論我國零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展

1、論我國零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展郭芳 郭芳（1981），女，河北人，漢族，西北政法學(xué)院經(jīng)濟學(xué)專業(yè)在讀碩士研究生。 李曉光 李曉光（1981），男，天津人，漢族，西北政法學(xué)院經(jīng)濟學(xué)專業(yè)在讀碩士研究生。（西北政法學(xué)院 經(jīng)貿(mào)系，西安 710063）內(nèi)容提要：在金融全球一體化的發(fā)展趨勢下，我國商業(yè)銀行將面臨著來自國內(nèi)、外的激烈競爭，零售銀行業(yè)務(wù)是新形勢下的利潤增長點。但是在實際操作中零售業(yè)務(wù)遇到了許多問題，本文從營銷的角度，運用品牌戰(zhàn)略和客戶關(guān)系管理模式希望能對問題的解決有所啟發(fā)。關(guān)鍵詞：零售銀行業(yè)務(wù) 以客戶為中心 品牌戰(zhàn)略 客戶關(guān)系管理金融零售業(yè)務(wù)是以存款為基礎(chǔ)的匯兌、結(jié)算、代理人業(yè)務(wù)、投資業(yè)務(wù)、咨詢評估、

2、家庭理財、信用擔(dān)保和承諾等各種金融服務(wù)，它使銀行在薄利多銷獲取大量手續(xù)費的同時，降低了經(jīng)營風(fēng)險，成為各國銀行積極拓展的主要業(yè)務(wù)。入世后的中國銀行業(yè)正經(jīng)歷一場深刻的變革，金融市場結(jié)構(gòu)在變，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)管理模式在變，市場游戲規(guī)則在變。而且，進入21世紀以來，中國經(jīng)濟繼續(xù)保持著高速發(fā)展，國民財富取得了令人矚目的增長，社會財富結(jié)構(gòu)也發(fā)生了巨大的變化。在金融機構(gòu)存款中，企業(yè)存款與居民儲蓄的比例已經(jīng)由6：4逆轉(zhuǎn)成了4：6。面對這一變化趨勢，中國的商業(yè)銀行都做出了程度不同的業(yè)務(wù)調(diào)整，零售業(yè)務(wù)日益成為銀行一個新的利潤增長點和同業(yè)競爭的焦點所在。一、做強零售業(yè)的必要性（一）競爭主體不斷增加，競爭更加激烈目前我國

3、的銀行業(yè)體系主要由3家政策性銀行，4家國有商業(yè)銀行，11家股份制商業(yè)銀行，112家城市商業(yè)銀行，758家城市信用社，35544家農(nóng)村信用社以及62家外資銀行構(gòu)成。尤其是我國銀行業(yè)將更多的面臨著外資銀行的競爭。按WTO協(xié)議，外資銀行在今年年底全面享受國民待遇。根據(jù)美國的中國問題專家拉迪的觀點，中國銀行業(yè)需要10年的準備，才能達到與外資銀行同等的競爭力，而我國加入WTO議定書的過渡期只有5年。由于外資銀行資本雄厚，抗風(fēng)險能力強，此外技術(shù)優(yōu)勢，管理優(yōu)勢突出，對優(yōu)質(zhì)客戶有很大的吸引力，從而使國內(nèi)銀行業(yè)的競爭更加激烈。所以，我國商業(yè)銀行要想在競爭中占有一定的市場地位，就必須對傳統(tǒng)的以發(fā)展法人客戶信貸業(yè)務(wù)

4、為中心的戰(zhàn)略進行重新思考，尋找收入潛力大，資本回報率高的業(yè)務(wù)品種。在全球的銀行業(yè)中，零售銀行業(yè)務(wù)便是資本回報率最高的業(yè)務(wù)之一。在75接受BCG調(diào)查的機構(gòu)中，其中零售銀行業(yè)務(wù)的股本回報率一直高于銀行股本回報率的整體水平。而且，外資銀行在爭奪優(yōu)質(zhì)公司客戶的同時，把競爭重點也放在了個人和家庭客戶的個人金融業(yè)務(wù)上。國內(nèi)商業(yè)銀行如果沒有相應(yīng)規(guī)模的個人金融業(yè)務(wù)做支持，就難以保持和提高綜合競爭能力。（二）利率市場化促使商業(yè)銀行尋找新的利潤空間 適應(yīng)金融國際化和自由化的趨勢，國內(nèi)利率市場改革將不斷加快，這將直接影響到商業(yè)銀行經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型問題。此前的利率市場化改革，無論是貸款利率上浮還是存款利率下浮，商業(yè)銀行

