薪酬管理周坤

1、第4講 薪酬體系設(shè)計（一） 【本講重點】1.步驟一：確定薪酬的總政策2.步驟二：調(diào)查薪酬市場（上） 上一講，我們從薪酬管理概述出發(fā)，介紹了一個企業(yè)的薪酬策略與目標、薪酬機制和戰(zhàn)略的關(guān)系以及薪酬體系和績效考核之間的關(guān)系。從這一講開始，我們就要進入薪酬體系設(shè)計的實操性部分薪酬體系設(shè)計，大致可以概括為薪酬架構(gòu)與福利系統(tǒng)設(shè)計以及薪酬管理的運作機制設(shè)計兩個方面。 薪酬管理的流程 在進入企業(yè)薪酬體系設(shè)計的內(nèi)容之前，我們先來看看一個完整的薪酬管理流程。圖2-1 薪酬管理流程示意圖 薪酬管理流程中的第一個步驟是薪酬總政策的確定。在這個環(huán)節(jié)中，企業(yè)的薪資主管以及

2、人力資源部經(jīng)理必須面對并回答一系列問題，最終得到結(jié)果。這個過程也可以總結(jié)歸納為企業(yè)薪資主管在進行具體工作時的思路，這些問題包括：Æ 符合公司需求的薪酬政策應(yīng)如何“切餅”？Æ 薪酬政策在管理過程中將出現(xiàn)哪些問題？Æ 如何采取有效措施預(yù)防、解決這些問題？Æ 有沒有可參照的較合理的現(xiàn)成設(shè)計模式？Æ 本企業(yè)處于什么樣的成長階段，需要誰？Æ 最適合企業(yè)的薪酬政策應(yīng)具備哪些特點？Æ 目前政策中哪些明顯不符合企業(yè)的實際需要？Æ 目前在企業(yè)的總成本中人力成本控制如何？ 薪酬體系設(shè)計的步驟 企業(yè)薪酬體系設(shè)計的步驟

3、包括以下六個環(huán)節(jié)： 確定企業(yè)薪酬政策并做好“切餅”企業(yè)的薪資主管在開始設(shè)計薪酬的時候，首先要與公司的決策層或者總經(jīng)理就整個公司的發(fā)展戰(zhàn)略意圖、階段性的戰(zhàn)略目標進行多次深入的溝通，從而明確薪酬體系的設(shè)計理由以及整個薪酬體系改革的最終目的，否則根本沒有辦法開展薪酬體系的設(shè)計工作。在明確了這一點之后，就應(yīng)該考慮在企業(yè)總成本中人力資源的成本控制比例了。在不同的行業(yè)，最合適的控制點是不一樣的，有些行業(yè)可能人力資源的成本占總成本的比例很低；而另外一些行業(yè)可能人力資源成本卻占了絕大部分的比例。這就如同分割一整個餅一樣，需要在企業(yè)總的薪酬政策的指導(dǎo)下，分三個過程來逐步確定：Æ 一級構(gòu)成比例

4、：確定企業(yè)人力資源成本占總成本的比例；Æ 二級構(gòu)成比例：確定崗位工資、績效工資、津貼、福利、加班工資、臨時工的工資等占整個薪酬總額的比例，并與原來的構(gòu)成做比較以進行相應(yīng)的調(diào)整；Æ 三級構(gòu)成比例：確定重要職能的薪資比例。 調(diào)查薪酬市場每一個企業(yè)都不是一座孤島，而是生存在一個大環(huán)境里面，競爭對手的影響以及和競爭對手之間的互動關(guān)系，都會直接影響到企業(yè)的薪酬政策，而一旦薪酬體系出現(xiàn)了問題，則很有可能“賠了夫人又折兵”花了錢卻替競爭對手做了嫁衣裳。所以“調(diào)查”是薪酬體系設(shè)計中一個非常重要的環(huán)節(jié)。 1.薪酬調(diào)查的作用和目的通過薪酬調(diào)查可以獲取相關(guān)企業(yè)的薪酬水平，以及

5、與其薪酬激勵機制相關(guān)的一些信息，這些信息是非常重要的，包括競爭對手在干什么，如何進行激勵，以及怎樣進行調(diào)整等。調(diào)查結(jié)果可以作為企業(yè)制定薪酬政策的一個強有力的依據(jù)。具體而言，薪酬調(diào)查可以達到兩個“均衡”：內(nèi)部的均衡即企業(yè)薪酬水平應(yīng)該和員工的工作相匹配，也就是滿足薪酬的公平性。外部的均衡即薪酬水平要與同地域、同行業(yè)的薪酬水平保持一致，或者是略高或略低于平均水平。 2.薪酬調(diào)查的流程在具體開展薪酬調(diào)查的時候，應(yīng)按照以下的程序來進行：明確調(diào)查的目的開展薪酬調(diào)查的目的在于為企業(yè)整體薪酬政策、整體薪酬水平或者一些具體崗位的薪酬水平進行調(diào)整做準備。確定調(diào)查的范圍即確定需要調(diào)查的目標企業(yè)、具體的崗位

