人力資源重組

1、人力資源重組    人力資源重組 人力資源重組是在企業(yè)重組過(guò)程中，對(duì)企業(yè)高層治理人員以及職工的選擇和安排。人員重組是其他重組過(guò)程的保障和基礎(chǔ)，保留和激勵(lì)那些最優(yōu)秀的和忠實(shí)的人才，始終是企業(yè)取得成功的動(dòng)力源泉隨著全球市場(chǎng)差異化的要求，人力資源結(jié)構(gòu)變得日益重要，那些能夠在全球范圍內(nèi)吸引，培養(yǎng)，激勵(lì)最好人才的公司將能夠更加充分利用經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)。外資并購(gòu)境內(nèi)企業(yè)給境內(nèi)人力資源結(jié)構(gòu)帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。國(guó)企改制后的人力資源重組 國(guó)企改制人力資源重組國(guó)有企業(yè)公司化改制是目前國(guó)企改制的主流方向，公司化改制主要包括產(chǎn)權(quán)制度改革與勞動(dòng)人事制度改革兩項(xiàng)主要工作。應(yīng)該

2、說(shuō)，這兩項(xiàng)改革相輔相成、并行不悖。但在當(dāng)前國(guó)企改革中兩者卻出現(xiàn)了一定偏差，表現(xiàn)在：1改制中出現(xiàn)明顯的重物輕人傾向，設(shè)計(jì)者重視資產(chǎn)重組而忽視人力資源重組國(guó)有企業(yè)改革一般伴隨著大規(guī)模的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓與人員安置。為了順利實(shí)施改制方案，設(shè)計(jì)者往往對(duì)資產(chǎn)重組、資產(chǎn)評(píng)估、股權(quán)設(shè)計(jì)和職工安置相當(dāng)重視，而對(duì)新公司人力資源的重組計(jì)劃則一筆帶過(guò)或?qū)⒏闹浦械娜肆Y源工作等同于安置職工。這樣做的后果是：沒(méi)有對(duì)原國(guó)企的核心人才進(jìn)行識(shí)別，沒(méi)有建立有針對(duì)性的人力資源規(guī)劃，造成核心人才流失，給新公司的發(fā)展帶來(lái)不必要的損失。2改制后已建立的公司法人治理框架與落后的組織結(jié)構(gòu)和治理模式之間的矛盾相當(dāng)多的國(guó)有企業(yè)實(shí)行公司化改制是以部分改制

3、為前提的。所謂部分改制就是原國(guó)有企業(yè)將部分優(yōu)良資產(chǎn)注入新設(shè)立的公司，而國(guó)有企業(yè)成為新公司的控股股東。在這類(lèi)國(guó)有控股的公司中，雖然有的公司為了實(shí)現(xiàn)發(fā)行上市，建立了以股東大會(huì)、董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)三會(huì)分立為特征的公司法人治理結(jié)構(gòu)，但這僅為公司戰(zhàn)略決策提供了一個(gè)規(guī)范的制度平臺(tái)，而作為公司戰(zhàn)略執(zhí)行的“落腳點(diǎn)”是公司的人力資源治理平臺(tái)，也就是組織結(jié)構(gòu)和治理模式的重新設(shè)計(jì)。許多新公司沒(méi)有做好這兩個(gè)層次的銜接工作，非凡是，部分改制公司以人隨資產(chǎn)走為原則，許多部門(mén)職能和人員編制是從原國(guó)有企業(yè)照搬進(jìn)新公司的，這種做法顯然不能與現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)相容。已建立的公司法人治理框架與落后的人力資源平臺(tái)之間的矛盾，造成了新公

