企業(yè)績效管理制度再設(shè)計思考

1、企業(yè)績效管理制度再設(shè)計思考    摘要 績效管理是一個企業(yè)推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略、提升企業(yè)文化、形成核心競爭力、構(gòu)建組織與個人生命共同體的有效工具。本文以績效管理制度為研究對象，從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，對公司內(nèi)部績效管理工作現(xiàn)狀進(jìn)行梳理、分析，找出問題與差距，提出相應(yīng)對策。關(guān)鍵詞 企業(yè) 績效管理 再設(shè)計一、企業(yè)績效管理制度問題分析公司現(xiàn)行績效管理制度自實(shí)施以來，初步引入了績效管理理念和機(jī)制，構(gòu)建了企業(yè)內(nèi)部的績效管理體系，基本達(dá)到了預(yù)期的目的，為企業(yè)管理培育了新的有利因素。但隨著企業(yè)的強(qiáng)勢發(fā)展以及企業(yè)內(nèi)、外部管理環(huán)境的不斷變化，公司現(xiàn)行績效管理制度日益暴露出了一些缺陷和問題

2、，主要體現(xiàn)在：（一）“績效考核”色彩過于濃重就公司績效管理制度的本質(zhì)而言，它還不是真正意義上的績效管理，而是傳統(tǒng)的績效考核。這種判斷基于的理由是：第一，績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核只是一個階段性的總結(jié)。現(xiàn)行制度趨近于后者；第二，績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)前瞻性的看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去的結(jié)果，不具備前瞻性?，F(xiàn)行制度趨近于后者；第三，績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大小?，F(xiàn)行制度趨近于后者。綜上，公司現(xiàn)行制度更符合“績效考核”的特質(zhì)，而與真正意義上的“績效管理”還存在一定差距，因此，原制度有待升級，應(yīng)由績效考核向績效管理

3、嬗變。（二）各考核模塊有待整合、優(yōu)化1、缺乏整體性。公司現(xiàn)行績效管理制度中，績效考核主要由經(jīng)營業(yè)績考核、綜合管理考核、領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部考核三個模塊組成，經(jīng)營業(yè)績考核側(cè)重于“組織的運(yùn)營效益”，綜合管理考核側(cè)重于“組織的管理效果”，領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部考核側(cè)重于“團(tuán)隊和個人的能力素質(zhì)”。就現(xiàn)狀而言，三個模塊分別由三個部門負(fù)責(zé)，彼此相對獨(dú)立，并未有機(jī)銜接，難以形成整體合力。2、缺乏對個體的績效考核。績效考核的主要任務(wù)就是要分別對組織、個人的績效進(jìn)行科學(xué)、公平、合理的評價。這兩者之間雖然緊密關(guān)聯(lián)，組織績效取決于個人績效，但組織績效并不等同于個人績效，因?yàn)榻M織是由若干個人組成的，個人之間績效的差異是客觀

4、存在的。在公司現(xiàn)行制度中，針對個體的考核，只有領(lǐng)導(dǎo)干部考核中對班子成員的考核，但實(shí)際結(jié)果是正職基本都是優(yōu)秀，副職基本都是稱職，考核效果并不理想。除此之外，對其他員工的績效考核普遍缺失。由此，導(dǎo)致在組織中個體績效的差異并沒有得到體現(xiàn)，依然沒有遏制“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的不良現(xiàn)象。3、考核結(jié)果過于細(xì)化。現(xiàn)行制度中，經(jīng)營業(yè)績考核和綜合管理考核的結(jié)果均通過百分制的形式體現(xiàn)，各單位間績效的差異甚至精確到0.01分，這種精確的考核結(jié)果無疑需要極其科學(xué)、公正、合理的考核體系去予以支撐，但是，就公司實(shí)際而言，績效考核體系并不成熟，各單位運(yùn)營環(huán)境也有各自的特殊性，公司要精確甄別各單位績效的差異，仍需