6、以及調(diào)查的詳細內(nèi)容，并進一步確定整個薪酬調(diào)查的起止時間。選擇調(diào)查的方式通常使用的調(diào)查方式有：同行業(yè)之間相互的調(diào)查及資料互換、通過行業(yè)協(xié)會進行調(diào)查或者委托專業(yè)機構(gòu)進行調(diào)查，在確定了調(diào)查方式之后還需要設(shè)計出科學(xué)的薪酬調(diào)查表格并提出問題的提綱。有效地歸類、分析及識別調(diào)查回來的數(shù)據(jù)形成最終的調(diào)查結(jié)果表第5講 薪酬體系設(shè)計（二） 【本講重點】1.步驟二：調(diào)查薪酬市場（下）2.步驟三：進行崗位價值評估3.步驟四：薪資結(jié)構(gòu)的回歸分析和福利的外部對比4.步驟五：設(shè)計企業(yè)整體薪酬結(jié)構(gòu)（上） 調(diào)查薪酬市場（下）在具體開展薪酬調(diào)查的時候，應(yīng)按照以下的程序來進行：明確調(diào)查的目的開展薪酬調(diào)查的目的在

7、于為企業(yè)整體薪酬政策、整體薪酬水平或者一些具體崗位的薪酬水平進行調(diào)整做準備。確定調(diào)查的范圍即確定需要調(diào)查的目標企業(yè)、具體的崗位以及調(diào)查的詳細內(nèi)容，并進一步確定整個薪酬調(diào)查的起止時間。選擇調(diào)查的方式通常使用的調(diào)查方式有：同行業(yè)之間相互的調(diào)查及資料互換、通過行業(yè)協(xié)會進行調(diào)查或者委托專業(yè)機構(gòu)進行調(diào)查，在確定了調(diào)查方式之后還需要設(shè)計出科學(xué)的薪酬調(diào)查表格并提出問題的提綱。有效地歸類、分析及識別調(diào)查回來的數(shù)據(jù)形成最終的調(diào)查結(jié)果表 進行崗位價值評估薪酬體系設(shè)計的第三個步驟是要進行具體的崗位價值評估。 1.崗位價值評估的作用有效的崗位價值評估具有以下四個方面的作用：Æ 提高員工對

8、薪酬待遇的滿意度；Æ 建立崗位的等級；Æ 健全企業(yè)整體薪酬支付系統(tǒng)；Æ 為新崗位的設(shè)置提供可參照的標準。圖2-2 職位評估在薪酬管理中的地位示意圖 2.崗位價值評估的原則崗位價值評估的原則同樣也包括四個方面：Æ 崗位評估的是崗位而不是員工；Æ 必須讓員工參與崗位評估的工作；Æ 員工必須認同崗位評估最終的結(jié)果；Æ 崗位評估的最終結(jié)果一定要公開。另外，企業(yè)在進行崗位評估之前，可以通過薪酬結(jié)構(gòu)的重要性舉證圖來有效地指導(dǎo)企業(yè)進行崗位的價值評估。如下面的案例，該公司認為吸引員工和保留員工這兩個方面對其而言是特別重要的，為在所

9、有的薪酬和福利機制功能中體現(xiàn)二者的重要性，該公司做出圖2-3這樣的重要性組合的舉證，通過這個圖標可以很清楚地知道哪些地方是最重要的，哪些地方是次重要的，然后以此為依據(jù)做出崗位的評估。圖2-3薪酬結(jié)構(gòu)工具組合策略矩陣 3.崗位價值分析的工具和方法崗位價值評估有很多種工具和方法，但無論使用哪種方法，首先都要成立崗位評估工作小組，該小組通常是由人力資源部進行統(tǒng)籌的，并且各職能部門都要參與其中。排列法這是一種通過對待評估崗位的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等所有層次的要求進行兩兩配對的比較，從而確定其相對崗位價值的方法。在進行兩兩對比時，對價值相對較高的崗位計“1”分，相對較低的另一個崗位計“

10、0”分，所有崗位對比完成后，將每個崗位的所得分數(shù)進行匯總，總分最高的崗位相應(yīng)其崗位價值最高，反之則最低。見表2-1。 表2-1排列法評估結(jié)果匯總表范例 崗 位被比較崗位ABCDEA0010B1010C1111D0000E1101合計32041崗位相對價值次序四三一五二因素分析法另外一種經(jīng)常使用的方法是因素分析法，其基本原理是分析有多少因素會影響到某個崗位的工作，這些因素對于不同的崗位的權(quán)重是不一樣的，然后通過對這些因素的分析，可以有效地判斷出每一個崗位的重要性。通常所需要考慮的因素包括：知識、經(jīng)驗、工作范圍、決策責(zé)任、失誤后果、內(nèi)部聯(lián)系、外部聯(lián)系、督導(dǎo)職責(zé)、督導(dǎo)人數(shù)以及研究分析等，如

