公司戰(zhàn)略(高管課件)

1、名人名言<a n ame二baidus napO>v/a>明天</B>總會(huì)至U來，又總會(huì)與今天不同。如果不著眼于未來，最強(qiáng)有力的公司也會(huì)遇 到麻煩。一一杜拉克創(chuàng)業(yè)期企業(yè)戰(zhàn)略類型 德魯克認(rèn)為創(chuàng)業(yè)期戰(zhàn)略有四種：1、 孤注一擲戰(zhàn)略 是指企業(yè)集中一切力量，力爭在某個(gè)市場或某個(gè)行業(yè) 內(nèi)建立持久的領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的特點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)很大，因此不允許有任何的失誤，也絕不會(huì)有第二次時(shí)機(jī)。但是，如果該戰(zhàn)略取 得成功，企業(yè)將會(huì)得到飛速開展。2、攻其軟肋戰(zhàn)略 攻其軟肋戰(zhàn)略， 是創(chuàng)業(yè)企業(yè)利用老企業(yè)的戰(zhàn)略疏漏而進(jìn)行的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，主要包括“創(chuàng)造性模仿和“企業(yè)家柔道兩種戰(zhàn)略。1創(chuàng)造性模仿戰(zhàn)略 該

2、戰(zhàn)略主要是指在創(chuàng)新中模仿別人的創(chuàng)新。實(shí)施創(chuàng)造性模仿的創(chuàng)業(yè)家在 等待別人推出“近似的創(chuàng)新產(chǎn)品或效勞之后，才推出“真正的產(chǎn)品 或效勞來滿足市場需求。這種采用創(chuàng)造性模仿的產(chǎn)品或效勞可能成 為行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，攫取競爭對(duì)手的市場。目標(biāo)是成為市場或行業(yè)領(lǐng)袖， 甚至控制整個(gè)市場或行業(yè)。實(shí)施創(chuàng)造性模仿戰(zhàn)略的企業(yè)是在某種產(chǎn)品或效勞的市場地位已經(jīng)確立之后才開始進(jìn)入該市場的，市場的劃分已經(jīng)形成或正在形成。實(shí)施創(chuàng)造性模仿戰(zhàn)略的企業(yè)必須基于原始創(chuàng) 新產(chǎn)品或效勞開拓市場，只有在原有創(chuàng)新者的產(chǎn)品或效勞取得了成 功，并開拓了較大的市場空間時(shí)，創(chuàng)造性模仿才可能成功。2柔道戰(zhàn)略是為防止與行業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)生正面沖突而實(shí)施的競爭戰(zhàn)略。 即

3、先進(jìn)入一個(gè)行業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者未設(shè)防或不重視的領(lǐng)域，然后集中企業(yè)的資源和能力占領(lǐng)該細(xì)分市場，憑借在該細(xì)分市場領(lǐng)先地位所具有的資源和能力，再次利用企業(yè)家柔道戰(zhàn)略向新的細(xì)分市場進(jìn)軍， 步步蠶食 行業(yè)內(nèi)老企業(yè)的市場占有率，最后獲得特定市場或行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位， 控制整個(gè)市場或行業(yè)。3、“生態(tài)利基戰(zhàn)略 “生態(tài)利基戰(zhàn)略的目 標(biāo)是取得控制權(quán)。其目的是在小范圍內(nèi)獲得實(shí)際的壟斷地位， 使企業(yè) 免遭競爭和他人的挑戰(zhàn)。1收費(fèi)站戰(zhàn)略 是指創(chuàng)業(yè)企業(yè)所推出的創(chuàng)新產(chǎn)品或效勞已經(jīng)成為某個(gè)生產(chǎn)過程處理程序中的重要局部，不使用這種產(chǎn)品或效勞的損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于購置這種產(chǎn)品或效勞的費(fèi)用。同時(shí)這種產(chǎn)品或效勞的市場又十分有限，先進(jìn)入者必然能夠占領(lǐng)整個(gè)