4、司的“形似而神不似”，相當(dāng)多的新公司，甚至是上市公司都犯了“國(guó)有企業(yè)回歸病”，最后導(dǎo)致企業(yè)效率重新低下。3日益激烈的人才爭(zhēng)奪和多元化的人才需要與落后、單一、僵化的人力資源治理體系之間的矛盾現(xiàn)代企業(yè)治理中人才的需求是多元化的，基于戰(zhàn)略的人力資源治理應(yīng)從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，設(shè)計(jì)以要害績(jī)效指標(biāo)為核心的績(jī)效治理系統(tǒng)和滿(mǎn)足不同人才需要的分層分類(lèi)薪酬體系，使薪酬與績(jī)效掛鉤，使薪酬重心向要害價(jià)值創(chuàng)造者傾斜，從而在企業(yè)中創(chuàng)造一種憑能力和業(yè)績(jī)吃飯的價(jià)值評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。目前，相當(dāng)多改制后的新公司人力資源治理系統(tǒng)還處于國(guó)有企業(yè)人事治理階段，其職能、理念、所把握的技術(shù)和規(guī)則與現(xiàn)代人力資源治理體系相距甚遠(yuǎn)。4

5、建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的公司文化同根深蒂固的國(guó)有企業(yè)文化之間的矛盾企業(yè)制度的變革，組織的變革必然要求企業(yè)文化的變革。應(yīng)該說(shuō)國(guó)有企業(yè)在體制變革的過(guò)程中有些已經(jīng)形成了自身的企業(yè)文化，如以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)理念，以創(chuàng)新進(jìn)取為核心的企業(yè)精神，但大多數(shù)企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)方式、員工的行為方式和治理者的治理風(fēng)格方面還沿襲了國(guó)有企業(yè)的文化，具體表現(xiàn)在：許多國(guó)有控股公司的領(lǐng)導(dǎo)方式仍停留在國(guó)有企業(yè)一把手負(fù)責(zé)制的基礎(chǔ)上，缺乏民主與科學(xué)的決策方式；公司員工的行為方式沿襲了原來(lái)那種凡事都要請(qǐng)示、工作都需安排的慣性，缺乏積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性。治理者的治理風(fēng)格也沒(méi)有從感情治理過(guò)渡到制度化和理性治理。從上述分析中可以看出，假如把產(chǎn)權(quán)變

6、革比作國(guó)企改革的核心成果的話(huà)，那么以組織變革、文化變革與人力資源體系變革為特征的人力資源重組是維護(hù)這一核心成果的重要保證。因?yàn)橹贫仁且咳巳?zhí)行的，人是最活躍的生產(chǎn)力。假如僅僅是產(chǎn)權(quán)制度變了，治理模式?jīng)]有改變，執(zhí)行機(jī)構(gòu)沒(méi)有改變，人的思想觀(guān)念沒(méi)有改變，制度就會(huì)出現(xiàn)復(fù)歸現(xiàn)象。為化解上述矛盾與問(wèn)題，國(guó)有企業(yè)改制后的新公司必須認(rèn)真做好人力資源重組工作：1.要將人力資源規(guī)劃作為改制與新公司設(shè)立過(guò)程中的一項(xiàng)重要工作在設(shè)立改制專(zhuān)班的過(guò)程中要吸納原企業(yè)人事部骨干作為主要成員，對(duì)原國(guó)有企業(yè)的核心人員進(jìn)行識(shí)別，這一識(shí)別應(yīng)建立在以往業(yè)績(jī)與表現(xiàn)的基礎(chǔ)上。在新公司主營(yíng)業(yè)務(wù)確定后，應(yīng)依據(jù)新公司未來(lái)戰(zhàn)略確定人力資源需求規(guī)劃

7、，并根據(jù)原國(guó)企已有人力資源供給情況確定是否實(shí)施招聘計(jì)劃。非凡是要事先作好預(yù)備留用的企業(yè)核心人員的思想工作，避免人才流失。2新公司成立后要實(shí)施組織變革戰(zhàn)略，建立與規(guī)范公司法人治理框架相適應(yīng)的治理模式和組織結(jié)構(gòu)要針對(duì)公司實(shí)際設(shè)置與法人治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，切實(shí)解決國(guó)有企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)中部門(mén)設(shè)置不健全，各部門(mén)之間職責(zé)模糊、聯(lián)系少、缺乏協(xié)調(diào)等問(wèn)題；要強(qiáng)化監(jiān)察和審計(jì)部門(mén)職能與監(jiān)督制約機(jī)制；要按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，堅(jiān)持“立足市場(chǎng)、突出中心、精干高效、運(yùn)作有序”的原則，建立適應(yīng)于現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制的高效運(yùn)營(yíng)組織。3將組織變革戰(zhàn)略與搭建現(xiàn)代人力資源治理體系結(jié)合起來(lái)，從理念、職能、技術(shù)和制度