11、圖2-4所示。圖2-4因素分析法的基本原理示意圖通過以上這些方法的分析以后，企業(yè)就能夠非常有效地得出一個結(jié)論性的表格，表2-2是一個范例。 表2-2因素分析法結(jié)論性范例職級高層管理部門媒體服務(wù)部網(wǎng)絡(luò)工程部產(chǎn)品開發(fā)部市場銷售部客戶服務(wù)部人事及行政部財務(wù)部管理信息技術(shù)部內(nèi)部層級15總經(jīng)理        中高層管理人員14副總經(jīng)理        13    市場銷售經(jīng)理  

12、  12  網(wǎng)絡(luò)及工程經(jīng)理   人事及行政經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理 11   產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理     基層管理人員10 媒體服務(wù)經(jīng)理   客戶服務(wù)經(jīng)理   9  系統(tǒng)工程師網(wǎng)絡(luò)工程師項目主管市場主管銷售主管    8    市場助理   信息技術(shù)主管專業(yè)

13、人員或主管7      人事主管內(nèi)部審計 6 業(yè)務(wù)發(fā)展代表 項目助理銷售代表 行政主管會計 5  技術(shù)員   人事助理 信息技術(shù)支持4     客戶服務(wù)代表   一般員工3      秘書駕駛員出納 2      前臺接

14、待  1         從表2-2中可以看到在這家公司里，員工的薪酬分成了15個級別，這就是通過崗位的價值分析得出的結(jié)果，這個結(jié)果能夠非常有效、直接地把公司里所有的崗位全部歸到相應(yīng)的職級，使得每一個崗位和每一個員工都有非常明確的職級。 【自檢】請根據(jù)您對本課程內(nèi)容的理解分析以下案例：JD公司是深圳一家生產(chǎn)汽車用品的企業(yè)，成立幾年后在行業(yè)內(nèi)處于中游的水平。但隨著競爭對手的增加，市場環(huán)境不斷發(fā)生劇烈的變化。在這種情況下，公司為增強競爭能力，經(jīng)常進行內(nèi)部調(diào)整。2002年，由于市場

15、開始萎縮，公司整合原有資源將以前的幾個獨立的銷售部門合為一個，并將企管部與人力資源部合并為綜合管理部。這樣，以前的人力資源部經(jīng)理不但要管理原來的工作，還要承擔(dān)企管部經(jīng)理的一部分職責(zé)。經(jīng)過這樣的調(diào)整后，薪酬體系卻沒有進行相應(yīng)的改革，從部門經(jīng)理到基層員工的意見都很大。如何解決這個問題呢？_見參考答案2-1 薪資結(jié)構(gòu)的回歸分析和福利的外部對比在得到了企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的職級分布之后，又會出現(xiàn)市場經(jīng)濟體制下由誰來決定具體薪酬的問題。這就需要進行薪資結(jié)構(gòu)的回歸分析和福利的外部對比，以最終形成的結(jié)果作為公司的薪酬定位、福利定位的依據(jù)。圖2-5 薪資回歸分析與福利外部對比過程示意圖 圖2-6

16、回歸分析-市場薪資對比（中位值）范例示意圖 圖2-7 福利系統(tǒng)市場對比示意圖 設(shè)計企業(yè)整體薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系設(shè)計的第五個步驟是企業(yè)整體薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計。我們通過一個案例來分析這個問題，經(jīng)過回歸分析了解了同行業(yè)薪酬的中位值、高位值和低位值之后，從圖2-8和圖2-9中可以看到這家公司確定了其在未來三年里薪資調(diào)整的整體結(jié)構(gòu)計劃，即從2003年第一次薪資調(diào)整，到2004年第二次薪資調(diào)整，到2005年再進行第三次薪資調(diào)整。當(dāng)最后一次調(diào)整完成之后，其整個薪酬曲線已經(jīng)與市場上的中位值基本持平了。圖2-8 X公司固定薪資市場定位（中位值） 圖2-9 X公司薪資架構(gòu)調(diào)整計劃（中位值）在

