達(dá)能企業(yè)文化手冊

1、 企業(yè)文化論文 達(dá)能集團(tuán)企業(yè)文化手冊 目錄一、達(dá)能（集團(tuán)）背景2（一）達(dá)能（集團(tuán)）CEO的個人簡歷。2（二）達(dá)能（集團(tuán)）的過去、現(xiàn)在和未來21、過去22、現(xiàn)在23、未來3二、達(dá)能（集團(tuán)）企業(yè)文化內(nèi)容3（一）企業(yè)精神文化31、企業(yè)理念32、企業(yè)價值觀33、企業(yè)精神34、企業(yè)使命35、企業(yè)信念36、企業(yè)宗旨37、企業(yè)倫理48、公司口號4（二） 企業(yè)文化制度41、營銷管理制度42、經(jīng)營管理制度4（三）企業(yè)物質(zhì)文化41、基本要素42、輔助要素5三、達(dá)能（集團(tuán)）企業(yè)文化判斷、分析及支撐事例（事例）6（一）相關(guān)利益者分析61、如何看待員工62、如何看待顧客63、如何看待綠色環(huán)保64、如何看待社會責(zé)任6（二

2、）相關(guān)事物分析61、對待競爭62、對待失敗63、對待員工64、對待團(tuán)隊7四、附帶支撐材料7達(dá)能集團(tuán)企業(yè)文化手冊一、達(dá)能（集團(tuán)）背景（一）達(dá)能（集團(tuán)）CEO的個人簡歷。達(dá)能集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官：弗蘭克·里布 1996至今擔(dān)任達(dá)能集團(tuán)首席執(zhí)行官。有誰會認(rèn)為生產(chǎn)牛奶和餅干能賺大錢呢？但里布恰恰為達(dá)能集團(tuán)的股東們做到了這一點，將一家地區(qū)性乳品公司發(fā)展成全球巨頭。 自10年前接掌達(dá)能以來，里布已將該公司從一家地區(qū)性的乳品供應(yīng)商和餅干生產(chǎn)商發(fā)展成了一家在全球食品和飲料業(yè)具有舉足輕重地位的企業(yè)。其依云(Evian) 瓶裝水和達(dá)能酸奶酪等已經(jīng)成為全球知名品牌。里布領(lǐng)導(dǎo)下的達(dá)能在銷售額方面一直傲視同

3、行，該公司不借助收購就能使自己的銷售額年增長率保持在7%至9%的水平。這使得達(dá)能的市盈率一直處于高位，要想收購它非得出價大大高于該公司的市價才有可能。里布和他的管理團(tuán)隊在創(chuàng)新方面一直領(lǐng)先于同儕。這從他們近年來一直在大力推廣“益生菌”等食品配料上就可見一斑，這些配料中都含有據(jù)稱有益人體健康的微生物。里布執(zhí)掌達(dá)能以來該公司股票的表現(xiàn)簡直沒得說了。該股的總回報接近400%，比法國基準(zhǔn)股指的水平高出50%。（二）達(dá)能（集團(tuán)）的過去、現(xiàn)在和未來1、過去1966年2月法國兩家生產(chǎn)瓶子的玻璃制造企業(yè)合并成為BSN公司，其目的就是要從沒有回報的瓶子生產(chǎn)轉(zhuǎn)向市場容量更大、不斷擴(kuò)張的大眾消費市場，顯然瓶子和飲料能