5、的存貸款利差總是受到中央銀行嚴格保護的。商業(yè)銀行的收入主要來自于存貸款利差，因而利差的任何變化對商業(yè)銀行的收入和利潤都會產(chǎn)生極大的影響。自1995年以來，我國通過管制存貸款利差，不斷擴大利差，從而為商業(yè)銀行提供了巨大的管制租金。正是在政府的這種的“庇護”下，我國商業(yè)銀行才會出現(xiàn)利潤的高增長。但是，商業(yè)銀行存款利率不可能一直被低管制，而且目前已呈現(xiàn)出不斷上浮的趨勢，銀行業(yè)之間競爭的加強使得存貸款利差逐步縮小，商業(yè)銀行在管制條件下的“租金機會”將會喪失，盈利空間縮小。零售業(yè)務(wù)將成為各家商業(yè)銀行競爭的焦點。 從國際范圍看，零售業(yè)務(wù)的收入利潤較高。IBM商業(yè)價值研究院對取樣自全球若干領(lǐng)先公司的數(shù)據(jù)分析

6、表明，個人財富管理、住房貸款、汽車金融和信用卡的收入利潤率分別為19.8、25.8、29和34.7。此外，零售銀行業(yè)務(wù)的利潤還具有較強的穩(wěn)定性。如果經(jīng)營得當(dāng)，零售業(yè)務(wù)將是一種常青樹業(yè)務(wù)。而且，其收益率大大高于批發(fā)業(yè)務(wù)的收益率，零售銀行領(lǐng)域的收入占全球金融服務(wù)業(yè)總收入的一半以上。在未來幾年，改善零售銀行業(yè)績將成為金融機構(gòu)的首要任務(wù)?；ㄆ煦y行2004年的消費者金融業(yè)務(wù)利潤占集團利潤的72，匯豐銀行2004年稅前利潤中個人業(yè)務(wù)利潤占比為40，美洲銀行零售銀行業(yè)務(wù)利潤占比41。（三）巨大的零售業(yè)務(wù)市場為商業(yè)銀行提供了新的業(yè)務(wù)發(fā)展空間 中國經(jīng)濟正在迅速發(fā)展，25年來中國的經(jīng)濟增長速度一直在9左右，隨著居

7、民財富的快速增長，零售業(yè)務(wù)的市場潛力日益突顯。居民儲蓄存款已從2000年初的62492億元上升到2005年6月末的138674億，在不到5年的時間里增長了一倍，這些都為零售銀行業(yè)務(wù)提供了充分的空間，同時客戶需求的日益多元化也推動了零售業(yè)務(wù)的創(chuàng)新發(fā)展。為了滿足客戶多元化的金融需求，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的實質(zhì)已經(jīng)從經(jīng)營貨幣轉(zhuǎn)變到了經(jīng)營風(fēng)險和信用，業(yè)務(wù)品種也擴展到了貸款、投資、理財?shù)确矫?。而且，銀行的客戶群體也發(fā)生了很大變化，產(chǎn)生了一批新的客戶群。這些客戶大部分在20世紀90年代初就有了一定的事業(yè)基礎(chǔ)，對證券市場較為熟悉，工作能力強，有社會責(zé)任感，當(dāng)前零售銀行金融產(chǎn)品創(chuàng)新方面的很多工作都是緣于這一群體的

8、想法和要求展開的；另外一個新的消費群體也正在成長，年齡大約在25至35歲之間，教育程度高，家庭背景較好，對新生事物的追逐能力強，這一群體對個性化服務(wù)提出了更高要求。二、我國目前零售銀行業(yè)務(wù)現(xiàn)狀（一）產(chǎn)品高度同質(zhì)化，零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢 一直以來，銀行在傳統(tǒng)經(jīng)營模式下，由于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)單一，經(jīng)營高度同質(zhì)化，在各銀行紛紛轉(zhuǎn)移目光，力圖擴大零售業(yè)務(wù)規(guī)模的時候，仍然延續(xù)了舊有的思維方式和競爭習(xí)慣，導(dǎo)致了新的同質(zhì)化。同時，銀行的創(chuàng)新能力差，不少商業(yè)銀行甚至奉行“拿來主義”，采取跟隨策略，坐等其他銀行開發(fā)新產(chǎn)品，再抄襲模仿，隨之推出類似產(chǎn)品，并施以低價策略，極易導(dǎo)致過度競爭。而且，同質(zhì)化使銀行從客戶