4、市 場，不會(huì)引來其他競爭者。這位先進(jìn)入者的創(chuàng)業(yè)家就在行業(yè)內(nèi)建立了“收費(fèi)站，贏得了“收費(fèi)站的競爭優(yōu)勢(shì)。2專門技術(shù)戰(zhàn)略是企業(yè)憑借自己在某種產(chǎn)品上的特殊技能獲得競爭優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。3專門市場戰(zhàn)略 指企業(yè)通過細(xì)分行業(yè)市場，找出潛在需求的專門市場， 然后占領(lǐng)該市場的戰(zhàn)略。4創(chuàng)新戰(zhàn)略產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、市場創(chuàng)新 穩(wěn)定型戰(zhàn)略成熟期 企業(yè)內(nèi)部實(shí)力1、當(dāng)外部環(huán)境較好， 如果企業(yè)資源不夠充分，可以采取以局部市場為目標(biāo)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略， 以使有限的企業(yè)資源能集中在某些自己有競爭優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場，維護(hù)競爭地位。2、當(dāng)外部環(huán)境較為穩(wěn)定時(shí)，資源較為充足的企業(yè)與資源 相對(duì)較為稀缺的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。 前者可以在更為寬廣的 市

5、場上選擇自己戰(zhàn)略資源的分配點(diǎn)，而后者那么應(yīng)當(dāng)在相對(duì)狹窄的細(xì)分 市場上集中自身資源，以求穩(wěn)定型戰(zhàn)略。3、當(dāng)外部環(huán)境較為不利，比方行業(yè)處于生命周期的衰退階段時(shí)，那么資源豐富的企業(yè)可以采用一 定的穩(wěn)定型戰(zhàn)略；而對(duì)那些資源不夠充足的企業(yè)來說， 那么應(yīng)視情況而定：如果它在某個(gè)細(xì)分市場上具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢(shì)，那么可以考慮也采用穩(wěn)定型的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)。但如果本身就不具備相應(yīng)的特殊競爭優(yōu)勢(shì)， 可以采用緊縮型的戰(zhàn)略。采用穩(wěn)定開展戰(zhàn)略的可能原因：1、管理層可能不希望承當(dāng)較大幅度地改變現(xiàn)行戰(zhàn)略所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。2、戰(zhàn)略的改變需要資源配置的改變。3、開展太快可能導(dǎo)致公司的經(jīng)營規(guī)模 超出其管理資源，進(jìn)而很快發(fā)生低效率的情況。4、公

6、司的力量可能跟不上或不了解可能影響其產(chǎn)品和市場的變化。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊析一、優(yōu)點(diǎn)1、企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。2、能防止因改變戰(zhàn)略而 改變資源分配的困難。3、能防止因開展過快而導(dǎo)致的弊端。4、能 給企業(yè)一個(gè)較好的修整期，使企業(yè)積聚更多的“能量。二、缺點(diǎn)1、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的執(zhí)行是以包括市場需求、 競爭格局在內(nèi)的外部環(huán)境的基 本穩(wěn)定為前提的。一旦企業(yè)的這一判斷沒有被驗(yàn)證， 可能會(huì)使企業(yè)陷 入困境。如果預(yù)測有問題的話，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也有很大的風(fēng)險(xiǎn)。2、特定細(xì)分市場的穩(wěn)定型戰(zhàn)略往往也隱含著較大的風(fēng)險(xiǎn)。3、穩(wěn)定型戰(zhàn)略也容易使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱，降低企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型增長型戰(zhàn)略成長期 增長型戰(zhàn)略的適

7、用性1、企業(yè)必須分析戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)景氣度和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況。2、增長型開展戰(zhàn)略必須符合政府管制機(jī)構(gòu)的政策法規(guī)和條例等約束。3、公司必須有能力獲得充分的資源來滿足增長型戰(zhàn)略的要求。4、判斷增長型戰(zhàn)略的適宜性還要分析公司文化。采用增長型戰(zhàn)略的可能原因1、在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中競爭，增長是一種求生存的手段。2、擴(kuò)大規(guī) 模和銷售可以使企業(yè)利用經(jīng)濟(jì)曲線或規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益以降低生產(chǎn)本錢。3、許多企業(yè)管理者把增長就等同于成功。4、增長快的企業(yè)容易掩蓋其失誤和低效率。5、企業(yè)增長得越快，企業(yè)管理者就容易得到升 遷或獎(jiǎng)勵(lì)。增長型戰(zhàn)略的利弊析一、優(yōu)點(diǎn)1、企業(yè)可以通過開展擴(kuò)大自身的價(jià)值。2、企業(yè)能通過不斷變革來創(chuàng)造更高的生產(chǎn)

