人力資源管理網(wǎng)上教學(xué)活動文本

1、人力資源管理網(wǎng)上教學(xué)活動文本王承先：同學(xué)們好，今天有我和大家一起對人力資源管理的過程性考核的作業(yè)進行點評。我們的依據(jù)是中央電大的廣播電視大學(xué)考務(wù)工作手冊中對過程性考核的要求。中央電大把開放教育考核形式分成兩種：過程性和終結(jié)性考核。過程性主要是作業(yè)，此外還有社會調(diào)查、課堂筆記等等多種形式。過程性考核占大家最后總成績的20%，因此我們有必要做一下講評。由于過程性考核的主要形式是作業(yè)，所以我們主要針對四次作業(yè)給大家作講評。王承先：這次作業(yè)的特點：第一，教材的內(nèi)容發(fā)生了變化更新。第二，作業(yè)考核的內(nèi)容發(fā)生了變化，而且形式上也發(fā)生了變化。過去是按照章后的期末考試的幾種形式，改成選擇題和案例分析。王承先：第

2、一單元：一、選擇題（請在列出的備選答案中選出正確答案）（50分）1、認為人力資源是具有勞動能力的全部人口的觀點屬于（A）A成年人口觀 B在崗人員觀 C人員素質(zhì)觀2、人力資源與人力資本在（C）這一點上有相似之處A品性 B態(tài)度 C經(jīng)驗 D能力3、具有內(nèi)耗性特征的資源是（B）A自然資源 B人力資源 C礦產(chǎn)資源4、“人力資源管理，即負責組織人員的招聘、甄選、訓(xùn)練及報酬等功能的活動，以達成個人與組織的目標。”這一概念屬于（A）A過程揭示論 B目的揭示論 C現(xiàn)象揭示論 D綜合揭示論5、人力資源管理與人事管理的主要區(qū)別體現(xiàn)在（B ）A內(nèi)容上 B觀念上 C工作程序上6、以“任務(wù)管理”為主要內(nèi)容的泰勒的“科學(xué)管

3、理原理”，是在哪種人性假設(shè)基礎(chǔ)上提出來的？（A）A.經(jīng)濟人 B.社會人 C.自我實現(xiàn)人 D.復(fù)雜人7、“社會人”人性理論假設(shè)的基礎(chǔ)是什么？（D）A.泰勒的科學(xué)管理原理 B. 梅奧的人際關(guān)系理論C.馬斯洛的需要層次理論 D. 霍桑試驗8、以人性為核心的人本管理的主體是何種基本要素？（A）A.職工 B.環(huán)境 C.文化 D.價值觀9、期望激勵理論屬于哪種類型的激勵理論？（B）A.內(nèi)容型激勵理論 B.過程型激勵理論C.行為改造型激勵理論 D.綜合激勵理論10、通常制約人們士氣、創(chuàng)造力、生產(chǎn)效率和目標實現(xiàn)程度的組織氣候?qū)儆谀姆N環(huán)境類型？（B）A.組織外部環(huán)境 B.組織內(nèi)部環(huán)境C.物質(zhì)環(huán)境 D.人文環(huán)境1

4、1、某企業(yè)對10名新招來的員工進行上崗前培訓(xùn)，從講課到實習一共花了5000元費用，請問這筆費用應(yīng)從人力資源成本的哪個項目中列支？（B）A.獲得成本 B.開發(fā)成本 C.使用成本 D.保障成本12、預(yù)測由未來工作崗位的性質(zhì)與要求所決定的人員素質(zhì)和技能的類型，這是制定人力資源規(guī)劃時哪一個步驟？（B）A.預(yù)測未來的人力資源供給 B.預(yù)測未來的人力資源需求C.供給與需求的平衡 D.制定能滿足人力資源需求的政策和措施13、從現(xiàn)實的應(yīng)用形態(tài)來看，下面哪個方面不是人力資源所應(yīng)包含的內(nèi)容？（C）A體質(zhì) B智力 C思想 D技能14、“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己”。這句話表明現(xiàn)代人力資源管理把人

