淺談工程項目責(zé)任成本管理中主要事項的控制

1、淺談工程項目責(zé)任成本管理中主要事項的控制建筑施工項目要通過加強管理和控制來提高效益,主要是節(jié)約項目成本,完成項目責(zé)任成本目標(biāo)。對項目責(zé)任成本管理與控制的關(guān)鍵是工作的落實和認清并抓住管理與控制工作的主要事項，同時把成本管理與控制工作融入日常項目管理工作中去，是項目管理者的工作重點，也是值得研究的問題。施工企業(yè)項目責(zé)任成本管理與控制是在保證工程質(zhì)量、工期、環(huán)境安全等顧客滿意的前提下，對項目施工過程中所發(fā)生的成本費用，通過預(yù)測計劃、組織管理、控制協(xié)商等活動實現(xiàn)預(yù)定成本目標(biāo)，盡可能降低成本費用的一種科學(xué)管理活動。建筑施工業(yè)屬于勞動密集型和一般競爭行業(yè)，容易受到市場的沖擊影響，且在施工生產(chǎn)過程中容易形成

2、浪費和造成損失。其在原來計劃經(jīng)濟體制下形成的管理模式已遠不能適應(yīng)市場的不斷發(fā)展和日趨激烈的行業(yè)競爭。中國人口多、勞動力過剩的現(xiàn)狀一方面給建筑施工業(yè)提供了大量的廉價勞動力，另一方面也形成了大批的市場競爭對手。特別是國家對建筑產(chǎn)品實行招投標(biāo)制度以來,建筑市場“僧多粥少”的局面更加嚴峻，國有建筑施工企業(yè)的平均利潤不斷下降，效益下滑。其根本問題是企業(yè)負擔(dān)重，經(jīng)營粗放、重干輕管、先干后算、干而不算等問題突出，企業(yè)重市場競爭、輕內(nèi)控管理的現(xiàn)象嚴重。建筑施工企業(yè)要擺脫目前效益低、積累少、資金緊張的困境，根本途徑是在擴大市場承攬任務(wù)的同時，重點抓好內(nèi)控管理工作。特別是施工企業(yè)的效益源頭一一施工項目的管理上，抓

3、住項目管理、控制的關(guān)鍵事項和問題，建立目標(biāo)責(zé)任制和成本目標(biāo)控制制度，通過技術(shù)管理、物資、設(shè)備管理、合同勞務(wù)管理和財務(wù)控制等關(guān)鍵環(huán)節(jié)、建立一套能夠適應(yīng)項目法施工、管理、控制、核算和考核的責(zé)任成本管理的思路與之達。把項目成本目標(biāo)管理與控制工作穿于整個項目管理中去，從各個環(huán)節(jié)進行成本的預(yù)測、控制、核算、分析與考核。下面就項目目標(biāo)責(zé)任成本管理與控制的主要事項，結(jié)合工作實踐進行簡要的探討和分析。、注重項目實施性施工組織三，抓好責(zé)任成本管理與控制的起點與基礎(chǔ)。實施性施工組織設(shè)計是在招投標(biāo)施組的基礎(chǔ)上以現(xiàn)場施工圖紙為基礎(chǔ)，按照合同工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保等技術(shù)規(guī)范要求，編制用于指導(dǎo)施工生產(chǎn)的規(guī)范性文件。施工組

4、織設(shè)計對整個施工管理進行實質(zhì)性指導(dǎo)并做出具體規(guī)范，它的優(yōu)劣對項目施工成本產(chǎn)生基礎(chǔ)性的和較大程度的影響，是有效開展責(zé)任成本控制的前提條件。編制施工組織設(shè)計就要講求科學(xué)性和經(jīng)濟性并重的原則，既要滿足合同要求，最大限度地滿足顧客要求，又要做到節(jié)約成本，最大限度地減少浪費。編制和審核過程中要多方論證，認真地從施工隊伍進場、安家、大臨設(shè)施工程的布置建造，施工過程中的進度與質(zhì)量控制、安全、環(huán)保等諸多方面進行多方案比較，優(yōu)中選優(yōu)。并在施工組織設(shè)計中對施工過程的人、財、物資和機械設(shè)備等資源優(yōu)化配置進行詳細計劃，科學(xué)合理安排。二、加強技術(shù)管理，必須重視工程技術(shù)管理對項目成本的作用，做到首先控制技術(shù)成本。在建筑施

