企業(yè)人力資源規(guī)劃之我見

1、企業(yè)人力資源規(guī)劃之我見在許多企業(yè)里,管理者都非常重視經(jīng)營計劃、開發(fā)計劃、營銷計劃等,但對人力資源計劃并不是十分重視。有的企業(yè)沒有人力資源計劃,或者將它“隱藏”在企業(yè)整體發(fā)展計劃中,只是一筆帶過。實際上,公司任何的計劃都是由人來完成,如果我們不重視對人的規(guī)劃和管理,怎么能完成其它計劃呢?下面將從三個方面淺析如何開展人力資源規(guī)劃。一、不愿進行人力資源規(guī)劃的原因(1感覺成效不太顯著,或者根本看不到有什么成效,可以稱之為“短視病”也許人們只認(rèn)識到企業(yè)的經(jīng)營計劃、市場營銷計劃等是重要的,而人力資源規(guī)劃不是直接和企業(yè)的效益掛鉤的,所以就顯示不出多少價值。從一般意義上講,管理工作不像其他研發(fā)和生產(chǎn)那樣,可以

2、把成果擺在桌面上讓人看清楚,管理創(chuàng)造的價值是無形的,雖然看不到但決不能否認(rèn)它的存在。越來越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到,如果一個企業(yè)要想獲得或保持競爭優(yōu)勢的話,唯有將長期性的人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合。因為人具有人性,也擁有人權(quán),不能像機器設(shè)備一樣招之即來,揮之即去。而且,人力資源規(guī)劃的積極作用在一段較長的時間后才能體現(xiàn)出來。(2感到工作量太大,而不能完成進行人力資源規(guī)劃需要有非常全面和準(zhǔn)確的企業(yè)員工的各種信息和資料,如果企業(yè)沒有一個系統(tǒng)的計算機管理的員工信息庫,僅前期普查工作就讓人望而生畏。例如大名鼎鼎的愛立信公司就遭遇過這樣的尷尬,1998年愛立信中國公司總共有4000多名員工,分布在24個

3、辦事處和10家合資企業(yè)中。各家企業(yè)都有人事經(jīng)理,對人事檔案的管理五花八門,有的停留在紙張紀(jì)錄時代,有的勉強用上了計算機,但也是很初級的階段。當(dāng)時愛立信中國的人力資源經(jīng)理回憶道,一個簡單的員工學(xué)歷分布統(tǒng)計,對她來說都是一項龐大的工程。(3人力資源部門大部分時間被一些具體的事務(wù)占領(lǐng),不能進行有效的工作一項對我國外資企業(yè)人力經(jīng)理的調(diào)查報告顯示,人力經(jīng)理們60%的精力被用在處理各種行政事務(wù)檔案管理、填寫表格、僅有30%的精力用來為員工和管理人員提供咨詢服務(wù),10%的精力用在為公司戰(zhàn)略提供人力支持。大量的基本管理工作令人事經(jīng)理們疲于奔命,還得不到其他經(jīng)理和員工的認(rèn)同。在這種情況下,人力資源管理職能只能是

4、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個執(zhí)行者,無法參與企業(yè)戰(zhàn)略的決策過程,不能在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設(shè)計以及對人力資源管理實踐的調(diào)整來幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。二、改進人力資源規(guī)劃的措施(1將部分傳統(tǒng)的人力資源管理職能外包專業(yè)化的分工大大促進了社會的發(fā)展。企業(yè)從根本上說也是專業(yè)化分工的產(chǎn)物。在分工越來越細(xì),效率不斷提高的今天,企業(yè)內(nèi)部許多行政事務(wù)都可以交由專業(yè)化的公司來運作,比如說員工的招聘、各種培訓(xùn)、薪資設(shè)計等等。通過將日常的管理工作交給企業(yè)外包專業(yè)化程度更高的公司或者機構(gòu)去管理,企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理者可以將更多的精力集中在對企業(yè)價值更大的管理實踐開發(fā)以及戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的形成等功能上。(

5、2盡快建立完善的人力資源信息系統(tǒng)人力資源信息系統(tǒng)是組織進行有關(guān)人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和報告的過程。對一個稍具規(guī)模的企業(yè)來說,人力資源信息的計算機存取是必須的。管理者在決策時需要準(zhǔn)確、及時和相關(guān)的信息資料,如果沒有現(xiàn)代化手段的運用,效率之低是難以忍受的。(3大幅度提升人力資源管理部門的定位在許多人的印象中,人力資源部是既不懂技術(shù)、又不懂管理的,他們甚至也不用關(guān)心企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r,因為這些似乎都與人力資源部門沒有什么關(guān)系。的確如此,傳統(tǒng)的人事管理把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務(wù)性的工作上,被定位為后勤服務(wù)部門。這種后臺式的人力資源管理,使人力資源部門只能作為一個內(nèi)部管理