5、看成什么？（A）A資源 B成本 C工具 D物體15、任何一個人都不可能是一個“萬能使者”，這是針對誰來說的？（C）A對企業(yè)決策層 B對人力資源管理部門 C對一般管理者 D對一個普通員工16、把“員工視為活動主體、公司主人”是哪一種人力資源管理模式？（C）A自我中心式、非理性化家族管理B以人為中心、非理性化家族管理C以人為中心、理性化團隊管理D自我中心式、理性化團隊管理 17、每個員工都明確企業(yè)發(fā)展目標，團結(jié)協(xié)作，努力實現(xiàn)企業(yè)目標；反映了“以人為中心、理性化團隊管理”模式的什么特點？（B）A封閉式的自危表現(xiàn)B開放式的悅納表現(xiàn)C封閉式的悅納表現(xiàn)D開放式的自危表現(xiàn)18、“好吃懶做、唯利是圖”，符合下

6、面哪種思想假設(shè)？（A）A“經(jīng)濟人”假設(shè) B“社會人”假設(shè)C“自我實現(xiàn)的人”假設(shè) D“復(fù)雜人”假設(shè)19、主張集體獎，而不主張個人獎。這是哪種假設(shè)的思想？（B）A“經(jīng)濟人”假設(shè) B“社會人”假設(shè)C“自我實現(xiàn)的人”假設(shè) D“復(fù)雜人”假設(shè)20、下面哪一項不是人本管理的基本要素？（D）A企業(yè)人 B環(huán)境 C文化 D產(chǎn)品21、與員工同甘共苦、同舟共濟，反映了人本管理哪方面的基本內(nèi)容？（D）A人的管理第一 B以激勵為主要方式C積極開發(fā)人力資源 D培育和發(fā)揮團隊精神22、明確目標責任，使其競爭，是進行人本管理的哪種運行機制？（B）A動力機制 B壓力機制C約束機制 D環(huán)境影響機制23、通過檢查人力資源目標的實現(xiàn)程

7、度，來提供關(guān)于人力資源計劃系統(tǒng)的反饋信息。這是人力資源規(guī)劃系統(tǒng)的哪項活動？（D）A人員檔案資源 B人力資源預(yù)測 C行動計劃 D控制與評價24、在P=F（SOME）模式中的函數(shù)指的是哪個變量？（A）A績效 B技能 C激勵 D機會與環(huán)境25、馬斯洛提出的需要層次理論屬于哪種類型的激勵理論？（A）A內(nèi)容性激勵理論 B過程性激勵理論C強化性激勵理論 D歸因性激勵理論王承先：二、實驗分析題（8分）在以工作為中心的管理模式中，只強調(diào)工作的高效率，強調(diào)對物、財?shù)墓芾砼c對事的管理，而忽視人的需要，忽視人的社會性。把人當作機器使用，又要馬兒走的快又要馬兒不吃草。這種管理在本世紀40年代以前比較普遍。在這種管理模

8、式下，員工們情緒不滿，消極怠工，罷工現(xiàn)象時有發(fā)生，不但工作效率維持在低速上運行，而且管理人員與員工始終處于對立的情緒狀態(tài)。面對這種情況，1924年11月1927年4月，美國科學(xué)家應(yīng)邀到芝加哥電器公司進行研究，尋找影響工作效率的主要因素。在霍桑工廠工人中，他們作了一系列的實驗研究，簡稱霍桑實驗。其中較為典型的有照明實驗與福利實驗。進行照明實驗的目的是探討工作途徑與工作效率之間的關(guān)系，實驗組把工作場所的燈泡由15瓦改變?yōu)?0瓦，而對照組不變。觀察比較兩組的工作效率后發(fā)現(xiàn)，實驗組改善照明途徑后，效率明顯高于對照組，但隨后兩組差距越來越小，最后持平。另一方面，當實驗組的燈泡由60瓦再次改回原來的15瓦

9、時，工作效率仍然保持與60瓦時一樣。進行福利實驗的目的是探討福利措施對工作效果的影響。實驗者采取增加休息時間，縮短工作日，在工間休息時免費提供茶點等措施，結(jié)果發(fā)現(xiàn)產(chǎn)量顯著提供。但2個月后突然又取消了這些福利措施，結(jié)果生產(chǎn)量不但沒有下降，反而上升了。問題：1、霍桑實驗說明了什么？2、人們依據(jù)霍桑實驗的結(jié)論提出了哪種管理模式？參考答案要點：霍桑實驗表明：（1） 影響員工工作效率、效果的眾多因素中，人的因素最為重要；（2） 間照明等工作途徑的改變與福利措施的改變，對生產(chǎn)效率與效果的影響只是暫時、輕微的，而人的精神作用是永久的與強大的。因此人們提出了以人為中心理模式。以人為中心的管理即重視人的價值作用