9、、產(chǎn)品到服務(wù)缺乏差異，形成不了獨特的競爭優(yōu)勢。即便是新興的個人理財業(yè)務(wù)，從其內(nèi)涵上分析，也與國際先進銀行的個人理財業(yè)務(wù)存在很大差距。（二）以客戶為中心的整體市場觀念和營銷意識落后 目前我國商業(yè)銀行主營銷渠道仍是營業(yè)網(wǎng)點，既受地域限制又受時間限制，使銀行無法參與客戶實現(xiàn)無縫對接，而外資銀行則大多憑借無形和有形的營銷渠道，組成“交互式”營銷渠道延伸到最終客戶，客戶可在任何時間，任何地點實現(xiàn)與銀行的互動式無縫對接。所以，我國銀行依靠傳統(tǒng)的分支機構(gòu)數(shù)量而形成的規(guī)模優(yōu)勢難以發(fā)揮原有作用，這就要求銀行要從追求“規(guī)模效益”轉(zhuǎn)向挖掘“客戶效益”。而我國銀行長期以來對客戶采取的是傳統(tǒng)的“一視同仁”的服務(wù)模式，無

10、論對老客戶，還是新客戶，大客戶還是小客戶，均平等對待，不能針對不同的客戶提供不同的需求。對客戶價值深度的挖掘也不夠，無法做到“以客戶為中心”，對客戶群體進行合理分類，通過差別服務(wù)，“量身定做”產(chǎn)品等方式積極拓展富裕客戶、高端客戶和發(fā)展型客戶，壯大客戶群體，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)。三、幾點建議（一）進行品牌建設(shè)，以區(qū)隔市場 當(dāng)前銀行業(yè)的競爭日益激烈，金融產(chǎn)品的同質(zhì)化趨勢愈演愈烈，產(chǎn)品功能、價格、銷售渠道等都可能被輕易模仿，只有品牌無法模仿，通過品牌建設(shè)進行市場區(qū)隔，才能增加零售業(yè)務(wù)的吸引力和附加值。 品牌建設(shè)是和業(yè)務(wù)管理機制緊密聯(lián)系的，而目前我國銀行業(yè)務(wù)管理機制處于條塊分割的狀況，相互之間缺乏聯(lián)動與溝通，

11、從而使品牌建設(shè)也雜亂無章，思路不同，交流又不夠充分，導(dǎo)致品牌干擾現(xiàn)象十分嚴重。所以，進行品牌建設(shè)，就必須建立一個相對集中，計劃性與靈活性統(tǒng)一的品牌管理與營銷機制，成立與充實品牌管理的專業(yè)機構(gòu)，對全行各個業(yè)務(wù)品牌的制定，推廣實行統(tǒng)一管理，統(tǒng)籌安排在各類媒體上的刊播等。只有在整合的基礎(chǔ)上才能保證整體業(yè)務(wù)的經(jīng)營思想和市場戰(zhàn)略準確地通過品牌表達出來，提高資金投入的效果，并為品牌戰(zhàn)略的個性化奠定基礎(chǔ)。另外，在品牌定位時也要與目標客戶群的關(guān)注點相協(xié)調(diào)，針對不同的客戶群創(chuàng)造不同的品牌。如招商銀行第一個成功的品牌“一卡通”，即為一張借記卡提供消費、結(jié)算上的多種附加值，其目標客戶是一大批年輕、時尚、消費活躍的城