17、該公司的薪酬變革過程中，它主要做到了兩點：薪酬總額預(yù)算的控制和薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以此實現(xiàn)了薪資計劃的平衡。第6講 薪酬體系設(shè)計（三） 【本講重點】1.步驟五：設(shè)計企業(yè)整體薪酬結(jié)構(gòu)（下）2.步驟六：建立薪酬制度 設(shè)計企業(yè)整體薪酬結(jié)構(gòu)（下） 在以上的案例中可以看到，要做出企業(yè)整體薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計就必須以準確的回歸分析為基礎(chǔ)，然而回歸分析是具有兩個前提的：Æ 必須建立在薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，否則無法獲取市場中位值；Æ 必須建立在有數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上，否則無法支持薪酬調(diào)查的進行。目前的情況是，很多國內(nèi)的企業(yè)并不具備相關(guān)的數(shù)據(jù)庫，因而拿不出需要的信息和資料來。在這種

18、情況下，可以先以企業(yè)現(xiàn)有的薪酬狀況做出一個曲線，然后確定每一個職級薪酬的寬幅，這樣就可以通過調(diào)整寬幅來進行企業(yè)整體薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整。即以薪酬可調(diào)幅度為杠桿進行調(diào)整，使得那些對企業(yè)比較重要的職級能夠拿到比較頂端的薪酬待遇；而對企業(yè)相對不重要的、員工滿意度很穩(wěn)定、員工流動率較低的職級，就可以取低端或者中間的薪酬水平來維持其狀態(tài)。 薪酬的寬帶理論然而，在實際的企業(yè)管理工作中，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)：有一些崗位本身的職級雖不高，但是它的重要性非常高，對于這類崗位再依靠職級決定薪酬就往往不能夠解決實際問題了，這時薪酬的寬帶設(shè)計理論就應(yīng)運而生了。所謂寬帶設(shè)計，就是把企業(yè)的等級從原來的十幾、二十個級別縮減成

19、四五個級別，甚至是兩三個級別，從而忽略和簡化職級，轉(zhuǎn)而強化員工的能力。換言之，將傳統(tǒng)的以崗位為基礎(chǔ)的系統(tǒng)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€以能力為基礎(chǔ)的系統(tǒng)，在同一級別上依據(jù)能力來進行薪酬的區(qū)分。 薪酬結(jié)構(gòu)的確定在企業(yè)整體薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計過程中，企業(yè)還需要完成以下的內(nèi)容：確定績效獎金的發(fā)放權(quán)重這個工作就是指企業(yè)的高層、中層、基層以及公司的業(yè)績、部門的業(yè)績和個人的業(yè)績，決定了發(fā)放獎金的相對的權(quán)重。一般情況下，員工考慮更多的是個人的業(yè)績和一部分的部門的業(yè)績，而職位越高，公司業(yè)績對其影響就越大。設(shè)計總體的分配比例的表格企業(yè)對于管理族、生產(chǎn)族、專業(yè)族、輔助族等不同的員工類型，其固定工資的比例、浮動工資的比例、獎金的

20、比例以及福利機制應(yīng)該通過這種方式確定下來。福利計劃另外，對于公司的整個福利計劃，其管理流程也需要做出類似的一個結(jié)構(gòu)化的表格。通過問卷調(diào)查、組織溝通以及各式各樣福利會議的召開，企業(yè)對于自身的福利要有一個長期的規(guī)劃，并將這個規(guī)劃細化為具體的計劃，結(jié)合詳細的預(yù)算來付諸實施。圖2-10 福利計劃管理流程示意圖 薪資例外情況的處理企業(yè)薪酬管理中出現(xiàn)例外往往基于兩種情況挖角和護角，在這兩種情況下，人力資源部必須及時向企業(yè)的總經(jīng)理打報告，要求破例，但是這種破例不能是經(jīng)常的行為。實踐說明，規(guī)模越大的公司這種破例的情況就越少；相對而言，越是中小型企業(yè)這種破例的需求通常就越多。 建立薪酬制度薪

21、酬體系設(shè)計的第六個步驟是建立薪酬制度，缺乏這樣的制度就無法操作所設(shè)計的薪酬體系。一個規(guī)范的薪酬制度應(yīng)該包括以下的組成部分： 1.薪酬管理制度的總則這部分通常涉及和涵蓋三個內(nèi)容：Æ 企業(yè)戰(zhàn)略、意圖和目標；Æ 薪酬體系和企業(yè)戰(zhàn)略目標相匹配的要素；Æ 薪酬體系設(shè)計的思路和特色。 2.整個企業(yè)的薪酬體系這部分是對目前企業(yè)薪酬體系的一個表述。 3.薪酬體系的結(jié)構(gòu)這是一個比較具體的部分，是就企業(yè)有多少類薪酬結(jié)構(gòu)、對每一類的薪酬結(jié)構(gòu)的組成的清晰表述。 4.薪酬結(jié)構(gòu)劃分的舉證企業(yè)中所有的崗位，理論上都必須進行薪酬劃分的舉證。 5.各類人員的薪酬是指對企業(yè)中高層管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)、中層管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)、一般員工的薪酬、生產(chǎn)人員的薪酬、合同工的薪酬、獨立董