5、要一定過程，需要逐步積累經(jīng)驗(yàn)，循序漸進(jìn)，因此，就現(xiàn)階段而言，考核結(jié)果應(yīng)趨向于粗放化、模糊化。（三）考核結(jié)果應(yīng)用不到位在現(xiàn)行工資制度以及工資總額調(diào)控制度下，績效工資交由下屬自主分配后，并未達(dá)到預(yù)期的效果，存在放權(quán)過多、效果欠佳的問題。具體來講，絕大多數(shù)基層單位績效工資分配只是專注于組織績效考核，即員工績效工資僅與本單位運(yùn)營結(jié)果相掛鉤，而基于個體績效考核的績效工資分配普遍缺失，員工績效工資沒有與個人績效相掛鉤。員工個人的人力資本投入沒有得到公正、合理的回報。因此，公司應(yīng)在績效工資分配方面，對基層單位加強(qiáng)督導(dǎo)和引領(lǐng)，進(jìn)而優(yōu)化績效工資的分配。二、企業(yè)績效管理制度再設(shè)計方案對于“績效”的理解，從不同的角

6、度認(rèn)識，會得出不同的結(jié)論。筆者認(rèn)同的觀點(diǎn)是：“績效”是結(jié)果與行為的統(tǒng)一體，績效=做了什么（實(shí)際績效）+能做什么（潛在績效）。下面，筆者結(jié)合工作實(shí)際，針對公司的績效管理制度再設(shè)計，談一些想法。（一）績效計劃第一，構(gòu)建考核體系（詳見圖1）。針對公司實(shí)際，績效考核體系可分為三個層次，即組織、團(tuán)隊、個人。公司負(fù)責(zé)組織（各單位、機(jī)關(guān)各部室）、團(tuán)隊中的領(lǐng)導(dǎo)班子、個體中的領(lǐng)導(dǎo)干部的績效考核；其他考核客體考核的職責(zé)、權(quán)力主要下放到各單位、機(jī)關(guān)各部室，公司只制定原則性、指導(dǎo)性意見，然后由各單位、機(jī)關(guān)各部室根據(jù)本單位、部門實(shí)際具體開展績效考核工作。圖1績效考核體系一覽表第二，構(gòu)建指標(biāo)體系?？冃Э己酥笜?biāo)可分為定量指

7、標(biāo)和定性指標(biāo)兩類，那么針對不同層次、不同類型的考核客體如何設(shè)置指標(biāo)呢?針對公司實(shí)際，筆者的建議為：第一層，組織的績效指標(biāo)。由各單位績效指標(biāo)和機(jī)關(guān)各部室（中心）績效指標(biāo)組成，各單位績效指標(biāo)可分為運(yùn)營效益和管理效果兩類，在具體績效指標(biāo)選取時，可借用平衡計分卡的理念，分財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長4個維度選取；機(jī)關(guān)各部室（中心）績效指標(biāo)可主要集中在管理效果上，并根據(jù)管理職能（常態(tài)）和年度工作計劃（動態(tài)）選取績效指標(biāo)。需要說明的是，在績效指標(biāo)選取時，人力資源部主要負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)工作，基礎(chǔ)工作應(yīng)依托各職能部室完成。第二層，團(tuán)隊的績效指標(biāo)。由領(lǐng)導(dǎo)班子績效指標(biāo)和其他團(tuán)隊（科室、廠隊、班組等）績效指標(biāo)組成，領(lǐng)導(dǎo)

8、班子績效指標(biāo)可照舊分為政治素質(zhì)、工作實(shí)績、團(tuán)結(jié)協(xié)作、作風(fēng)形象4個方面，但是在原基礎(chǔ)上應(yīng)進(jìn)行完善，力求有針對性、量化，例如：工作實(shí)績可注重決策層面，忽略執(zhí)行層面的內(nèi)容，如基礎(chǔ)管理；政治素質(zhì)可側(cè)重領(lǐng)導(dǎo)班子中心組學(xué)習(xí)次數(shù)、效果、政研成果等；其他團(tuán)隊（科室、廠隊、班組等）績效指標(biāo)可由各基層單位、機(jī)關(guān)各部室效仿公司的做法（如果公司是一個組織，那么各單位、部室也可看作是組織內(nèi)部的團(tuán)隊）并結(jié)合自身實(shí)際自行確定。第三層，個人的績效指標(biāo)。其中中層領(lǐng)導(dǎo)干部由公司確定，其他個人有各單位、機(jī)關(guān)各部室自行確定。在這個層面，筆者的建議是分為實(shí)際績效、潛在績效兩個方面，實(shí)際績效應(yīng)與崗位職責(zé)、工作內(nèi)容結(jié)合起來，而潛在績效應(yīng)重