12、市居民。隨后推出的“金葵花”理財便迎合了具有較強經(jīng)濟實力和理財意愿的高端個人客戶的需要。（二）尊重客戶，實施并加強客戶關(guān)系管理（Customer Relationship Management , CRM） 客戶關(guān)系管理是現(xiàn)代管理科學(xué)與先進信息技術(shù)結(jié)合的產(chǎn)物，是企業(yè)重新樹立以客戶為中心的發(fā)展戰(zhàn)略，并在此基礎(chǔ)上開展的包括判斷、選擇、爭取、發(fā)展和保持客戶的完整同業(yè)過程；是企業(yè)以客戶關(guān)系為重點，通過優(yōu)化組織體系和業(yè)務(wù)流程，提高客戶滿意度和忠誠度，提升運營效率和利潤的工作實踐；也是企業(yè)為最終實現(xiàn)電子化運營目標所創(chuàng)造和使用的信息技術(shù)、軟硬件系統(tǒng)及集成的管理方法、解決方案的總和。 客戶關(guān)系管理作為一種改善

13、企業(yè)與客戶之間關(guān)系的新型管理模式，主要通過將企業(yè)的內(nèi)部資源進行有效的整合，對企業(yè)涉及到客戶的各個領(lǐng)域進行全國的集成管理，使企業(yè)以更低的成本和更高的效率最大化地滿足客戶需求，并最大限度提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。 CRM理念引入中國已經(jīng)有幾年的時間，而且銀行也屬于較早應(yīng)用的領(lǐng)域之一，但由于觀念更新步伐緩慢，在行內(nèi)推行CRM項目受到了很大阻礙。將“以客戶為中心”的理念自上而下地貫徹于整個企業(yè)是能夠成功實施CRM的基礎(chǔ)和前提。而我國銀行長期以來對客戶采取的是傳統(tǒng)的“一視同仁”的服務(wù)模式，不能針對不同的客戶進行深入了解，挖掘其潛在價值。銀行與客戶的關(guān)系僅僅停留在服務(wù)與被服務(wù)的層面上，不利于CRM的實施。而且

14、，由于CRM是從國外引入的，是在完善的市場經(jīng)濟和信息技術(shù)廣泛運用的條件下產(chǎn)生的。這與我國目前經(jīng)濟整體發(fā)展形勢以及銀行業(yè)目前的情況有很大差別，所以完全移植是不可能的，而應(yīng)該如何把握好移植的“度”，如何使其和中國的銀行業(yè)實現(xiàn)更完美的結(jié)合，無論是理論界還是實業(yè)界我們都缺乏這樣一種積極有效的理論指導(dǎo)和政策導(dǎo)向。同時，信息技術(shù)應(yīng)用水平、IT技術(shù)的運作等方面也在一定程度上阻礙了CRM理念的推廣和應(yīng)用。 但是，隨著我國銀行業(yè)開放力度的不斷增大，國內(nèi)銀行不僅面臨著本土銀行的激烈競爭，而且同時面臨著外資銀行所帶來的巨大壓力和挑戰(zhàn)，實施CRM是在加入WTO經(jīng)營環(huán)境下打造新的核心競爭力的需要。我們要在實踐中不斷的總

15、結(jié)經(jīng)驗，把CRM的具體內(nèi)容和我國銀行的實際情況相結(jié)合，使其更好的為我們所用。 首先，要做好實施客戶關(guān)系管理的基礎(chǔ)建設(shè)，整合并集成原有的管理信息系統(tǒng)、客戶信息系統(tǒng)和辦公事務(wù)處理系統(tǒng)，提高業(yè)務(wù)運營的自動化程度，形成商業(yè)智能以支持決策、管理和業(yè)務(wù)，從而大幅度提高自身的電子化運營水平。 其次，收集客戶信息，對客戶價值進行深入了解，以有效地細分客戶，然后針對不同的客戶需求提供個性化服務(wù)，確立自身的市場定位和經(jīng)營戰(zhàn)略。這一過程是漸進、動態(tài)的，銀行可以通過建立客戶檔案的形式來實現(xiàn)對客戶信息的收集與整理。 再次，對客戶進行分類分析，培養(yǎng)金牌客戶的忠誠度。通過測算客戶的貢獻度確定“金牌”客戶即銀行的目標客戶。然后根據(jù)對金牌客戶信息的分析，針對他們的需求，提供個性化的服務(wù)，提高客戶滿意度，尤其是要發(fā)現(xiàn)客戶的特殊需求，并適時的予以滿足，從而提升客戶的依賴性和轉(zhuǎn)戶成本。對于具有較大潛力的成長型客戶，銀行可以通過提