4、結(jié)合起來，1970年BSN成為法國知名的啤酒、礦泉水和嬰兒食品的制造商。1973年BSN與達(dá)能合并，形成法國最大的食品集團(tuán)，此時達(dá)能已在歐洲和全球市場保持快速增長。1979年達(dá)能集團(tuán)營業(yè)額達(dá)到165億法郎。80年代達(dá)能集團(tuán)賣掉了玻璃業(yè)務(wù)，集中發(fā)展食品，通過一系列的收購、合資與合作，達(dá)能打入歐洲其他國家的市場。1986年達(dá)能集團(tuán)收購了一家在歐洲主要國家有銷售網(wǎng)絡(luò)的餅干公司，進(jìn)入餅干行業(yè)。隨著業(yè)務(wù)在歐洲市場的不斷擴(kuò)展，1989年達(dá)能成為歐洲第三大食品集團(tuán)。 近10年達(dá)能的經(jīng)營重點轉(zhuǎn)向全球化，進(jìn)入亞洲、拉美等市場。達(dá)能酸奶早在1987年就進(jìn)入中國市場，90年代達(dá)能餅干、啤酒、礦泉水相繼進(jìn)入中國市場。

5、1996年達(dá)能就開始向娃哈哈投資，受資金困擾的樂百氏也“接受”了達(dá)能，與達(dá)能成立了各占50%股份的合資公司。達(dá)能以資金實力和品牌優(yōu)勢在中國市場成功地進(jìn)行了擴(kuò)張。1998 年9月1日，法國達(dá)能集團(tuán)與深圳市益力礦泉水股份有限公司組成的合資企業(yè)深圳達(dá)能益力泉飲品有限公司，并由實力雄厚的法國達(dá)能集團(tuán)統(tǒng)一管理和經(jīng)營。合資公司總注冊資金為人民幣4.12億元，下轄三個生產(chǎn)基地，分別位于深圳市南山區(qū)珠光紅花嶺、深圳市寶安區(qū)石巖鎮(zhèn)獅子山和羊臺山。 2、現(xiàn)在 總部設(shè)于法國巴黎的達(dá)能集團(tuán)是一個業(yè)務(wù)多元化的跨國食品公司，集團(tuán)的業(yè)務(wù)遍布六大洲、產(chǎn)品行銷100多個國家。其乳制品、瓶裝水和甜味餅干三大主導(dǎo)產(chǎn)品銷量均居世界第

6、一。  2009年初，達(dá)能鮮乳制品業(yè)務(wù)以獨資企業(yè)的形式重新開展業(yè)務(wù)，所有產(chǎn)品均在中國制造，碧悠和達(dá)能酸奶于2009年初在上海和廣州重新上市，并于2010年3月在北京上市。碧悠在上海取得驕人業(yè)績，已成為益生菌酸奶的領(lǐng)軍產(chǎn)品，并被消費者評選為“促進(jìn)消化系統(tǒng)健康”的專家。在廣州，達(dá)能酸奶在同類產(chǎn)品中獨占鰲頭。旗下品牌包括：碧悠、達(dá)能酸牛奶、達(dá)高樂。3、未來在扣除配股影響后，達(dá)能的可持續(xù)業(yè)務(wù)全面攤薄的每股收益按比例同比增長達(dá)10%。2009年已經(jīng)過去，現(xiàn)在達(dá)能已全身心地投入到2010年并鎖定了未來的發(fā)展目標(biāo)， 即繼續(xù)發(fā)展我們的四大核心業(yè)務(wù)，進(jìn)一步鞏固我們的品牌，不斷提升現(xiàn)金流的創(chuàng)造能力, 保

7、持并增強(qiáng)我們的競爭優(yōu)勢?！倍?、達(dá)能（集團(tuán)）企業(yè)文化內(nèi)容（一）企業(yè)精神文化 1、 企業(yè)理念 “達(dá)能”集團(tuán)一向經(jīng)濟(jì)和社會雙重目標(biāo)作為公司的經(jīng)營理念，通過40年的不懈努力，獲得了世界食品業(yè)中的領(lǐng)先地位。組織觀 （1）人才觀 2010年初，達(dá)能在亞太區(qū)推行“伯樂計劃”，旨在發(fā)掘和培養(yǎng)具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才骨干，通過加速人才培養(yǎng)來支持集團(tuán)業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展，以及與各相關(guān)利益者共享集團(tuán)的宏偉愿景。2010年至2013年，達(dá)能計劃通過以下三步實行“伯樂計劃”： 1. 通過全面推廣達(dá)能獨特的企業(yè)文化來吸引合適的人才 2. 為亞太區(qū)培養(yǎng)和發(fā)展一百名領(lǐng)導(dǎo)人和一百名骨干力量 3. 通過推行“達(dá)能領(lǐng)導(dǎo)力行為準(zhǔn)則”（CODE）