8、經(jīng)營效 率與效益。3、增長型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實(shí)力，實(shí)現(xiàn)特定的競爭 優(yōu)勢(shì)。 二、弊端1、在采用增長型戰(zhàn)略獲得初期的效果之后，很可 能導(dǎo)致盲目的開展和為開展而開展，從而破壞企業(yè)的資源平衡。2、過快地開展很可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，使企業(yè)的應(yīng)變能力雖然外表 上不錯(cuò)，而實(shí)質(zhì)上卻出現(xiàn)內(nèi)部危機(jī)和混亂。 3、增長型戰(zhàn)略很可能使 企業(yè)管理者更多地注重投資結(jié)構(gòu)、收益率、市場占有率、企業(yè)的組織 結(jié)構(gòu)等問題，而無視產(chǎn)品和效勞的質(zhì)量，重視宏觀的開展而無視微觀 的問題，因而不能使企業(yè)到達(dá)最正確狀態(tài)。企業(yè)增長是全世界企業(yè)首腦所關(guān)注的問題 為什么增長對(duì)公司來講十分重要 ？企業(yè)首先需要 制定增長策略，這個(gè)策略要能夠答復(fù)兩個(gè)

9、關(guān)鍵問題在此過程中還需要作出許多艱難的選擇.增長型戰(zhàn)略 企業(yè)開展方向 市場滲透 市 場開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 前向一體化 后向一體化 水平一體化 多元化成長 戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì) 多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì) 緊縮型戰(zhàn)略衰退期 戰(zhàn)略類型收獲戰(zhàn)略重整剝離清算關(guān)鍵在于各局部業(yè)務(wù)組合的有 機(jī)匹配與長短期盈利性的平衡。64 定義 在渠道、銷售方面贏得所有權(quán)或增加控制 例子 通用汽車收購了 10%勺銷售渠道 現(xiàn)有的 渠道昂貴、不可靠，不能滿足公司的需求 高質(zhì)量的渠道可用性有限 公司所在的行業(yè)成長顯著 現(xiàn)有的渠道具有高的邊際收益 定義 在公司的供給方面取得所有權(quán)或增加控制例子汽車廠與橡膠廠進(jìn)行聯(lián)合 現(xiàn)有的供給商費(fèi)用高、不可

10、靠，不能滿足公司的需求供給商的數(shù)目少，競爭者的數(shù)目多 行業(yè)的某個(gè)局部高速度增長 公司具有足 夠的資本和人力資源來管理新的企業(yè) 現(xiàn)有供給商具有很高的邊際收 益定義擁有競爭者的所有權(quán)或增加對(duì)其的控制 例子海爾集團(tuán)收 購合肥黃山電子集團(tuán)，為了擴(kuò)大彩電的生產(chǎn)規(guī)模在法律框架下，可以贏得行業(yè)的壟斷 在高速增長行業(yè)中競爭 增加經(jīng)濟(jì)規(guī)?？梢蕴峁?主要的競爭優(yōu)勢(shì) 本企業(yè)缺少管理專家或特殊的資源 企業(yè)縱向一體 化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì) 向后一體化戰(zhàn)略可以使企業(yè)對(duì)原材料具有更大的控制 權(quán)如果原材料行業(yè)利潤較多，企業(yè)可以通過向后一體化將本錢轉(zhuǎn)化 為利潤向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道當(dāng)企業(yè)的經(jīng)銷商具有很大利潤時(shí)，企業(yè)

11、可以通過向前一體化戰(zhàn)略增加自己的 利潤 企業(yè)可以通過縱向一體化實(shí)現(xiàn)壟斷企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的劣勢(shì) 縱向一體化使企業(yè)范圍和規(guī)模擴(kuò)大，不宜掉頭，提高企業(yè)的退出 障礙 企業(yè)經(jīng)營范圍擴(kuò)大，帶來管理上的復(fù)雜化 向前、向后產(chǎn)品的相 互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)可能出現(xiàn)生產(chǎn)過程中各個(gè)階段的生產(chǎn)能力不平衡問題企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的劣勢(shì)加經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)：外部變動(dòng)本錢與內(nèi)部相對(duì)固定本錢的差異 業(yè)務(wù) 鏈的任何一點(diǎn)波動(dòng)都會(huì)引起整個(gè)鏈條的波動(dòng)上下游由于關(guān)系固定，可能弱化某些單位或部門的鼓勵(lì)，可能出現(xiàn)“爛蘋果效應(yīng)啟示：企業(yè)是否一體化，必須慎重！ 最常用的分類方法： 相關(guān)多元化：公 司進(jìn)入與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上擁有戰(zhàn)