8、規(guī)則上全面改進(jìn)現(xiàn)有人事部門(mén)，建立一套基于戰(zhàn)略的現(xiàn)代人力資源治理體系首先，要變長(zhǎng)期僵化的勞動(dòng)合同為短期靈活的勞動(dòng)合同，建立合同工與臨時(shí)工的轉(zhuǎn)換機(jī)制，形成階梯式的用工制度，并將技術(shù)保密合同作為勞動(dòng)合同的附件。其次，要以?xún)?yōu)化生產(chǎn)要素為前提，以任職資格為核心建立崗位設(shè)置體系，實(shí)行按需設(shè)崗，競(jìng)聘上崗，按崗聘用，人盡其才的治理機(jī)制，建立起真正適應(yīng)市場(chǎng)要求的、有利于生產(chǎn)與資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)治理的、精干高效運(yùn)作的人力資源治理部門(mén)。最后，將戰(zhàn)略與執(zhí)行相結(jié)合，建立科學(xué)的績(jī)效治理體系，通過(guò)有效的目標(biāo)分解和逐步逐層地考核落實(shí)來(lái)促使公司整體績(jī)效水平的提高，從而使公司預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。在此基礎(chǔ)上，還需相應(yīng)建立起分層分類(lèi)的薪酬

9、體系，體系的建立是從公司戰(zhàn)略出發(fā)，以能力和工作業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，與科學(xué)合理的崗位設(shè)計(jì)相結(jié)合，采取動(dòng)態(tài)的薪酬結(jié)構(gòu)方式，充分反映員工的能績(jī)，從而有效地調(diào)動(dòng)員工的主觀(guān)能動(dòng)性。4配合上述戰(zhàn)略，實(shí)施文化變革，以競(jìng)聘上崗、企業(yè)內(nèi)職業(yè)資格認(rèn)證等手段促進(jìn)企業(yè)文化的嬗變，形成組織建設(shè)、人力資源治理與文化建設(shè)的良好互動(dòng)文化變革的滯后必然影響到了公司各項(xiàng)制度的執(zhí)行，要提高制度執(zhí)行力必須進(jìn)行文化的嬗變。建議通過(guò)競(jìng)聘上崗和企業(yè)內(nèi)職業(yè)資格認(rèn)證等手段在全公司營(yíng)造出競(jìng)爭(zhēng)氣氛和職業(yè)化氣氛，打破原有企業(yè)文化，建立嚴(yán)謹(jǐn)生動(dòng)的企業(yè)文化，使治理者和員工完成“業(yè)余選手”向“職業(yè)選手”的轉(zhuǎn)變，把事情做好。全球人力資源的三點(diǎn)結(jié)論 科爾尼公司最近對(duì)

10、全球最大的15公司的人力資源做調(diào)查，并對(duì)他們成功和失敗案例進(jìn)行分析，得出了以下三點(diǎn)結(jié)論：一是，假如一個(gè)企業(yè)要想保持一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的優(yōu)良業(yè)績(jī)的話(huà)，公司必須積極增加對(duì)人力資源投資（一般每年平均增長(zhǎng)2%10%）。二是，人力資源有七個(gè)“生產(chǎn)力杠桿”：招聘、報(bào)酬、業(yè)績(jī)治理、培訓(xùn)、組織發(fā)展、全球人力資本的多樣化。這七個(gè)方面會(huì)對(duì)員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率產(chǎn)生重大的影響。三是，在1990年至1995年之間，這些公司的全體員工勞動(dòng)生產(chǎn)率平均增加了16%到43%。人力資源治理成功的5個(gè)特征 人力資源治理取得成功的公司在過(guò)去的十年中都不斷采取一些積極的改革措施，主要為：1、制定一套核心的價(jià)值理念和領(lǐng)導(dǎo)能力；這些公司知道，在一個(gè)復(fù)雜

11、不斷變化和不確定的世界中，制定一套核心價(jià)值理念和領(lǐng)導(dǎo)能力對(duì)企業(yè)員工取得成功是何等重要。這些公司的人力資源部門(mén)也懂得要吸引和留住那些公司核心理念的員工，公司應(yīng)采取較好的方式來(lái)推動(dòng)人力資源戰(zhàn)略，實(shí)施并使經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)〉贸晒ΑＫ^核心價(jià)值是指構(gòu)成企業(yè)政策和措施基礎(chǔ)的一整套理念。它是以企業(yè)員工的直覺(jué)和文化為特征，并且能夠促進(jìn)勞動(dòng)生產(chǎn)率和股權(quán)增值。對(duì)公司來(lái)說(shuō)，核心價(jià)值到底有多重要呢？可以說(shuō)這種核心價(jià)值理念對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)就是組織的核心力量；它通過(guò)創(chuàng)造一個(gè)文化環(huán)境，激發(fā)企業(yè)員工的聰明才智。它將企業(yè)的環(huán)境、員工態(tài)度和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)融合在一起。它是由企業(yè)特征、經(jīng)驗(yàn)和領(lǐng)導(dǎo)者的信念發(fā)展而來(lái)，是企業(yè)特有的、共同的文化。可以將核

12、心結(jié)構(gòu)理念看成公司的DNA，它是企業(yè)文化和特征，是連接公司多種人力資源項(xiàng)目的紐帶。2、重新定義公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)；為了重建這種以人為中心的組織結(jié)構(gòu)，這些成功的公司開(kāi)始采用一種新的公司哲學(xué)，即強(qiáng)調(diào)把人看成一種資源，而不是成本。這些公司熟悉到勞資雙方的重要性，應(yīng)該建立那種“相互可信任的契約”關(guān)系。這種所謂“相互可以信任的契約”關(guān)系，可以幫助公司和雇員理解雙方可期望得到的是什么？從公司的角度，這種協(xié)議可以清楚地表明雇傭關(guān)系的目的。勞資雙方的關(guān)系，應(yīng)該是建立在相互尊重的基礎(chǔ)上，雙方都應(yīng)該能夠滿(mǎn)足彼此的期望。3、在主要的人力生產(chǎn)率方面進(jìn)行投資；成功的公司將七個(gè)人力資源的生產(chǎn)力杠桿與員工勞動(dòng)效率控制建立了聯(lián)系

13、，他們正試圖通過(guò)投資重新設(shè)計(jì)這種所謂生產(chǎn)力杠桿和人力資源項(xiàng)目，并使其更具藝術(shù)性。只要實(shí)現(xiàn)以下的要求，這些項(xiàng)目的有助于完全達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的目的。成功公司是在以下六個(gè)方面重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)力杠桿：(1)、使業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和各層次的集權(quán)/分權(quán)更加清楚；(2)、基準(zhǔn)和分析現(xiàn)有的工具、程序和流程；(3)、標(biāo)準(zhǔn)與成功的治理；(4)、決定在全球的原則；(5)、重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)杠桿的工具，程序和過(guò)程；(6)、建立一個(gè)追求卓越的中心，以保持已有的好的經(jīng)驗(yàn)，在內(nèi)部將這些好的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行交流，并重視新過(guò)程。通過(guò)實(shí)施嚴(yán)格的人力資源生產(chǎn)力杠桿業(yè)務(wù)過(guò)程重組，這些公司減少或消滅了那種低附加值的工作。4、根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，重新調(diào)整人力資源

14、組織；根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展重整人力資源結(jié)構(gòu)和對(duì)人力資源杠桿進(jìn)行投資的一個(gè)主要目標(biāo)，是通過(guò)對(duì)人力資源進(jìn)行重新定位使其與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相一致。為了完成這個(gè)目標(biāo)，這些成功的公司主要對(duì)以下方面進(jìn)行工作：(1)、確保高層人員參與人力資源治理工作；(2)、對(duì)人力資源功能進(jìn)行重組以保證更好地實(shí)施價(jià)值取向；(3)、在人力資源功能中對(duì)技能進(jìn)行重新定義；(4)、在傳統(tǒng)的人力資源之外，對(duì)人力資源新的功能進(jìn)行擴(kuò)充。在最高層，為了得到董事會(huì)和最高層的支持，許多公司選擇一個(gè)地位較為重要的人作人力資源的主管，直接向首席執(zhí)行官報(bào)告。首席執(zhí)行官也總將他們主要的時(shí)間和精力放在這個(gè)相關(guān)的方面，大約為他們工作時(shí)間的30%40%。他們懂得從人力資

15、源這個(gè)尺度，推動(dòng)這些杠桿，以使企業(yè)持續(xù)不斷地發(fā)展。5、制定和發(fā)展一套清楚和連續(xù)的全球模式。(1).制定清楚而連貫的領(lǐng)導(dǎo)層模式每一個(gè)最優(yōu)治理的參與者總是能清楚確定領(lǐng)導(dǎo)層的模式，這是整個(gè)人力資源過(guò)取得成功的基礎(chǔ)。一般來(lái)說(shuō)，這些公司使用三種基本的領(lǐng)導(dǎo)模式：公司內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)層模式、高潛力領(lǐng)導(dǎo)模式和高層領(lǐng)導(dǎo)層模式。這些公司運(yùn)用合適的方式仔細(xì)地挑選取潛在的領(lǐng)導(dǎo)層候選人。他們對(duì)候選取人進(jìn)行確定，通過(guò)統(tǒng)計(jì)確定和評(píng)價(jià)每一個(gè)候選取人的領(lǐng)導(dǎo)才能。(2).公司內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)層模式在這種挑選公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層的挑戰(zhàn)中，寶潔公司是最好的例子。雇員發(fā)展被認(rèn)為是公司將來(lái)發(fā)展成功的核心，所以公司樂(lè)于不斷進(jìn)行投資。招聘和培訓(xùn)是組織中最重要的工作

16、。這些公司有非常好的且嚴(yán)密的招聘程序，這些程序在全球都是標(biāo)準(zhǔn)的，它包括候選人的選拔標(biāo)準(zhǔn)，面試、培訓(xùn)和候選人評(píng)估等分析工具。這些分析工具包括一些非常復(fù)雜的招聘過(guò)程以及高級(jí)招聘數(shù)據(jù)庫(kù)，培訓(xùn)和跟蹤項(xiàng)目。同時(shí)，這些公司將很少干涉評(píng)估中心對(duì)雇員做出的評(píng)估。所以，一旦這個(gè)候選人被錄用就是公司對(duì)他的投資。(3).高潛力領(lǐng)導(dǎo)層模式公司為了培養(yǎng)一些新興的領(lǐng)導(dǎo)，他們?cè)诠窘M織的各個(gè)階層確定一批雇員，并對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)和發(fā)展這批雇員。在這種模式下，公司側(cè)重于對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估確定所謂的“高潛力”的候選取人，然后對(duì)這些人進(jìn)行投資。讓他們轉(zhuǎn)換不同的工作崗位，參與培訓(xùn)項(xiàng)目和指導(dǎo)這些人員，利用他們作為公司組織變革的觸媒劑，聯(lián)合利華和施貴寶都是使用這種模式的歐洲公司。(4).高層領(lǐng)導(dǎo)層模式最初發(fā)展和投資的是那些現(xiàn)有的優(yōu)秀治理人才庫(kù)。一般取決于公司的規(guī)模，人才庫(kù)的規(guī)模在50至200人之間。百事可樂(lè)是運(yùn)用這種模式的