8、及各項計劃措施留住人才 （2）營銷觀達(dá)能全球化的一個營銷策略就是與當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)性的品牌進(jìn)行并購、合資或合作，實現(xiàn)達(dá)能品牌的本土化銷售，并從對當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)品牌的戰(zhàn)略投資中獲利。 （3）質(zhì)量觀為了鼓勵對營養(yǎng)的研究和提高公眾對營養(yǎng)在健康中的重要性的認(rèn)識，促進(jìn)在營養(yǎng)學(xué)領(lǐng)域的研究來提高食品的質(zhì)量，達(dá)能集團(tuán)在國際上還設(shè)立了"達(dá)能國際營養(yǎng)獎"，每兩年一次評選出在人類營養(yǎng)研究領(lǐng)域?qū)步】底龀鲋匾暙I(xiàn)的研究者或研究小組并給予獎勵。 2、企業(yè)價值觀 開放心態(tài):“經(jīng)營的多樣化是財富和機(jī)會的源泉?！睙岢老蛏?“沒有極限，只有需要超越的障礙?！币匀藶楸荆骸拔覀儧Q策的中心是關(guān)注每一個人，無論他是消費者、客戶

9、、員工還是大眾市民?！庇H和信賴：“親近意味著更多的理解，而理解本身就是一種適應(yīng)的過程。”3、企業(yè)精神倡導(dǎo)合作與分享的團(tuán)隊精神4、 企業(yè)使命達(dá)能以“通過食品，為盡可能多的人帶來健康”作為企業(yè)使命，履行這一使命為達(dá)能實現(xiàn)持續(xù)強(qiáng)勁增長做出了重大貢獻(xiàn)。5、企業(yè)信念追求完美、永創(chuàng)第一6、企業(yè)宗旨達(dá)能集團(tuán)在兼并擴(kuò)張的過程中特別強(qiáng)調(diào)進(jìn)行文化的整合。達(dá)能集團(tuán)與中國疾病預(yù)防控制中心于1998年在北京共同成立達(dá)能營養(yǎng)中心（中國）。目前，達(dá)能集團(tuán)已在全球建立了15個達(dá)能營養(yǎng)中心，這些中心在任何一個所在國都是一個獨立于達(dá)能集團(tuán)運作的非贏利機(jī)構(gòu)，宗旨是與所在國的非商業(yè)機(jī)構(gòu)合作，為所在國從事飲食及營養(yǎng)的科技人員

10、與衛(wèi)生界及教育界的專業(yè)人員提供一個交流的場所。7、企業(yè)倫理論跨國公司的企業(yè)倫理問題以娃哈哈與達(dá)能公司并購為例跨國公司生產(chǎn)經(jīng)營中存在的倫理問題主要有：生產(chǎn)領(lǐng)域的倫理失范、交換領(lǐng)域中的倫理失范、消費領(lǐng)域存在的倫理失范和售后服務(wù)領(lǐng)域存在的倫理失范現(xiàn)象等。導(dǎo)致上述倫理問題存在的主要原因是：跨國公司倫理訴求的狹隘性、投資環(huán)境的影響和引進(jìn)投資國政府官員的不作為等。8、公司口號A Little Everyday Goes a Long Way. （二） 企業(yè)文化制度 1、營銷管理制度：以營養(yǎng)健康為中心，打造強(qiáng)勢品牌；不斷創(chuàng)新，提高競爭力。2、經(jīng)營管理制度：考核獎懲管理（三）企業(yè)物質(zhì)文化  企業(yè)物質(zhì)