5、工項目傳統(tǒng)的責(zé)任成本管理和控制工作中，往往只注意人、財、物、設(shè)備的成本控制和管理工作。在項目施工中，走入一個控制工費嚴于控制材料費、重視人、力、物管理高于施工技術(shù)管理的誤區(qū)。項目施工過程中工程技術(shù)管理涉及到75%Z上工程成本內(nèi)容，整個工程項目管理中，首先要通過技術(shù)管理來控制責(zé)任成本，要樹立向科學(xué)技術(shù)要效益的觀念。技術(shù)管理是從多個方面影響項目責(zé)任成本目標(biāo)的：第一是工程量的控制方面。施工生產(chǎn)過程中具體的施工方案和工程量是通過技術(shù)交底書來確定完成的，工程技術(shù)管理首先決定了工程成本的源頭。技術(shù)人員要本著節(jié)約的原則合理安排施工組織，對出具的技術(shù)交底書中工程量要反復(fù)計算，做到準確、節(jié)約并保證質(zhì)量。確保工程

6、成本費用不多支出。項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。第二是先進技術(shù)和先進材料的使用和優(yōu)化的施工組織來降低消耗方面。先進的技術(shù)、材料應(yīng)田、優(yōu)化的施工組織可同時降低施工生產(chǎn)中工、料、機等多方面的消耗。要做到這一點，就必須使責(zé)、權(quán)、利明確，確定責(zé)任成本目標(biāo)，讓技術(shù)人員從每一道工序、每一個過程中能夠看到科技智慧帶來的經(jīng)濟效益，各項經(jīng)濟指標(biāo)和個人利益掛鉤，要使員工樹立“我要干、我要算”的主動管理觀念。使責(zé)任成本管理落到實處、全員參與第三是加強技術(shù)管理，減少返工損失浪費方面。由于技術(shù)管理、施工組織工作的疏忽和不負責(zé)任，會造成工程返工、報廢等嚴重后果，使本來可控的項目責(zé)任成本變得不可控。在施工過程中測量、試驗、

7、技術(shù)方案等工作失誤都可導(dǎo)致工程的返工或報廢，這樣的損失往往較大或極大，甚至搞跨一個項目和企業(yè)。在項目管理中往往只是看成是質(zhì)量、安全等技術(shù)問題，實際上是很嚴重的經(jīng)濟問題。十年前在西南邊陲參建的一項工程中，現(xiàn)場管理、施工成本控制工作都很到位，在廣大員工欣喜獎金即將到手時，由于技術(shù)管理問題，測量和計算失誤造成工程位置偏移而導(dǎo)致返工，三十多人兩個月的辛苦不說，獎金沒有了企業(yè)還形成了幾十萬元的虧損。這是普通較小的技術(shù)事故，大的方面媒體常曝光的有幾百萬、上千萬乃至上億元的損失都有。所以說搞好技術(shù)控制和管理工作，是實際現(xiàn)項目責(zé)任成本目標(biāo)的保證。三、嚴格項目工程材料、設(shè)備物資的控制與管理。工程物料消耗和機械設(shè)

8、備使用費占工程直接成本的70%£右，項目責(zé)任成本能否得到有效控制，料機費控制是關(guān)鍵。在采購環(huán)節(jié)，任何一個施工項目都應(yīng)結(jié)合工程自身的實際特點，依據(jù)科學(xué)的方法（線性規(guī)劃法、目標(biāo)決策法等），結(jié)合項目責(zé)任成本目標(biāo)所分解的材料中標(biāo)單價來規(guī)劃種類物料進購地點、價格、運輸儲存方式。廣泛搜集市場信息，就近實行招標(biāo)采購,真正做到貨比三家、物美價廉。同時還要考慮材料購入資金的時間價值，合理計劃材料的用量，降低材料進購成本。在收發(fā)環(huán)節(jié)除照章辦事嚴格手續(xù)外，還要采取限額采購限額收料，提倡零庫存管理，即從廠家進料直接發(fā)往施工現(xiàn)場，減少存儲環(huán)節(jié)，降低材料成本和杜絕不必的浪費。大堆材料是物資管理中的難點，是項目責(zé)

