讓流程與部門協(xié)調(diào)起來(lái)的策略和方法

1、 讓流程與部門協(xié)調(diào)起來(lái)的策略和方法1業(yè)務(wù)流程優(yōu)化或重組當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)某個(gè)業(yè)務(wù)流程運(yùn)行不暢時(shí)，我們首先要檢查的是流程本身是否存在問(wèn)題。如果一個(gè)業(yè)務(wù)流程本身就制定得不合理，那么即使企業(yè)各部門間溝通得再好，也不可能產(chǎn)生流程運(yùn)行的順暢之美。如果發(fā)現(xiàn)確實(shí)是流程本身的問(wèn)題，企業(yè)就應(yīng)該考慮對(duì)其動(dòng)手術(shù)，手術(shù)的大小應(yīng)視流程的具體情況而定。一般來(lái)說(shuō)，如果流程中有一些問(wèn)題，存在一些冗余的或消耗成本的環(huán)節(jié)，使用優(yōu)化手段就能將其理順。比如說(shuō)，將分工理論指導(dǎo)下形成的復(fù)雜流程進(jìn)行歸并，使復(fù)雜流程簡(jiǎn)單化；將某一專業(yè)職能分散到相關(guān)專業(yè)中去，取消原有的專業(yè)活動(dòng)；對(duì)于不創(chuàng)造價(jià)值，或者投入產(chǎn)出比偏小的事項(xiàng)應(yīng)盡可能精簡(jiǎn)。而對(duì)于一些完全無(wú)法

2、適應(yīng)現(xiàn)實(shí)需要或者在原有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)收效甚微的流程，就應(yīng)考慮進(jìn)行重組，將現(xiàn)有流程推倒重來(lái)，進(jìn)行根本性的重新設(shè)計(jì)。例如，泰然方略咨詢公司有一個(gè)客戶經(jīng)營(yíng)電子類產(chǎn)品的K企業(yè)，由于電子產(chǎn)品更新?lián)Q代快，于是公司制定了快速推出新產(chǎn)品搶先占領(lǐng)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。但是K企業(yè)原有的新產(chǎn)品開發(fā)流程仍是采用基于部門化的串行流程，新產(chǎn)品的開發(fā)從形成開發(fā)提案開始，到最終組織批量生產(chǎn)，中間經(jīng)過(guò)方案的選擇與評(píng)估、詳細(xì)設(shè)計(jì)、過(guò)程設(shè)計(jì)、原型設(shè)計(jì)測(cè)試等階段，各個(gè)階段分別由銷售部、市場(chǎng)部、研發(fā)部、生產(chǎn)部等不同的部門掌管。雖然企業(yè)有一位副總分管新產(chǎn)品開發(fā)，部門之間協(xié)調(diào)工作也做得不錯(cuò)，但產(chǎn)品的開發(fā)周期與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比還是過(guò)長(zhǎng)，經(jīng)常貽誤新

3、產(chǎn)品的上市。針對(duì)K企業(yè)的情況，泰然方略咨詢公司引入“并行工程”的理念，對(duì)原有的新產(chǎn)品開發(fā)流程進(jìn)行重組，使得開發(fā)周期縮短到原來(lái)的一半左右，滿足了企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要。需要注意的是，業(yè)務(wù)流程重維是一項(xiàng)艱巨的變革，也是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程。成功的業(yè)務(wù)流程重組需要高層管理者的投入，而且必須以實(shí)行動(dòng)來(lái)衡量。同時(shí)，在業(yè)務(wù)流程重組前，必須在全公司范圍內(nèi)提前做好細(xì)致周密的準(zhǔn)備工作，讓身在其中的人們充分了解流程重組的內(nèi)容和意義，使他們認(rèn)識(shí)到變革是不可避免的，讓他們覺(jué)得自己與變革的成敗有密切關(guān)系，為流程重組營(yíng)造良好環(huán)境。此外，新的流程在運(yùn)行一段時(shí)間后，仍需要進(jìn)一步的改進(jìn)，因此企業(yè)應(yīng)以持續(xù)改進(jìn)作為業(yè)務(wù)流程重組的目標(biāo)。2