12、略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)或說指企業(yè)在與其原來的資源、市場、產(chǎn)品、技術(shù)或顧客等相關(guān)的新領(lǐng)域里 尋求開展，新領(lǐng)域與原領(lǐng)域有著戰(zhàn)略上的適應(yīng)性和關(guān)聯(lián)性。非相關(guān) 多元化：公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或效勞、技術(shù)或市場都沒有直接或間 接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或效勞獲得更高回報(bào) 多元化的動(dòng)因內(nèi)部動(dòng)因：為了平衡未來不確定的現(xiàn)金流 降低風(fēng)險(xiǎn) 相關(guān)多元化： 將專有技能、關(guān)鍵技能由一種經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一經(jīng)營業(yè)務(wù)中將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起，降低本錢在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中借用公司品牌的信譽(yù) 以能夠創(chuàng)造有價(jià)值的競爭能力的協(xié)作方式實(shí)施 相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng) 非相關(guān)多元化： 公司可向幾個(gè)不同的市場提供 產(chǎn)品或效勞，以分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 多個(gè)部門

13、單位在一個(gè)公司內(nèi)經(jīng)營時(shí)， 可以產(chǎn)生協(xié)同作用 可對(duì)公司內(nèi)的各個(gè)經(jīng)營單位進(jìn)行平衡公司向具有更優(yōu)經(jīng)濟(jì)特征的行業(yè)轉(zhuǎn)移，以改善公司的整體盈利能力 定義 企 業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和根底水平收縮和撤退， 且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較 大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。 特點(diǎn) 對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的市場和產(chǎn)品進(jìn)行收縮、調(diào) 整和撤退； 削減各項(xiàng)費(fèi)用支出； 具有短期性； 經(jīng)濟(jì)衰退、產(chǎn)業(yè)衰 退，企業(yè)失誤經(jīng)營惡化或?yàn)榱酥\求更好的開展時(shí)機(jī)幫助企業(yè)在最大限度地降低損失，順利渡過難關(guān)幫助企業(yè)更好地實(shí)行資產(chǎn)組合可能 會(huì)扼殺具有開展前途的業(yè)務(wù)和市場，企業(yè)總體利益受到損傷收獲戰(zhàn)略 調(diào)整戰(zhàn)略 放棄戰(zhàn)略 清算戰(zhàn)略 定義 減少公司在某一特定領(lǐng)域 內(nèi)的投資例子諾基亞公司的

14、轉(zhuǎn)型企業(yè)的某些領(lǐng)域正處于穩(wěn)定或日益衰退的市場中 企業(yè)某領(lǐng)域的市場占有率小，且擴(kuò)大市場占有 率的費(fèi)用又太高 企業(yè)的某一領(lǐng)域不能帶來滿意的利潤 如減少投資，銷售額下降的幅度不會(huì)太大 如減少該項(xiàng)投資，那么能更好地利用閑散 資源 企業(yè)的某些領(lǐng)域不是公司經(jīng)營中的主要局部定義 減少公司在某一特定領(lǐng)域內(nèi)的投資例子諾基亞公司的轉(zhuǎn)型定義通過減少費(fèi)用與本錢來重新組合以提高銷售量和利潤例子 尼桑的重生 公司不能成功地完成自己的戰(zhàn)略和目標(biāo)， 但具備獨(dú)特的能力 公司 是一個(gè)較弱的競爭者 無效率，低收益，員工士氣低落，迫于股東的 壓力被迫重整以提高績效企業(yè)的戰(zhàn)略管理者失敗企業(yè)快速成長，內(nèi) 部重整是必要的定義變賣公司的分部

15、或局部資產(chǎn)例子 中石化等 公司追求重整，但不成功 公司的分部需要一些公司不能提供的 資源 公司的分部是公司績效降低的主要根源公司的分部與整個(gè)公司不適宜公司需要大量資金，其他渠道不能滿足定義變賣公司所 有的資產(chǎn)，轉(zhuǎn)化為切實(shí)的價(jià)值 例子當(dāng)重整和剝離都不成功 當(dāng)面臨的另一個(gè)選擇是破產(chǎn)的化，清算應(yīng)該是一個(gè)好的選擇股東可以通過變賣公司的資產(chǎn)來使他們的損失最小化1. 2. 3. 4. 明星 問題瘦狗 金牛 行業(yè)銷售增長率 高+20%中 10% 低-20% 在行業(yè) 中相對(duì)市場份額地位 高2中1低0.5業(yè)務(wù)組合分析BCG組合矩陣根本框架三個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域?yàn)槠胀ㄗ孕熊?、山地自行車和玩具自行車，?shù)據(jù)如下：例：一家自行車公司 普通 相對(duì)市場份額高低市場增長率高低 明星 問號(hào) 現(xiàn)金牛 狗玩 具山地 自行車公司的增長-份額矩陣 方法的特點(diǎn) 強(qiáng)調(diào)不同