10、，重視人的各種需求的滿足和重視人的精神作用與關(guān)系的協(xié)調(diào)。王承先：案例請大家到電大在線網(wǎng)上去看IP課件中第9講和人力資源管理綜合學(xué)習指導(dǎo)書。王承先：第二單元：一、選擇題（請在列出的備選答案中選出正確答案）（44分）1、人力資源管理科學(xué)化的基礎(chǔ)是（AB）A工作評價 B工作分析 C崗位設(shè)計2、適合于流水作業(yè)崗位的任務(wù)分析方法是（A）A決策表 B語句描述 C時間列形式 D任務(wù)清單3、工作分析中方法分析常用的方法是（C）A關(guān)鍵事件技術(shù) B職能工作分析 C問題分析 D流程圖4、管理人員定員的方法是（C）A設(shè)備定員法 B效率定員法 C職責定員法5、依據(jù)個體的經(jīng)驗判斷，把所有待評價的職務(wù)依序排列，由此確定每種

11、工作的價值的方法是（C）A因素分解法 B因素比較法 C排序法 D評分法6、影響招聘的內(nèi)部因素是（A）A企事業(yè)組織形象 B勞動力市場條件 C法律的監(jiān)控7、招聘中運用評價中心技術(shù)頻率最高的是（B）A管理游戲 B公文處理 C案例分析8、甑選程序中不包括的是（B）A填寫申請表 B職位安排 C尋找候選人9、企業(yè)對新錄用的員工進行集中的培訓(xùn)，這種方式叫做（A）。A崗前培訓(xùn) B.在崗培訓(xùn) C.離崗培訓(xùn) D.業(yè)余自學(xué)10、在培訓(xùn)中，先由教師綜合介紹一些基本概念與原理，然后圍繞某一專題進行討論的培訓(xùn)方式，是（B）。A.講授法 B.研討法 C.角色扮演法 D.案例分析法11、崗位培訓(xùn)成本應(yīng)屬于下列哪種成本？（B）

12、A獲得成本 B開發(fā)成本C使用成本 D保障成本12、推孟教授提出正確計算IQ的公式是（A）AIQ=（心理年齡/實際年齡）100 BIQ=（實際年齡/心理年齡）100CIQ=（心理年齡實際年齡）100 DIQ=（實際年齡-心理年齡）10013、各種字詞的聯(lián)想測驗技術(shù)屬于哪種心理測的方法？（C）A紙筆測驗 B量表法C投射測驗 D儀器測量法14、讓被試根據(jù)一個或一組圖形或文字材料講述一個完整故事的測評方法被稱為（B）A聯(lián)想技術(shù) B構(gòu)成技術(shù)C表現(xiàn)技術(shù) D個案分析技術(shù)15、檢驗測量結(jié)果穩(wěn)定性和一致性程度的指標被稱為（A）A信度 B效度 C誤差 D常模16、讓秘書起草一份文件這是一種（A）A任務(wù) B職位 C

13、職務(wù) D職業(yè)17、為使分配公正合理，必須對每一職務(wù)在企業(yè)中的相對價值、貢獻和地位，進行客觀、準確、數(shù)量化的評估并加以排序。這是職務(wù)分析的哪一項主要內(nèi)容？（B）A績效評估 B職務(wù)評價C人員的選拔與使用 D人力資源規(guī)劃的制定18、“人盡其才，才盡其用”主要表現(xiàn)了職務(wù)分析哪一方面的內(nèi)容？（C）A組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計 B人力資源規(guī)劃的制定C人員的選拔與使用 D培訓(xùn)計劃的制定19、企業(yè)在招募、選擇、錄用和安置員工的過程中所發(fā)生的費用稱為（A ）A人力資源的獲得成本 B人力資源的開發(fā)成本C人力資源的使用成本 D人力資源保障成本20、通過人員分析，確定人員標準。這是招聘選拔工作的哪一階段？（A）A準備階段 B實施

14、階段 C選擇階段 D檢驗效度階段21、擬定招工簡章，進行“安民告示”。這是企業(yè)每年一次招聘錄用工作的哪個階段？（B）A籌劃與準備階段 B宣傳與報名階段C考核與錄用階段 D崗前教育與安置階段22、工作程序的變化性比較有限，工作性質(zhì)是半重復(fù)性的，需要一些決策運作。這是一種什么樣的培訓(xùn)策略？（B）A日常工作 B按細節(jié)說明的工作 C工作操作程序有變化 D。計劃和操作復(fù)雜的工作王承先：二、計算題（20分）1、春風汽車制造廠規(guī)定每個工人每個月必須出勤25天，允許工人享受國家規(guī)定的節(jié)假日休息時間為5天（每月按30天計算）。李明是該廠第二車間專門生產(chǎn)汽車發(fā)動機的工人，他在上個月內(nèi)因廠里供電系統(tǒng)改造，被迫停工4

