn)保管權(quán)的別離對形成良好 的內(nèi)部控制環(huán)境非常重要。4 會計內(nèi)部職能的別離對內(nèi)部控制環(huán)境的影響。通常所說的會計既包括財務(wù)工作又包括會計工作。因此要明確劃分不同崗位和部門所負(fù)的責(zé)任和履行職責(zé)

22、所需的權(quán)力.在一定程度上也可減少錯誤與舞弊行為的時機(jī)。 財務(wù)工作包含籌資、 投資、信用政策制定以及進(jìn)行利潤分配等：而會計工作那么包括確認(rèn)、計量、報告 以及進(jìn)行納稅申報等。假設(shè)財務(wù)與會計丁作的職責(zé)不能恰當(dāng)別離，相關(guān)人員在籌 資過程的舞弊行為就會輕而易舉地被掩蓋， 從而會導(dǎo)致內(nèi)部控制混亂.不能形成 良好的內(nèi)部控制環(huán)境。二溝通管道對內(nèi)部控制環(huán)境的影響。溝通管道就是指小同個體間有效信息的傳遞與接收的渠道和途徑。為了營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境的氣氛。就必須建立一個自上而下、自下而上的通暢的溝通 渠道.以利于不同的崗位和部門清晰界定自己的職責(zé)。 反之，當(dāng)一個組織內(nèi)部溝 通環(huán)節(jié)存在問題.不同部門和崗位之閘的職責(zé)

23、存在沖突時。 一旦出現(xiàn)問題，就可 能導(dǎo)致不同部門和崗位之間相互推諉和扯皮。三授權(quán)方式對內(nèi)部控制環(huán)境的影響。正確的授權(quán)不但可以將主管從紛繁復(fù)雜的日常事務(wù)中解脫出來.集中精力從事決策事務(wù)。而且還可以調(diào)動有關(guān)人員的積極性，主動參與企業(yè)管理。當(dāng)然，要 注意授權(quán)的 適當(dāng)性要注意授權(quán)給適當(dāng)?shù)娜?并且要注意授權(quán)的方式、權(quán)力大 小等。對人而言。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。才可以充分挖掘其自身的潛能。發(fā)揮其聰明才智； 對于組織而言，合理的授權(quán)，有利于提升組織的團(tuán)隊(duì)凝聚力。 提高工作效率和效 益。可見，授權(quán)方式對內(nèi)部控制環(huán)境的建設(shè)具有重大的影響。六、構(gòu)建權(quán)責(zé)分配體系的建議要建立科學(xué)合理的權(quán)責(zé)分配體系需從以下幾方面人手：一 要明確營運(yùn)過程中的權(quán)