6、部門對業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)和支持,而對公司所經(jīng)營的業(yè)務(wù)缺乏深入了解的機會,缺乏對整個公司走向的洞察力。因此,人力資源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補措施,而真正的人力資源規(guī)劃也成為一種想象,根本無法有效地實行。人力資源管理在Internet時代必須從后臺移到前臺,對客戶、業(yè)務(wù)和市場有必要的深入接觸和了解,在此基礎(chǔ)之上把握整個公司走向的洞察力和對整個行業(yè)走勢的前瞻性預(yù)測。人力資源管理的模式也必須是動態(tài)的,變化著的,并且是實時的。從事人力資源的管理人員,也可以是經(jīng)過崗位調(diào)換的,有其它部門工作經(jīng)歷的人員。其辦公也可以是流動的,而不一定靜止地固定在辦公室。在整個公司中,人力資源部門與其他部門相比

7、應(yīng)處于中心的地位,像一個機器中的軸心。(4提高人力資源從業(yè)人員的素質(zhì)從傳統(tǒng)的行政支持轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)經(jīng)營管理的合作者,要求人力資源部門本身要懂得重點管理的原則,對日常事件能授權(quán)則授權(quán),而把大部爭精力放在研究、預(yù)測、分析、溝通并制定計劃方面。人力資源部門從以往的“行政支持”轉(zhuǎn)變?yōu)椤安呗缘幕I劃及執(zhí)行者”,為業(yè)務(wù)部門提供增值服務(wù),就需要了解企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo),了解各業(yè)務(wù)部門的需求,要多方面了解企業(yè)職能、產(chǎn)品、生產(chǎn)、銷售、企業(yè)使命、價值觀、企業(yè)文化,并圍繞目標(biāo)實現(xiàn)的高度來設(shè)計對員工的基本技能和知識、態(tài)度的要求,深入企業(yè)的各個環(huán)節(jié)來調(diào)動和開發(fā)人的潛能,所以工作是否具有預(yù)見性、有無管理技能及對管理的操作能力成為衡量

8、人事經(jīng)理是否稱職的重要標(biāo)準(zhǔn)。三、進行人力資源規(guī)劃時應(yīng)注意的問題(1人力資源規(guī)劃不只是企業(yè)人力資源部的事所有管理者,上至總經(jīng)理下到每個主管以至員工都應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。在人力資源規(guī)劃中最重要的還是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的重視、動手甚至親自推動。其實際運作是由各部門主管初步規(guī)劃,再由人力資源部門匯總,參照公司發(fā)展策略與目標(biāo),考核人員生產(chǎn)力與人事薪資預(yù)算等因素,與各部門協(xié)調(diào)并達成共識,才向上呈報。(2人力資源規(guī)劃要注重對企業(yè)文化的整合企業(yè)文化的核心就是培育企業(yè)的價值觀,培育一種創(chuàng)新向上,符合實際的企業(yè)文化。在企業(yè)的人力資源規(guī)劃中必須充分注意企業(yè)文化的融合與滲透,保障企業(yè)經(jīng)營的特色,以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn),和組

9、織行為的約束力,只有這樣,才能使企業(yè)的人力資源具有延續(xù)性,具有自己的符合本企業(yè)的人力資源特色。國外一些大公司都非常注重人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃與企業(yè)文化的結(jié)合,松下的“不僅生產(chǎn)產(chǎn)品,而且生產(chǎn)人”的企業(yè)文化觀念,就是企業(yè)文化在人力資源戰(zhàn)略中的體現(xiàn)。波音公司的情景測試也很有啟發(fā)性:一個工人和管理人員發(fā)生沖突,其中,管理人員要求工人按照原計劃切去材料的拐角,而工人卻不同意管理人員的意見,管理人員告訴工人,如果他不照做的話,就離開公司,然后開始考試發(fā)問:“如果你是這個工人,你將怎樣做?”,“辭職”和“發(fā)牢騷”都不是正確的答案,這表明回答者不適合波音公司“團隊合作”的企業(yè)文化,正確答案是“照做,但事后與管理員或職位更高的人談”。(3人力資源規(guī)劃要使企業(yè)和員工都得到長