15、天；另外廠里舉辦酬謝新老顧客服務(wù)活動，抽他去廠辦幫忙2天。請問他在上個月生產(chǎn)崗位上的有效工時利用率是多少？制度工時停工工時非工作工時休息及生理需要工時 有效工時利用率= 100%制度工時 提示：結(jié)果應(yīng)是56三、案例分析題（60分）1、工作職責分歧一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。車 間主任叫操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時工。服務(wù)工勉強同

16、意，但是干完之后立即向公司投訴。 有關(guān)人員看了投拆后，審閱了三類人員的工作說明書：機床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。服務(wù)工的工作說明書規(guī)定：服務(wù)工有責任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務(wù)，但也沒有明確寫明包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實包含了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。 問題：(1)對于服務(wù)工的投訴，你認為該如何解決?有何建議? (2)如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生?(3)你認為該公司在管理上有何需改進之處?分析提示：1）對服務(wù)工應(yīng)該表揚，對操作

17、工來講，我們要分析他為什么會把大量的機油灑在機床的周圍，到底有什么用意，必須調(diào)查清楚。從案例中不可能看出，在這種情況下我們沒辦法判斷到底是怎么回事。但是不管怎么講，灑了還不搞干凈，我們對操作工來說應(yīng)該給予批評。2）對車間主任也應(yīng)適當?shù)呐u，為防止類似的問題在次發(fā)生，說明我們工作時有些事是控制不了的，不是一個人說了算的，這時我們應(yīng)對說明書進行修改，對操作工要增加一個功能，灑了還要負責清掃，在工作的時候要保持周圍環(huán)境的清潔。要求操作工對清潔環(huán)境承擔一定的保潔的責任。事情發(fā)生之后，我們應(yīng)該及時匯報上級，對服務(wù)工和勤雜工也應(yīng)當加上一條，要完成車間安排的相關(guān)或緊急的任務(wù)。 3）要根據(jù)實際情況來分析問題，

18、改進要根據(jù)實際情況來定，要有分工有協(xié)作，要重新定位，要把操作工、保潔工、服務(wù)工他們的職責明確清楚，而且為了防止互相推諉，該增加的項目要增加，目的是為了保證工作的順利進行。2、招聘中層管理者的困難遠翔精密機械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。該公司是制造銷售較復(fù)雜機器的公司，目前重組成六個半自動制造部門。公司的高層管理層相信這些部門的經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過程，因為許多管理決策需在此基礎(chǔ)上做出。傳統(tǒng)上，公司本來一貫是嚴格地從內(nèi)部選拔人員。但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)他們新職責的技能。這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業(yè)管理專業(yè)的好學(xué)生。通過一

19、個職業(yè)招募機構(gòu)，公司得到了許多有良好訓(xùn)練的工商管理專業(yè)畢業(yè)生作候選人。他們錄用了一些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提為中層管理人員做好準備。不料在兩天之內(nèi)，所有這些人都離開了該公司。公司只好又回到以前的政策，從內(nèi)部提拔；但又碰到了過去同樣素質(zhì)欠佳的問題。不久就有幾個重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待稱職的后繼者。面對這一問題，公司想請咨詢專家來出些主意。問題：(1)這家公司確實存在有提拔和招募問題嗎?(2)如你是咨詢專家，你會有哪些建議?分析提示：1）這個公司對底在招募選拔中有沒有問題，通過案例我們可以看出，他們是注重內(nèi)部選拔的，但他們的內(nèi)部選拔不能夠選擇的需要。對外招聘了

20、學(xué)生專業(yè)是有的，但最后還沒達到真正的崗位上去時，人走了。沒有留住人才。這個問題是有的，而且是大問題。所以說這就是問題的存在。對這種問題我們要認真分析。作為一個咨詢專家，你要給他建議。選擇拔人的條件是比較高的，我們要求備才兼?zhèn)?，這往往是理想的狀況?？墒峭鶝]有十全十美的，在這種狀況下，我們找不到所需要的人才，內(nèi)部總是找不到合適的人才，外部的條件又很高。內(nèi)部里面員工的素質(zhì)全比較低，一個就是他的要求比較高，我們就要分析問題所在。通過工作分析到底哪個中層干部需要什么資質(zhì)、能力、技能。通過分析，我們做個比較把他們所需的標準定下來。第二就是要考慮到為什么招來的本科專業(yè)的工商管理的大學(xué)生走了呢，他就是說使用