4、業(yè)務(wù)流程外包面對(duì)運(yùn)行不暢的流程，大多數(shù)管理都能勇敢地對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化或重組，但有些時(shí)候采取“逃避”的態(tài)度也許是更為明智的選擇。這里所說(shuō)的“逃避”不是任由問(wèn)題發(fā)展下去，而是換一種角度來(lái)考慮：能否將這些運(yùn)行不暢的流程外包出去？如果外包對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)更為有利，那么為什么還要花大力氣去對(duì)它進(jìn)行優(yōu)化或重組呢？ 一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于人力資源、制造、物流、客戶服務(wù)和開發(fā)等營(yíng)運(yùn)流程，企業(yè)可以根據(jù)其商業(yè)策略決定是否進(jìn)行外包；而對(duì)于核心技術(shù)的研發(fā)、主要產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)、市場(chǎng)與營(yíng)銷等企業(yè)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，通常的情況下不應(yīng)實(shí)施外包。但是，業(yè)務(wù)流程是否外包，歸根結(jié)底還是取決于公司的戰(zhàn)略需要。如某汽車制造公司，在成立初期，零

5、部件的采購(gòu)和配送都由公司內(nèi)部承擔(dān)。由于汽車制造的零部件比較多、品種規(guī)格都比較復(fù)雜，經(jīng)常出現(xiàn)一些規(guī)格或品種的零部件缺貨現(xiàn)象，影響了企業(yè)的正常生產(chǎn)。當(dāng)企業(yè)意識(shí)到物流并非自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力后，對(duì)零部件物流進(jìn)行了評(píng)估，根據(jù)評(píng)估結(jié)果將零部件采購(gòu)和配送外包給了一個(gè)物流合作伙伴，不僅節(jié)約了物流成本，而且實(shí)現(xiàn)了零部件的門到門運(yùn)輸配送，使得企業(yè)生產(chǎn)線上基本做到了零庫(kù)存。而世界零售巨頭沃爾瑪面對(duì)卡瑪特等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛將物流外包出去時(shí)，卻建立起本企業(yè)的貨運(yùn)隊(duì)伍和現(xiàn)代化物流配送中心，并通過(guò)不斷的優(yōu)化流程來(lái)降低物流成本，因?yàn)樵摴菊J(rèn)為降低物流成本是實(shí)現(xiàn)低價(jià)戰(zhàn)略的重要手段。當(dāng)然，任何決策都是收益與風(fēng)險(xiǎn)并存的，流程外包也不例外

6、。流程一旦外包出去，企業(yè)就會(huì)面臨有可能喪失對(duì)其控制的風(fēng)險(xiǎn)，雖然解決了內(nèi)部流程與部門的協(xié)調(diào)問(wèn)題，但如果引發(fā)了企業(yè)與外包合作伙伴之間的協(xié)調(diào)問(wèn)題，那么后果更為嚴(yán)重。因此，企業(yè)必須建立起切實(shí)有效的外包風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，規(guī)避或降低外包帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。下面是企業(yè)做流程外包時(shí)必須加以考慮的幾項(xiàng)措施。l 在做外包決策時(shí)，不能僅僅根據(jù)企業(yè)的當(dāng)期或短期發(fā)展戰(zhàn)略，而應(yīng)基于企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，避免將核心流程外包。l 選擇合作伙伴時(shí)，應(yīng)對(duì)合作方進(jìn)行嚴(yán)格的資格審查，通過(guò)考察企業(yè)實(shí)力、資格認(rèn)證和服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，確保引入合格的外包合作伙伴。l 加強(qiáng)對(duì)外包合作伙伴的過(guò)程控制。外包實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)該爭(zhēng)取將外包商的行為進(jìn)行規(guī)范。可以通過(guò)合同及檢

7、查制度，甚至應(yīng)該對(duì)外包商進(jìn)行一定的改造，尤其通過(guò)質(zhì)量保證體系的外延，強(qiáng)化對(duì)外包商質(zhì)量體系的監(jiān)督控制。l 建立和保持暢通的溝通渠道。實(shí)施流程外包是企業(yè)和外包合作伙伴之間互相配合、共同合作的過(guò)程，要保障外包業(yè)務(wù)的順利進(jìn)行，必須建立有效的溝通渠道。比如說(shuō)，在簽訂外包協(xié)議時(shí)就應(yīng)確定在什么情況下應(yīng)該采用什么溝通工具、交流的時(shí)機(jī)和頻率等。3以流程為中心調(diào)整部門設(shè)置當(dāng)發(fā)現(xiàn)流程運(yùn)行不暢時(shí)，無(wú)論流程本身是否存在問(wèn)題，企業(yè)都應(yīng)該檢查一下自己的組織結(jié)構(gòu)，看看部門的設(shè)置與崗位職責(zé)劃分是否合理。如果流程本身是合理的，那么問(wèn)題往往出現(xiàn)在部門之間的協(xié)調(diào)方面，而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)合理與否是決定各部門之間能否協(xié)調(diào)溝通的關(guān)鍵因素；如

8、果流程本身存在問(wèn)題，企業(yè)在對(duì)其進(jìn)行了優(yōu)化或重組，那么必然會(huì)涉及到部門職能的重新劃分和崗位職責(zé)的調(diào)整。由于每個(gè)企業(yè)的具體情況總會(huì)有所不同，因此難以找到任何可以直接套用的模式。作為企業(yè)的管理者，應(yīng)先了解各種部門劃分方式的優(yōu)缺點(diǎn)，然后根據(jù)本企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來(lái)選擇相應(yīng)的模式，以保證各部門能夠以協(xié)同的節(jié)奏運(yùn)轉(zhuǎn)。下表簡(jiǎn)要列出了按職能劃分、按產(chǎn)品劃分、按客戶劃分、按地域或區(qū)域劃分等四種最常用的部門劃分方法優(yōu)點(diǎn)與不足。方法 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)按職能 有利于專業(yè)職能的發(fā)展及經(jīng)驗(yàn)的積累；可以避免相同職能的重復(fù)設(shè)置，降低成本；有利于資源的集中利用，如廣告費(fèi)用，硬件設(shè)施的購(gòu)置；最高主管要對(duì)最終成果負(fù)責(zé)

9、，有利于高層實(shí)施嚴(yán)格控制。 容易使人們過(guò)度的以本部門為中心，部門間的協(xié)調(diào)比較困難。當(dāng)產(chǎn)品生命周期短，開發(fā)活動(dòng)頻繁時(shí)運(yùn)作效率低；當(dāng)產(chǎn)品類別、客戶和渠道非常不同時(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)陷于大量日常活動(dòng)的協(xié)調(diào)；不利于培養(yǎng)綜合全面的管理人才，組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力較差。 按產(chǎn)品 在多種經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)中有利于權(quán)利下放，對(duì)不同的業(yè)務(wù)實(shí)施不同的管理模式有利于部門內(nèi)的協(xié)調(diào)，有利于產(chǎn)品和服務(wù)的改進(jìn)和發(fā)展有利于新產(chǎn)品的成長(zhǎng)，不會(huì)被成熟業(yè)務(wù)擠垮有利于鍛煉和培養(yǎng)能獨(dú)當(dāng)一面的總經(jīng)理型人才 各部門負(fù)責(zé)人建立“獨(dú)立王國(guó)“，某些需要分享的信息和資源容易被封鎖在部門內(nèi)；不同的產(chǎn)品分部需要保持職能部門，容易造成部門重疊、管理費(fèi)用增加。按客戶 有

10、利于從客戶需求出發(fā)進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)的組織，增加顧客的滿意度有利于形成針對(duì)特定顧客的技能和訣竅 不同的客戶分部需要保持職能部門，容易造成部門重疊、管理費(fèi)用增加。按地域 有利于促進(jìn)地區(qū)活動(dòng)的協(xié)調(diào)；有利于調(diào)動(dòng)各個(gè)地區(qū)的積極性，從而取得地方化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)效益；有利于培養(yǎng)能力全面的管理者。 不同的地區(qū)分部需要保持職能部門，容易造成部門重疊、管理費(fèi)用增加。為了實(shí)現(xiàn)流程與部門的完美結(jié)合，企業(yè)應(yīng)該以流程為中心設(shè)立部門，根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求調(diào)整部門，并按流程段確定崗位，將某流程段中的前后銜接的、職能類同的工作落實(shí)到一個(gè)崗位，避免工作交叉，減少工作接口，提高工作效率。舉一個(gè)主營(yíng)軟飲料的企業(yè)為例，該企業(yè)發(fā)現(xiàn)一到

11、銷售旺季，配送能力就跟不上，經(jīng)常發(fā)生丟單的現(xiàn)象，生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、市場(chǎng)等部門之間相互抱怨和指責(zé)。于是該企業(yè)把倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、綜合計(jì)劃幾個(gè)部門合并起來(lái)，成立了一個(gè)新的物流部門，由物流部門來(lái)制訂整個(gè)營(yíng)運(yùn)計(jì)劃。這樣就減少了跨部門溝通的時(shí)間，提高了配送能力。4建立科學(xué)的價(jià)值分配機(jī)制產(chǎn)生部門之間互相推諉扯皮、影響流程順暢運(yùn)行的另一個(gè)重要原因是價(jià)值分配機(jī)制和績(jī)效考核體系未能有效調(diào)動(dòng)每個(gè)部門、崗位和個(gè)人的積極性。事實(shí)上，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程是一個(gè)不斷創(chuàng)造、考核、分配價(jià)值的循環(huán)過(guò)程，而流程是創(chuàng)造價(jià)值的載體。價(jià)值分配是否客觀、公正與合理，直接影響著價(jià)值創(chuàng)造者的積極性和主動(dòng)性，進(jìn)而影響著流程運(yùn)行的效果和效率。將內(nèi)部營(yíng)銷的觀

12、念引入流程、樹立內(nèi)部“客戶” 意識(shí)，是流程運(yùn)行中促進(jìn)部門協(xié)調(diào)的一種有效手段。內(nèi)部營(yíng)銷是指將傳統(tǒng)上企業(yè)用在外部的營(yíng)銷思想、營(yíng)銷方法用于企業(yè)內(nèi)部，使員工認(rèn)識(shí)到企業(yè)價(jià)值的形成過(guò)程是由若干緊密相關(guān)的活動(dòng)構(gòu)成，各種活動(dòng)直接或間接地對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值有所貢獻(xiàn)，各個(gè)部門只有協(xié)同發(fā)展才能最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈。將內(nèi)部營(yíng)銷觀念引入流程中，部門之間、工序之間、崗位之間互為顧客，外部訂單轉(zhuǎn)化成了企業(yè)內(nèi)部各工序之間的訂單，工序與工序之間的訂單交接是買賣關(guān)系，每個(gè)工序的報(bào)酬由下道工序兌現(xiàn)，因此每道工序都會(huì)為追求自身的利益而主動(dòng)加強(qiáng)與下道工序之間的溝通，從而促進(jìn)了整個(gè)流程的順暢運(yùn)行。海爾的“市場(chǎng)鏈”模式就是內(nèi)部營(yíng)銷理念在流

13、程管理中的一個(gè)典型運(yùn)用，在這種模式下，無(wú)論是直接面對(duì)市場(chǎng)的核心業(yè)務(wù)流程，還是面對(duì)內(nèi)部的支持流程，海爾都建立起互相銜接、互相咬合的價(jià)值分配體系，從而有效地消除部門間的縫隙。再來(lái)看一個(gè)因考核指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)而引起流程運(yùn)行不暢的事例。S公司是泰然方略咨詢公司的一個(gè)經(jīng)營(yíng)日用消費(fèi)品的客戶，該公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是不斷推出新產(chǎn)品以保持在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此公司擁有一個(gè)強(qiáng)大的研發(fā)隊(duì)伍，每年能夠開發(fā)出100多個(gè)新產(chǎn)品。但是中選率很低，于是研發(fā)與營(yíng)銷兩個(gè)部門之間互相指責(zé)和抱怨：研發(fā)部認(rèn)為中選率低是營(yíng)銷部未能做好市場(chǎng)調(diào)研造成的，而營(yíng)銷部則懷疑研發(fā)部的研發(fā)能力。經(jīng)泰然方略咨詢公司診斷后發(fā)現(xiàn)，公司的績(jī)效考核指標(biāo)存在問(wèn)題：研發(fā)部只有產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量和開發(fā)成功率，而沒(méi)有中選率、新產(chǎn)品銷量等方面的指標(biāo)