11、文化往往以實物形式體現(xiàn)，如企業(yè)產(chǎn)品、廣告和包裝等，企業(yè)并購后要重新進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，制定新的產(chǎn)品策略、促銷策略等 ，從而引起新舊物質(zhì)文化的沖突。  以達(dá)能收購樂百氏為例-"拿來主義"與懷疑主義-制度文化沖突。達(dá)能收購樂百氏的初衷是希望通過樂百氏的渠道，搭建一個屬于達(dá)能的銷售平臺，這個平臺不僅銷售樂百氏的產(chǎn)品，同時也銷售達(dá)能的其他產(chǎn)品，包括益力、怡寶、梅林正廣和。與此同時，達(dá)能又總是在信任與不信任原創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊間游移，對何伯權(quán)等創(chuàng)業(yè)元老心存戒備。達(dá)能不曾或不曾重視調(diào)研和保留樂百氏成功的真正優(yōu)勢，想當(dāng)然地將樂百氏被達(dá)能收購前的直線職能制架構(gòu)，即按產(chǎn)、供、銷劃分，全國各地分公司

12、負(fù)責(zé)銷售；改為產(chǎn)品事業(yè)部制，將權(quán)力分配給成1個總裁和14個總經(jīng)理，從而分化何伯權(quán)等5位創(chuàng)業(yè)元老的"5人會議"權(quán)力影響。 此后采用區(qū)域事業(yè)部架構(gòu)，市場按地域劃分為5大塊：華東、華北、東北、西南、中南（華中和華南），使每一個事業(yè)部都變成一個"小樂百氏"，均有一套自己的生產(chǎn)和銷售獨立體系。 事實證明，達(dá)能制度下，樂百氏的渠道不是在強(qiáng)化，而是在被摧毀。企業(yè)內(nèi)各自為戰(zhàn)，各品類業(yè)務(wù)仿佛孤軍作戰(zhàn)，大家都考慮自己的產(chǎn)品怎么做而沒有互動交流。 果不出其然，2006年9月的架構(gòu)調(diào)整徹底宣告了達(dá)能欲將樂百氏變成自己銷售平臺構(gòu)想的失?。簴|北大區(qū)被撤銷。華東、華北、西南、中南大區(qū)

13、雖然名字未變，但劃分的依據(jù)，不再是區(qū)域地理概念，而是產(chǎn)品銷售情況。被達(dá)能控股92%的樂百氏失去了自己的控制權(quán)與經(jīng)營權(quán)。達(dá)能既不懂中國市場，也不懂中方員工。在老樂百氏時代，創(chuàng)業(yè)家何伯權(quán)身上體現(xiàn)出廣東民營企業(yè)家實干家的個人風(fēng)格，其骨干也受耳濡目染，企業(yè)上下，"創(chuàng)業(yè)"、"建渠道"、"搶市場"，是大家一致認(rèn)同的工作氛圍。啟示：中外企業(yè)文化的巨大差異，對跨國公司對于中國企業(yè)的并購造成巨大的影響，因而跨國公司并購中國企業(yè)后必須進(jìn)行適當(dāng)?shù)奈幕诤稀Ｆ髽I(yè)文化不是一層不變的，并購操作可以在較短的時間內(nèi)完成，但文化的融合，和員工對新文化的適應(yīng)卻將是一個長

14、期的過程。這個適應(yīng)過程的成敗很大程度上決定了并購后企業(yè)發(fā)展的暢阻。1、基本要素 企業(yè)標(biāo)志及其含義： dannoe：伊薩克·卡拉索在巴塞羅那生產(chǎn)他的第一批酸奶時，給產(chǎn)品冠以自己兒子的昵稱達(dá)能。含義：safety for you and for me！ 達(dá)能餅干標(biāo)志，是以一個笑臉為模型，藍(lán)底白字，紅色突出微笑，積極向上的理念。2、輔助要素 繼2008年卡夫收購達(dá)能旗下餅干品牌之后，原達(dá)能三層高鈣梳打也將于2009年年底正式加入卡夫品牌，成為太平旗下一員。太平三層高鈣梳打包含人體所需的鈣、蛋白質(zhì)和維生素D，并獨有“看得見的高維鈣層”，食用有助于人體骨骼健康。太平三層高鈣梳打有香蔥、奶鹽、海