21、周期兩年比較長，他們剛畢業(yè)不懂管理，而這里他們懂一些專業(yè)知識，實用的專業(yè)知識不懂，這時恰恰需要既懂實用又懂專業(yè)，這就建議到社會上挖掘人才，而這種人的費用比較高，使得來了有活干，公司能夠重視他，他的價值也體現(xiàn)出來，這樣比招聘的大學(xué)生好一些。大學(xué)生的招聘也是可以的，我們要對他說明理由，在基層干不是永遠，而是要給他一些希望，干一年半載提上去等，他們不會看這種生活環(huán)境，而是覺得將業(yè)有奔頭也行。這樣他們就不會走了，有可能留下來。再有，我們回過頭看內(nèi)部的崗位，內(nèi)部招聘就是有些員工素質(zhì)不一定符合崗位的要求，但可以找聰明機智、辦事可靠的人、有潛力培養(yǎng)的人進行培訓(xùn)。當然培訓(xùn)要有合同的。這樣把培訓(xùn)也結(jié)合起來，來解

22、決人才留不住的問題。 3、波音公司的新計算機系統(tǒng)1990年，西雅圖波音商用航空集團公司準備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計算機系統(tǒng)。該部門向個商用航空公司出售零部件。這個計算機系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務(wù)自動化，如更新庫存報表、回答顧客詢問以及定價等。波音公司的管理人員都知道，這個新計算機系統(tǒng)的安裝要求對雇員進行廣泛的再培訓(xùn)，這幾乎會對零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機系統(tǒng)的技術(shù)方面。例如，該部門的辦公室會成為無紙辦公狀態(tài)。而對雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時間在計算機終端上工作。此外，由于每個雇員會更相信別人準確輸入計算機

23、的信息，人際關(guān)系會變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實上這些顧客是其他零部件部門的雇員。培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實施培訓(xùn)計劃時體會到：“我們認識到僅提供技術(shù)培訓(xùn)不能保證新系統(tǒng)的成功運行。”這個新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當系統(tǒng)投入運行時他們將經(jīng)歷的變化的手段。這個培訓(xùn)小組想做到，通過培訓(xùn)將系統(tǒng)運行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準確地說，它想做到使每一個使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負責部件的裝運、收貨和倉儲；另一半人則在30英里開

24、外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓(xùn)計劃的性質(zhì)時，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個完整的公司內(nèi)部培訓(xùn)部，可以由內(nèi)部培訓(xùn)部來實施培訓(xùn)；但另一方面，要在很短的時間內(nèi)對700名雇員進行培訓(xùn)可能需要一個適應(yīng)這個培訓(xùn)計劃運作要求的咨詢、培訓(xùn)、開發(fā)公司的服務(wù)。培訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方式，如研討班，錄象教學(xué)，講座以及書籍等。波音公司考慮請一個總部設(shè)在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速設(shè)計大規(guī)模培訓(xùn)計劃方面享有盛譽，其培訓(xùn)開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討、參與式練習、范例以及講座實施研修。但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來組織實施培訓(xùn)計劃之前

25、，波音公司認為必須使實際培訓(xùn)目標更明確。例如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外，還需要使使用計算機系統(tǒng)的雇員更進一步以顧客為中心，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計算機系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時，能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。問題：你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？如何確定具體的培訓(xùn)目標？你認為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來組織實施比較合適？為什么？無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個培訓(xùn)項目，請說明你怎樣設(shè)計這項培訓(xùn)計劃。分析提示：確立培訓(xùn)。我們對波音公司外部的咨詢公司怎樣進行培訓(xùn)這也應(yīng)是結(jié)合自己的申請來定，自己培訓(xùn)既懂得

26、本公司內(nèi)部的情況，懂得自己專業(yè)內(nèi)部的特點。但理論上不見得上得去，在實踐上不見得跟不上。而且還要專門搞一套人來做培訓(xùn)。外面的人培訓(xùn)呢在方式、理論、內(nèi)容方面都沒有內(nèi)部的好。外請人員培訓(xùn)的新但第一，會帶來有些成本外流。第二，在培訓(xùn)的效果上能不能更好的結(jié)合本公司的實際情況進行培訓(xùn)。4、熊貓集團的員工培訓(xùn)工作如何使企業(yè)的員工教育更好地適應(yīng)改革開放的新形勢和科學(xué)技術(shù)的新發(fā)展，進一步提高員工的思想道德素質(zhì)和文化技術(shù)素質(zhì)，為工廠生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)進步服務(wù)，為產(chǎn)品進入世界市場服務(wù)，為鞏固發(fā)展集團經(jīng)濟服務(wù)，為提高員工素質(zhì)服務(wù)，這是深化改革和發(fā)展經(jīng)濟對企業(yè)員工教育提出的新課題，也是熊貓集團領(lǐng)導(dǎo)苦苦思索的新問題。為此，他