9、任成本控制重點之一。大堆料以地材為主，存在著管理上的幾個難點：價格因地區(qū)和工程位置不同差異較大，計量彈性較大，堆放使用不成件而收發(fā)數(shù)量不易控制等等。對對這些難點，在實際管理中采取了一些措施并有效地控制此類材料成本。在采購中廣泛運用招標(biāo)的方式，同時參與材料的加工生產(chǎn)把賣方市場轉(zhuǎn)變成買方市場，把主動權(quán)控制在自己手中，使采購價格首先可控。在消耗計量中，依據(jù)工程項目責(zé)任成本目標(biāo)核定的工程量反算單位工程地材的定額消耗量，從定額消耗量分步控制其計劃供貨和實際消耗量，建立責(zé)任追究制，目標(biāo)責(zé)任到人。在公路工程項目施工中尤其要注意大堆料的管理控制工作。機械設(shè)備在工程預(yù)算中一般是根據(jù)定額套算出來的一種理想化的東西

10、，與現(xiàn)場施工的機械設(shè)備差異較大，費用控制的彈性也較大。對項目責(zé)任成本中機械設(shè)備部分應(yīng)根據(jù)實施性施工組織設(shè)計的機械設(shè)備類型、作業(yè)量進行優(yōu)化組合?？煞謾C械設(shè)備的不變費用一一固定的成本部分和可變費用一一變動成本部分分別對待、綜合考慮。不變費用一般指設(shè)備上場后施工期內(nèi)的折舊、大修理基金和員工基本生活費等,外租設(shè)備則指基本租金等?？勺冑M用一般指設(shè)備施工期內(nèi)的物料消耗、小型修理、保養(yǎng)、員工承包（或出勤）工資等等。在成本的管理、控制、核算上分別對待，在使用上要綜合考慮，盡量提高機械設(shè)備的利用率，使其物超所值。項目施工生產(chǎn)中應(yīng)根據(jù)工程所需機械設(shè)備配置測算最低設(shè)備使用量和機械設(shè)備費用，重新核定機械臺班產(chǎn)量，做好

11、機械設(shè)備使用計劃，避免機械設(shè)備閑置等等。四、嚴肅規(guī)范內(nèi)、外合同管理，加強勞務(wù)的有效管理。人工費在工程造價中一田占10%20%右不等的比例，由于人的復(fù)雜性使人工費的管理也相對復(fù)雜起來。施工項目在加強責(zé)任成本管理中對人工費的控制、管理形式和方法是多種多樣的，同時對工人費的管理還影響到對其他成本費用的控制管理工作。施工項目首先要建立成本目標(biāo)責(zé)任中心。把工程項目種類各項費用按責(zé)任成本目標(biāo)計劃進行分解，設(shè)立不同的成本費用責(zé)任中心、責(zé)任目標(biāo)和責(zé)任人，將人工費分解到責(zé)任目標(biāo)中去，使責(zé)、權(quán)、利掛鉤，獎罰嚴明。第二是強化合同管理，抓好外部勞務(wù)管理。外部勞務(wù)的使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效

12、途徑。中國農(nóng)村勞動力大量剩余，大量農(nóng)民工進入施工企業(yè)參加勞務(wù)作業(yè)給項目施工生產(chǎn)提供了較廉價的勞動力。長期跟班作業(yè)的外部勞務(wù)工在嚴格、科學(xué)地教育管理下，操作技術(shù)和工效也相當(dāng)高。但是管理出現(xiàn)有章不循或不規(guī)范現(xiàn)象，會造成不可估量的損失。規(guī)范使用制度。落實“兩堅持、一提倡”，即：堅持勞務(wù)使用“以我為主，為我所用，合理有序，考核業(yè)績，注重實力，總量控制”的方針；堅持勞務(wù)使用“基地化、彈性化”的制度。同時，在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務(wù)架子隊形式為主”，“使用建制隊伍清包工方式為輔”，重要崗位禁用外部勞務(wù)制度。嚴格資審與分包。做到“資審三嚴、分包三必須”：嚴格遵循分包商評價程序；嚴審各種

13、證件和資信證明；嚴查設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等綜合實力。必須簽訂和履行規(guī)范合法的勞務(wù)合同，必須保證重、難、新點和高技術(shù)含量工程以我為骨干，杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包的“以包代管”現(xiàn)象。對外部勞務(wù)實行現(xiàn)場管理和項目與公司兩級審查制度。加強動態(tài)管理。主要突出“兩個原則”、抓好“三個重點”。即堅持“誰用工誰負責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則。抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進行“政策傳統(tǒng)、形勢任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀守法和工藝技術(shù)”教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護企業(yè)信譽和形象。五、抓好財務(wù)管理和會計核算控制，以財務(wù)資金管理為綱，系統(tǒng)搞好項目責(zé)任成本管理。一切項目責(zé)任成本和費用的發(fā)生都與項目資金掛鉤，都繞不過會計核算。但事后的核算只能反映問題，不能對事項控制，治表不治