9、點(diǎn)關(guān)注個人能力、素質(zhì)的提升。（二）績效實(shí)施1、績效實(shí)施的內(nèi)容第一，績效溝通。所謂績效溝通是就績效計劃執(zhí)行情況進(jìn)行的溝通和交流。績效溝通的主要內(nèi)容包括：績效計劃實(shí)施的進(jìn)度；績效計劃實(shí)施環(huán)境的變化；組織、團(tuán)隊、個人的績效表現(xiàn)和不足；績效計劃執(zhí)行中遇到的問題以及可能遇到的困難；所需的和可以提供的資源與支持；績效計劃是否需要調(diào)整、變更等；第二，績效信息收集?？冃畔⒖梢詾榭冃贤?、績效輔導(dǎo)、績效考核提供事實(shí)依據(jù)，績效信息的主要內(nèi)容包括：績效計劃的完成情況；內(nèi)部工作關(guān)聯(lián)者、外部客戶等對組織、團(tuán)隊、個人績效的反饋信息；反映績效優(yōu)秀或不良的績效數(shù)據(jù)以及關(guān)鍵事件記錄等。2、績效實(shí)施的方式為做好績效實(shí)施工作，針

10、對公司實(shí)際，在進(jìn)行績效溝通和績效信息收集可采取定期、不定期兩種方式。第一，定期方式?？筛鶕?jù)績效管理工作整體進(jìn)度情況，在半年末或每季度末通過面談、會議等形式集中開展績效溝通和績效信息收集工作（類似于原制度中領(lǐng)導(dǎo)班子和中層領(lǐng)導(dǎo)干部的半年動態(tài)考核）；第二，不定期方式。主要是針對組織、團(tuán)隊不定期反映績效計劃實(shí)施過程中存在的問題、困難的書面報告，上級績效管理機(jī)構(gòu)及時研究、反饋。（三）績效考核1、績效考核周期針對公司實(shí)際，筆者建議的考核周期為1年。理由是：第一，由于績效考核是一項非常費(fèi)時費(fèi)力的工作，需要投入大量的精力、資源，而且涉及考核客體的切身利益，需要解決很多問題、平衡很多矛盾，因此，此項工作即便重要

11、，也不宜過于頻繁，績效管理本來就需要“慢工出細(xì)活”；第二，如果考核以季度或月度為周期進(jìn)行，那么涉及的工作絕不僅僅是績效考核一個環(huán)節(jié)，而是績效管理的周期要變成季度或月度，工作難度要大幅增加，比如年度績效計劃要分解到季度、月度，而吞吐量、利潤等定量指標(biāo)受諸多客觀因素的影響，很難精確到季度或月度；第三，以季度或月度作為考核周期的目的無非是加強(qiáng)過程控制，確保年度績效計劃的完成，這個目的完全可以通過優(yōu)化績效實(shí)施環(huán)節(jié)，做好年度內(nèi)的績效溝通、績效信息收集等工作來予以實(shí)現(xiàn)。2、績效考核結(jié)果績效考核環(huán)節(jié)的最終表現(xiàn)形式的績效考核結(jié)果，它是績效考核結(jié)果應(yīng)用環(huán)節(jié)的主要依據(jù)，因此要注重兩者的銜接。針對公司實(shí)際，筆者的建

12、議是：無論考核過程是定性考核、定量考核，還是定性與定量考核相結(jié)合，考核結(jié)果均按檔次進(jìn)行劃分。其中：組織、團(tuán)隊分為優(yōu)秀、良好、一般三檔，權(quán)重分別為30%、40%、30%；個人分為優(yōu)秀、一般兩檔，權(quán)重分別為40%，60%。在此，筆者基于的思考是：第一，之所以簡單分檔，是因?yàn)槿绻己私Y(jié)果以分值體現(xiàn)或分檔過細(xì)，會對績效考核的精確度要求非常高，實(shí)際操作中很難實(shí)現(xiàn)。原來是“大鍋飯”，現(xiàn)在把“大鍋”分成幾個“小鍋”就可以了，沒必要“人手一鍋”。因?yàn)閭€人的績效考核比組織、團(tuán)隊更敏感、更棘手，所以個人只分成兩個“小鍋”；第二，簡單分檔可以解決實(shí)際工作中出現(xiàn)的問題，例如：六、七、九三個公司，均為公司主力煤炭公司，