27、們在企業(yè)員工教育管理體制、企業(yè)員工教育的發(fā)展方向和服務(wù)內(nèi)容及企業(yè)員工教育培訓(xùn)方法等方面進行了有益的探索和實踐。首先，他們在職工大學(xué)、職工中專、職工學(xué)校、政校、教育處五個教育單位的基礎(chǔ)上組建了人才培訓(xùn)中心。新組建的人才培訓(xùn)中心在運行的過程中，堅持以下原則：組織機構(gòu)要集中、精簡、高效。該中心下屬的組織機構(gòu)是經(jīng)過自上而下、自下而上多次論證，在集中教員工智慧和以往實踐經(jīng)驗基礎(chǔ)上設(shè)置的。它下設(shè)辦公室和教務(wù)處。打破了過去塊塊管理，避免了分散多頭領(lǐng)導(dǎo)，浪費人力物力的狀況。 教研室設(shè)置考慮到員工教育的層次性。由于員工教育的層次性特點和教學(xué)基地分設(shè)兩處等情況，教研室設(shè)置也體現(xiàn)出了層次性和適當分散，在原有基礎(chǔ)上設(shè)

28、置了第一到第六共六個教研室，以便分層組織教學(xué)和就近組織教學(xué)。領(lǐng)導(dǎo)集中統(tǒng)一、分工負責。中心主任受廠長聘用，對廠長負責，任期二年。副主任由主任推薦，組織人事部門考核，廠長聘任，協(xié)助中心主任工作。實行分工負責，團結(jié)協(xié)作，堅持兩個文明一起抓。堅持必要的會議匯報制度。建立每周一次的領(lǐng)導(dǎo)班子學(xué)習碰頭會、教研室主任例會和教員學(xué)習制度、黨團員組織活動制度以及每月一次的表彰好人好事制度等，以便研究問題，統(tǒng)一思想，交流情況。 員工教育目標的組織實施。人才培訓(xùn)中心根據(jù)工廠的年度方針目標，在深入有關(guān)分廠和處室調(diào)研的基礎(chǔ)上，根據(jù)需要和可能制定適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)進步、企業(yè)管理、橫向聯(lián)合等人才培訓(xùn)年度工作計劃目標，按計劃組

29、織實施，每月進行檢查總結(jié)，按照全面質(zhì)量管理PDCA循環(huán)來開展他們的教育培訓(xùn)工作。其次，他們緊緊圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)進步這個中心來規(guī)劃人才培訓(xùn)，把以學(xué)歷教育為重點的員工教育轉(zhuǎn)化為以崗位培訓(xùn)與技術(shù)培訓(xùn)為重點的員工教育。根據(jù)需要和可能，熊貓集團開展了十類教育培訓(xùn)工作。即：崗前培訓(xùn)、技術(shù)等級培訓(xùn)、崗位練兵和同工種業(yè)務(wù)競賽、短期技術(shù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)、繼續(xù)工程教育、國內(nèi)用戶技術(shù)培訓(xùn)、產(chǎn)品轉(zhuǎn)讓技術(shù)培訓(xùn)、崗位職務(wù)培訓(xùn)、國際用戶技術(shù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)以及學(xué)歷教育等。最后，他們根據(jù)自己企業(yè)作為多品種生產(chǎn)試制綜合性電子整機廠的特點，為了使企業(yè)的員工教育培訓(xùn)工作更好地為生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)進步服務(wù)，在教育培訓(xùn)方法上注意了“六要”：在教育培