15、苔和芝麻四款經(jīng)典口味。例如達(dá)能餅干的廣告詞是：美味營養(yǎng)，快樂成長總部建筑：DANONE VITAPOLE作為達(dá)能集團(tuán)世界唯一的研究和發(fā)展中心，是一個全球性的、多學(xué)科的、充滿活力的新型科研中心，于2002年開始啟用。DANONE VITAPOLE擔(dān)負(fù)三方面的任務(wù)：研究發(fā)展、食品質(zhì)量和安全。具體包括：為達(dá)能集團(tuán)主要食品生產(chǎn)領(lǐng)域提供最新科技研究成果；在不同國家，由地方研究機(jī)構(gòu)推廣研究成果；位于法國的科研委員會擁有1000名職工，其中包括來自全球各個國家的600名研究員和工程師，致力于產(chǎn)品的開發(fā)。三、達(dá)能（集團(tuán)）企業(yè)文化判斷、分析及支撐事例（事例）（一）相關(guān)利益者分析1、如何看待員工員工是企業(yè)發(fā)展的關(guān)

16、鍵因素倡導(dǎo)合作與分享的團(tuán)隊精神促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造健康和安全的工作環(huán)境2、如何看待顧客“達(dá)能相信，對所有人而言，從出生到年老，膳食和營養(yǎng)都是提供和維系健康和生命的關(guān)鍵?；谶@一認(rèn)識，達(dá)能積極行動，始終以“通過食品，為盡可能多的人帶來健康”作為企業(yè)使命。關(guān)注營養(yǎng)和健康是達(dá)能建立品牌的愿景，也是達(dá)能鮮乳制品、飲用水、嬰兒營養(yǎng)品和臨床營養(yǎng)品四個核心業(yè)務(wù)的重中之重?！?、如何看待綠色環(huán)保 達(dá)能計劃在歐洲推廣以甘蔗為原料的綠色塑料包裝，用實際行動證明支持綠色環(huán)保事業(yè)。4、如何看待社會責(zé)任達(dá)能集團(tuán)設(shè)立“達(dá)能生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展基金” 創(chuàng)新實踐企業(yè)社會責(zé)任2006年，達(dá)能集團(tuán)宣布成立了一個基金, 旨在支持那些既盈利

17、，又注重社會責(zé)任甚于賺取利潤的商業(yè)實踐活動。這個基金被命名為“達(dá)能共同基金”, 它將主要投資在具有重大社會影響力，又符合達(dá)能集團(tuán)使命的商業(yè)項目上。2009年4月23日, 在法國達(dá)能集團(tuán)召開的全球股東大會上, 股東們投票一致通過了成立“達(dá)能生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展基金”(Danone Eco-system Fund)的決定。這項總額高達(dá)1億歐元的基金的設(shè)立,標(biāo)志著達(dá)能集團(tuán)在企業(yè)社會責(zé)任領(lǐng)域里又一次革命性的創(chuàng)新和積極嘗試。（二）相關(guān)事物分析1、對待競爭謀求同領(lǐng)域競爭對手控制權(quán)2、對待失敗事例：達(dá)能并購樂百氏失敗3、對待員工達(dá)能會根據(jù)每位員工的不同需要和實際情況，為各個級別的員工提供不同的發(fā)展機(jī)會，和相應(yīng)的激勵措施。達(dá)能集團(tuán)以人為本，追求創(chuàng)新。專注于營養(yǎng)和健康，滿足消費者的特定需求；充分考慮社會及環(huán)境因素；關(guān)注口感，使