13、三者是辯證統(tǒng)一的關(guān)系，既對立又統(tǒng)一，協(xié)調(diào)好就是統(tǒng)一，可以相互促進(jìn)，協(xié)調(diào)不好就是對立，相互制約，因此，在以往的績效考核結(jié)果中，即便在初始分值上不一致，最后結(jié)果也要人為調(diào)整成一致，即與制度不符，又耗費(fèi)精力，莫不如通過按比例劃分檔次，讓三者的考核結(jié)果可以模糊成一個水平。（四）績效反饋績效反饋是通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績效情況進(jìn)行反饋，在肯定成績的同時，找出不足并加以改正。在績效反饋過程中，應(yīng)重點(diǎn)解決兩個問題：第一，建立申訴機(jī)制。為提高績效考核結(jié)果的客觀性和公正性，可建立起涵蓋各層級的申訴機(jī)制，也就是被考核者在得到全面的考核結(jié)果反饋后，可以對考核結(jié)果提出否定意見，并陳訴

14、相應(yīng)的理由，經(jīng)績效管理委員會審定后，重新確認(rèn)考核結(jié)果；第二，績效面談?？冃嬲勈强冃Х答佒械囊环N正式溝通方式，它可以讓被考核者了解自身績效，強(qiáng)化優(yōu)勢、改正不足,同時，也可以將企業(yè)的期望、目標(biāo)和文化進(jìn)行傳遞?？冃嬲劦膬?nèi)容包括工作業(yè)績、行為表現(xiàn)（工作態(tài)度、工作能力）、改進(jìn)措施等。（五）績效考核結(jié)果應(yīng)用績效考核結(jié)果可廣泛應(yīng)用于人力資源管理的不同方面，如薪酬分配、教育培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等?，F(xiàn)重點(diǎn)就薪酬分配方面，針對公司實(shí)際，提出如下建議。1、年薪制管理針對現(xiàn)行年薪制管理管理辦法，調(diào)整重點(diǎn)應(yīng)放在績效年薪的核定上。原績效年薪核定的核心公式是：績效年薪基薪×（1業(yè)績考核得分/100）±綜合

15、管理考核獎罰額，再設(shè)計后的公式是: 績效年薪基薪×單位績效考核結(jié)果×領(lǐng)導(dǎo)班子績效考核結(jié)果×領(lǐng)導(dǎo)個人績效考核結(jié)果。理由是：個體貢獻(xiàn)是建立在團(tuán)隊貢獻(xiàn)基礎(chǔ)上的，團(tuán)隊貢獻(xiàn)是建立在組織貢獻(xiàn)基礎(chǔ)上的，所以個人的薪酬應(yīng)與三個層次考核的綜合結(jié)果掛鉤。2、績效工資分配關(guān)于績效工資分配方案再設(shè)計，結(jié)合基本工資制度，筆者的基本思路是：員工工資=崗位工資 + 津貼 + 績效工資，崗位工資是各崗位員工的“底薪”，只要在崗就可以享受、不分檔次；津貼=特殊崗位津貼（特殊環(huán)境，如；有毒有害）+ 基礎(chǔ)能力津貼（如學(xué)歷津貼、職稱津貼、技能津貼等）；績效工資=基礎(chǔ)績效工資（體現(xiàn)員工累計績效，晉升制）+

16、 補(bǔ)充績效工資（體現(xiàn)員工即期績效）?？冃ЧべY分為兩部分，一部分為基礎(chǔ)績效工資，實(shí)行工資晉升制度，基礎(chǔ)績效工資晉升的依據(jù)為員工累計績效，與此同時，取消年功工資（因?yàn)槟旯べY存在的價值就在于用它來體現(xiàn)員工的累計貢獻(xiàn)，但是每個員工每年的貢獻(xiàn)是等值的嗎，顯然是有差異的，所以應(yīng)尋求其他替代方式）；另一部分為補(bǔ)充績效工資，用于體現(xiàn)員工即期績效，是基礎(chǔ)績效工資的有益補(bǔ)充?；A(chǔ)績效工資由公司掌控，補(bǔ)充績效工資由基層單位掌控。參考文獻(xiàn)：3 Ann Frost. Human Resource Development and Management Case. Ivey Management Services, 2001:31.4 Lloyd L.Byars, Leslie W.Rue. Human Resource Management. New York: