海爾戰(zhàn)略分析

1、題目題目11以某企業(yè)集團為例，通過公開資料(1)分析其產業(yè)布局狀況，(2)介紹其多業(yè)務單元的協作管理方法與狀況，(3)分析其業(yè)務單元與總部戰(zhàn)略的一致性(4)并闡述對集團績效結果的影響。海爾，是否應海爾，是否應“海納百川海納百川” 基于海爾多業(yè)務單元分析的一點思考基于海爾多業(yè)務單元分析的一點思考匯報提綱匯報提綱 1海爾發(fā)展歷程2海爾產業(yè)布局簡介“海納百川”？業(yè)務單元與總部戰(zhàn)略的一致性分析海爾業(yè)務單元協作管理方法與狀況34小組討論與總結海爾多業(yè)務單元對集團總部績效的影響海爾戰(zhàn)略發(fā)展階段海爾戰(zhàn)略發(fā)展階段名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（19841991）：要么不干，要干就干第一）：要么不干，要干就

2、干第一多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（19911998）：海爾文化激活）：海爾文化激活“休克魚休克魚”國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段（國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段（19982005）：走出國門，出口創(chuàng)牌）：走出國門，出口創(chuàng)牌全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（2005）：整合全球資源創(chuàng)全球化品牌）：整合全球資源創(chuàng)全球化品牌海爾產業(yè)布局分析海爾產業(yè)布局分析v海爾集團在全球建立了29個制造基地，8個研發(fā)中心，19個海外貿易公司。v海爾的產業(yè)布局充分體現了其整合全球資源創(chuàng)全球化品牌戰(zhàn)略。海爾的全球戰(zhàn)略是從上個世紀90年代開始的，以“先難后易”的思路，首先進入發(fā)達國家創(chuàng)名牌，再以高屋建瓴之勢進入發(fā)展中國

3、家v海爾的全球化品牌戰(zhàn)略中致力于創(chuàng)造本土化品牌相對于并購來說周期更長，特別是在美國，歐洲等發(fā)達地區(qū)客戶忠實度比較高的國家將會是一個長期過程。 張瑞敏說，他的最終目標是使海爾成為一個真正的世界品牌。 海爾是海海爾多業(yè)務單元海爾多業(yè)務單元目前為止海爾所涉及的業(yè)務有： 家電家電通訊通訊軟件軟件電器用品電器用品IT數字家庭數字家庭房地產房地產生物生物物流物流醫(yī)藥醫(yī)藥金融金融家居家居其中家電主要產品：冰箱冰箱 冰柜冰柜 空調空調 洗衣機洗衣機等業(yè)務現狀業(yè)務現狀 戰(zhàn)略一致性分析戰(zhàn)略一致性分析從1984年到1991年7年內，海爾只做冰箱，通過各種營銷銷手段打造冰箱名牌“海爾”典型事例“砸冰箱”與企業(yè)整體戰(zhàn)略

4、是一致的。海爾創(chuàng)立之初，應是先打響品牌，再擴大業(yè)務。從1992年開始，海爾從一種產品向多種產品擴張，全面實施多元化戰(zhàn)略，通過兼并、收購、合資、合作等手段進入白色家電、黑色家電、米色家電等領域海爾的國際化戰(zhàn)略其實也就是其業(yè)務戰(zhàn)略在地域上的擴張，從國內市場擴張到國際市場海爾的目標是創(chuàng)世界名牌，業(yè)務相關多元化與整體戰(zhàn)略是一致的，但混合多元化與其總部戰(zhàn)略是偏離的。這與海爾的總體戰(zhàn)略創(chuàng)世界名牌在出發(fā)點上是一致的海爾在當地的國家創(chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升戰(zhàn)略一致性分析戰(zhàn)略一致性分析 多元化戰(zhàn)略同心多元化（企業(yè)增加新的，但與原來業(yè)務相關的產品和服務）混合多元化（企業(yè)增加新的，但與原有

5、業(yè)務不相關的產品和服務）與總部戰(zhàn)略是一致的，這是一個承上啟下的戰(zhàn)略，依靠名牌化戰(zhàn)略取得的成功向不同領域進行一種品牌擴張。同時，海爾的多元化戰(zhàn)略也為后面的國際化戰(zhàn)略打下了基礎。海爾在這眾多的非相關的業(yè)務下全面撒網，和它的創(chuàng)世界名牌戰(zhàn)略并不吻合。甚至可以這樣說，海爾在這些業(yè)務單元的設定其實是與其總部戰(zhàn)略是偏離的小結 1.一個企業(yè)的崛起依附于一定市場和行業(yè)背景，海爾前期的快速發(fā)展也不例外。但后期，市場飽和，家電業(yè)競爭日趨激烈，技術創(chuàng)新和行業(yè)利潤無不觸及天花板，海爾的多元化以及國際化戰(zhàn)略有著其必要性。但是在發(fā)展多元化等戰(zhàn)略時，海爾應該學會處理“大”和“強”的關系。2.全球化品牌不能只靠熱情，更需要理性

6、。在進行非相關多遠化發(fā)展時應結合自身長期形成的優(yōu)勢謹慎布棋，忌盲目為多元化而多元化。海爾業(yè)務單元的協作管理方法與狀況海爾業(yè)務單元的協作管理方法與狀況家電家電 通訊通訊 IT 家居家居、生物生物、軟件軟件、物流物流、金融金融、房地產房地產電器用品電器用品、數字家庭數字家庭、生物醫(yī)藥生物醫(yī)藥戰(zhàn)略規(guī)劃管理戰(zhàn)略規(guī)劃管理決策管理模式決策管理模式 危機管理模式危機管理模式 人力資本管理模式人力資本管理模式 資本運營模式資本運營模式 市場運營模式市場運營模式 品牌管理模式品牌管理模式 產品研發(fā)管理模式產品研發(fā)管理模式 生產管理模式生產管理模式 決策管理 OECOEC 管理體系“日事日畢，日清日高” 總賬不漏

7、項，事事有人管，人人都管事。管事憑效果，管人憑考核。 人單合一獨創(chuàng)性的“人單合一”模式，是海爾在全球市場上取勝的決策模式，每個員工都是先從市場直接獲取定單，工廠根據定單進行制造，根據定單發(fā)貨 小結戰(zhàn)略規(guī)劃管理戰(zhàn)略規(guī)劃管理 企業(yè)內部市場化企業(yè)內部市場化: : 海爾的“市場鏈”把原來各事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，同時建立海外推進本部、商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，再將企業(yè)內部原先分散、各自對外的各種資源整合為全集團統(tǒng)一創(chuàng)品牌目標服務的營銷、采購、結算體系，實現了企業(yè)內部的市場化，使得產品從設計、生產到制造、營銷全部連成一體，變成一個環(huán)環(huán)相扣的鏈條，與市場和消費者零距離，

8、最大程度上滿足用戶需要。小結 以上協作管理只局限于相關多元的一些業(yè)務，能夠很好的利用企業(yè)形成的品牌效應以及協同效應來降低成本，最大限度利用各種資源，促進個業(yè)務單元更好地發(fā)展。 而對于非相關業(yè)務來說，行業(yè)跨度較大，幾乎談不上協作管理。如家電和生物制藥，通訊與房地產，PC和海爾嫂子面館。 如果將海爾形成的制造業(yè)的管理思想運用于行業(yè)環(huán)境和行業(yè)特點風馬牛不相及的領域，結果恐怕不容樂觀海爾業(yè)務單元對集團總部績效的影響海爾業(yè)務單元對集團總部績效的影響海爾多元化程度海爾集團歷年年報主要財務報表年份年份199619961997199719981998199919992000200020012001200220

9、022003200320042004200520052006200620072007多元化程度多元化程度337111113141515151515年度指標年度指標主營業(yè)務收入主營業(yè)務收入（億）（億）凈利潤（億）凈利潤（億）股東權益（億）股東權益（億）股本股本（億）（億）每股收益每股收益( (元元/ /股股) )凈資產收益率凈資產收益率（% %）1996199626.41.789.063.270.5519.71997199738.262.4515.954.220.5815.341998199838.232.7418.64.220.6514.741999199939.743.1125.834.70

10、.6612.032000200048.284.2428.95.650.7514.6720012001114426.1849.327.980.7712.5320022002115543.9750.97.980.7712.5320032003116.883.6953.897.980.466.8520042004152.993.6957.1911.960.3094.2720052005165.092.3955.9911.960.204.2720062006196.223.1457.8611.960.2625.4320072007294.696.4463.0913.380.48110.20200820

11、08304.087.6867.7413.380.57411.3420092009323.726.6077.2113.380.85914.88820102010-70.1913.391.5224.28 主營業(yè)務分產品占主營業(yè)務收入比例年份年份/ /產品產品空調器空調器電冰箱電冰箱電冰柜電冰柜小家電小家電其他其他合計合計20002000-65.8212.51-8.7991.212001200150.0665.825.9974.4428.681002002200246.45337.034.2353.7668.5171002003200351.29928.4986.7934.4958.91510020

12、04200450.0929.637.154.418.731002005200546.44333.5617.7544.4927.751002006200636.55937.2468.7564.13013.7301002007200736.1640.427.363.3412.7321002008200832.3044.287.733.2912.141002009200926.83508.392.7012.091001、自1996年以來，主營業(yè)務收入呈階梯上升狀，當然這之中不排除已有業(yè)務產量和銷售量的增加帶來的貢獻。2、隨著多元化的程度的提高，凈資產收益率總體上呈現下降趨勢，而凈利潤方面，是先上升和

13、下降。可見，盡管生產規(guī)模的擴大加上多元化戰(zhàn)略的實施，公司收入增長可觀，但是來自成本的壓力、市場利潤的單薄還是抵消了很多利潤的增長。3、凈資產收益率最能說明問題，隨著經營外圍的擴大，凈資產收益率總體上出現下滑的趨勢。4、海爾的多元化經營程度與凈資產收益率呈負相關，即公司每增加一個經營行業(yè)，凈資產收益率都會相應下降。5、海爾的多元化并沒有為海爾帶來業(yè)績的提高。小結小結小組討論與總結小組討論與總結這種不相關多元化投資，不但沒有為海爾帶來新的利潤增長，反而在引發(fā)主業(yè)利潤被不成功的多元化經營項目所吞噬的風險。作為一個以“進軍世界500 強”為目標的大型企業(yè)集團，在主業(yè)不夠精的情況下戰(zhàn)線鋪得這么長，勢必會削弱核心競爭力，并且存在“一損俱損”以及“品牌稀釋”的連帶風險，對企業(yè)長遠發(fā)展極為不利。建議： 歸核化歸核化適當發(fā)展相關多元化適當發(fā)展相關多元化評估非相關多元化海爾應該實施必要的歸核化戰(zhàn)略，回歸主業(yè)，提升品牌認知價值，先保證核心業(yè)務做強做精相關多元化可以通過業(yè)務層面核心競爭力的傳遞，最大限度地發(fā)揮協同效應，獲得范圍經濟、規(guī)模經濟和市場競爭力，因此，可以獲得更高的績效。 1、堅決砍掉信息產業(yè)（海爾手機、海爾電腦、集成電路和海爾軟件）。海爾電腦的前景不容樂觀，只靠低價格策略在市場中半死不活地堅持著。在信息產業(yè)其它領域的鋪設均顯現出疲態(tài)，有的眼看就要