30、訓(xùn)方向上要對準需求。做到“三主動”，即主動調(diào)研、主動適應(yīng)、主動服務(wù)。 在教育培訓(xùn)內(nèi)容上要講求實際。強調(diào)“三實”，即實際、實用、實效。在教育培訓(xùn)形式上要靈活多樣。注意“三個結(jié)合”，即長短結(jié)合、業(yè)務(wù)與脫產(chǎn)結(jié)合、集中與分散結(jié)合。在教育培訓(xùn)方式上要分層次。培訓(xùn)高級管理人員與培訓(xùn)生產(chǎn)工人，在時間、內(nèi)容、形式上各不一樣。在教育培訓(xùn)的教材上要抓好自編教材。重視“三性”，即針對性、適用性、先進性。教育培訓(xùn)的師資隊伍上要專兼結(jié)合。充分發(fā)揮各類專業(yè)工程技術(shù)人員的作用有利于理論聯(lián)系實際。問題：請你用所學(xué)的人力資源的培訓(xùn)理論來加以分析。分析提示：隨著市場經(jīng)濟體制的逐步建立和完善，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已經(jīng)變得十分激烈，

31、乃至可以說是十分殘酷，面對如此殘酷的市場競爭，任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、員工，都不會否認加強企業(yè)員工的教育培訓(xùn)，全面提高員工的素質(zhì)，是企業(yè)競爭制勝的一大“法寶”。特別是九十年代以來，中國經(jīng)濟進入了一個嶄新的發(fā)展時期，隨著社會的發(fā)展，科枝的進步，特別是計算機等新技術(shù)的廣泛應(yīng)用，使得生產(chǎn)技術(shù)不斷更新，產(chǎn)品迅速換代。為此，生產(chǎn)、計劃與管理的內(nèi)容越來越復(fù)雜，企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)，產(chǎn)品質(zhì)量的提高，成本的降低，售后服務(wù)的改善等等，這一切都要求企業(yè)各級人員具有良好的素質(zhì)，它是企業(yè)在競爭中立于不敗之地的保障。對一個企業(yè)是如此，在如今知識經(jīng)濟時代來臨之際，對一個國家的繁榮富強又何尚不是如此呢？難怪有專家多次呼吁：我國應(yīng)盡快出

32、臺、實施以“以人力資源開發(fā)為中心的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”?！翱平膛d國”、“全面提高勞動者的素質(zhì)”已不是一句口號，尤其身在市場競爭一線的工礦企業(yè)、工作人員，比如，我們上面提到的熊貓集團的人們，更感不斷“充電”、提高自我素質(zhì)的重要性。另外，近來培訓(xùn)已不僅僅作為一種提高員工素質(zhì)的手段了，它還作為一種員工晉級、提升的有效激勵方式。那么，如何有效地對員工進行教育培訓(xùn)呢？熊貓集團公司在這方面做了一些有益的探索。 首先，一般來說，企業(yè)的人力資源培訓(xùn)都在遵循一個模式。第二，企業(yè)員工的教育培訓(xùn)工作應(yīng)隨著企業(yè)本身和外在環(huán)境的發(fā)展變化而不斷進行改革。第三，企業(yè)的發(fā)展需要源源不斷地補充各種企業(yè)所需要的人才。第四，熊貓集團在

33、對員工進行教育培訓(xùn)時，不僅進行業(yè)務(wù)能力、管理技能的培訓(xùn)，而且還進行思想道德品質(zhì)的教育培訓(xùn)，這是十分難能可貴的。王承先：第三單元：一、選擇題（請在列出的備選答案中選出正確答案）（30分）1、按照考評范圍與內(nèi)容來分，可分為（A）A單項考評 B自我考評 C診斷性考評2、考評對象的基本單位是（A）A考評要素 B考評標志 C考評標度3、員工考評指標設(shè)計分為（C）個階段A 4 B 5 C 6 D 74、下列方法中不屬于考評指標量化的方法是（B）A加權(quán) B標度劃分 C賦分 D 計分5、相對比較判斷法包括（A）A成對比較法 B回憶印象評判法 C加權(quán)綜合考評法 D目標等級考評法6、基本工資的計量形式有（B）A基

34、本工資和輔助工資 B計時工資和計件工資C崗位工資和技能工資 D定額工資和提成工資7、下列特點的企業(yè)哪個適宜采取計時工資（C）A依靠體力勞動和手工操作進行生產(chǎn) B勞動成果容易用數(shù)量衡量C產(chǎn)品數(shù)量主要取決于機械設(shè)備的性能 D自動化、機械化程度較低8、下列特點的組織和工種哪個適宜采取崗位工資制（A）A同一崗位技能要求差別大 B生產(chǎn)專業(yè)化、自動化程度低C同一崗位技能要求差別小 D不同崗位之間勞動差別小9、可變型崗位工資制的崗內(nèi)工資標準等級的劃分依據(jù)是（C）A勞動責任大小 B勞動條件好壞C工齡或技術(shù)熟練程度 D勞動貢獻大小10、為了使同一技能而實際勞動貢獻不同的員工各得其所，可讓技能工資與下列哪些類型的

35、工資結(jié)合起來使用（A）A崗位工資 B獎金C結(jié)構(gòu)工資 D浮動工資11、由若干個工資部分組合而成的工資形式稱（D）A績效工資制 B崗位工資制C技能工資制 D結(jié)構(gòu)工資制12、下列獎金哪些屬于長期獎金（C）A超額獎 B成本獎C員工持股計劃 D合理化建議獎13、在貫徹按勞取酬原則時，需要以哪種勞動為主要依據(jù)，同時考慮哪幾種勞動來進行分配（A）A物化勞動；潛在勞動和流動勞動 B潛在勞動；物化勞動和流動勞動C流動勞動；物化勞動和潛在勞動 D物化勞動；流動勞動和固定勞動14、工作評價是指通過確定崗位的什么來劃分崗位等級及相應(yīng)工資的方法（B）A勞動差別 B勞動價值 C勞動條件 D勞動責任15、根據(jù)勞動的復(fù)雜程度

36、、繁重與精確程度和責任大小來劃分等級，根據(jù)等級規(guī)定工資標準。這是一種什么工資制度？（A）A技術(shù)等級工資制 B職務(wù)等級工資制C結(jié)構(gòu)工資制 D多元化工資制度王承先：二、案例分析題1、天龍航空食品公司的員工考評羅蕓在天龍航空食品公司擔任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站，每站有1名主任，負責向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。天龍公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。天龍公司雇請所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購的食品。供應(yīng)站主任要負責訂計劃，編預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動。羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉

37、各站的所有工作人員。通過巡視，他收獲不少，也增加了自信。羅蕓手下的10名主任中資歷最老是馬伯蘭。他只念過一年大專，后來就進了天龍，從廚房帶班長干起，三年多前當上了如今這個供應(yīng)站主任。近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長處和缺點。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉(zhuǎn)向天龍的對手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當上其他地區(qū)的經(jīng)理了。不過他的不良飲食習慣給他帶來嚴重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結(jié)石，使他這一年里請了三個月病假。其實醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功

38、。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過另9位主任的電話數(shù)總和。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。由于營業(yè)擴展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅蕓覺得老馬若來當他的副手，真叫他受不了，兩人管理風格太懸殊；再說，老馬的行為準會激怒地區(qū)和公司的工作人員。正好年終考績要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的。天龍的年度考績表總體評分是10級制，10分是最優(yōu)；79分屬良，雖然程度有所不同；56分合格、中等；3一4分是較差；12分最差。羅蕓不知道該評老馬幾分。評高了，他就更認為該提升他；太低了，他準大為光火，會吵著說對他不公平。

39、老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細，老打電話表功，有時一天兩三次，不過他還是想讓他知道自己干的每項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制的看法。他為自己學(xué)歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實現(xiàn)更大抱負的過程中的又一臺階而已?？紤]再三后，羅蕓給老馬考績總體分評了個6分。他覺得這是有充足理由的：因為他不注意衛(wèi)生，病假三個來月。他知道這分數(shù)遠低于老馬的期望，但他要用充分說理來堅持自己評的分。然后他

40、開始考慮給老馬各考評維度的分項分數(shù)，并準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績結(jié)果。問題：你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎?天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?你建議該公司應(yīng)做哪些改革?分析提示：1）從總體上看羅蕓給老馬打六分，然后開始考慮各項的分數(shù)，這種是印象考評法，他往往由一點擴散到其他方面。2）羅蕓給老馬打分數(shù)不是很合適，所以他的提心是防老馬上來后對他的主任位子構(gòu)成危險，你可以設(shè)置不同的項目考評，不應(yīng)該是首先給總分。所以分司在這方面進行改進時有：考評對過去工作一個反映和總結(jié)，我們是先分項，然后綜合。對考評我們還要進行量化，提倡競爭上崗，條件公開。競爭上崗要求人力資源部主持公開、公平等方面。2、一家百貨公司的工資制度我國某百貨公司的營業(yè)員的工資收入，90是效益工資和技能工資。其中，技能工資是效益工資一部分，即年終考核達標，拿全額效益工資，反之，扣一定數(shù)額的效益工資。效益工資按當年公司下達給商品柜組的銷售任務(wù)和經(jīng)營利潤指標進行考核，同時把服務(wù)規(guī)范、商品質(zhì)量、安全保衛(wèi)等作為否定指