下屬項目部財務管理問題及完善建議

1、下屬項目部財務管理問題及完善建議摘要：路橋公司下屬項目部的財務管理問題對路橋企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展具有嚴重的阻礙影響。目前我國路橋企業(yè)下屬項目部的財務狀況仍存在著各種各樣的問題。為了改善這一問題，本文將針對目前我國路橋公司下屬項目部財務管理中存在的問題進行一一地分析，并提出相對的解決措施。關(guān)鍵詞：路橋公司；下屬項目部；財務管理；問題；建議一、路橋公司下屬項目部中財務管理中存在的問題1.分級管理模式致使項目財務管理水平低路橋公司下屬的項目分布較廣，項目與項目之間的空間距離較遠、管理聯(lián)系較弱，導致路橋公司財務總部的管理幅度較寬，管理難度較大。在實際經(jīng)營過程中，路橋公司的企業(yè)資金被分散在各個項目上，使財務管

2、理者無法及時掌握各項目點上資金的具體狀況以及企業(yè)資金的動態(tài)信息，企業(yè)成本無法形成系統(tǒng)、全面的管理，促使企業(yè)內(nèi)部控制制度的實施受到阻礙，企業(yè)資金使用效率低下，給路橋企業(yè)的經(jīng)營帶來了巨大的風險。目前，我國大部分的路橋公司采取的管理模式是：總公司分公司項目部三級管理層級，通過上級向下級逐級下達產(chǎn)值、利潤、安全、職權(quán)等責任指標，并按照逐級監(jiān)督、控制、管理下級單位目標實施情況，以及經(jīng)濟指標考核制度的貫徹執(zhí)行。而下級則通過完成上級布置的財務任務，并上交應繳的管理費和利潤，以此真實的反映出項目管理施工過程中的管理效率以及項目經(jīng)濟效益。為了適應這種管理模式，大部分路橋公司對財務管理的方式也是采取三級管理模式。

3、項目部的財務管理向路橋公司的分公司負責，分公司對項目上的獨立財務業(yè)務、獨立核算方式和成本管控實行監(jiān)督管理，對項目上獨立的銀行賬戶以及以項目獨立身份對外簽訂的經(jīng)濟合同、收支結(jié)算進行動態(tài)的監(jiān)察。事實上，分公司下的項目部并不具有獨立的法人資格，其一切經(jīng)濟行為和資本活動都需要路橋公司自己來承擔經(jīng)濟風險和法律風險，這樣的經(jīng)營模式造成了路橋公司的資金分散，結(jié)算成本高、資金使用效率低和經(jīng)營風險高的管理問題。雖然目前我國建筑市場體系的不斷完善促使路橋公司加大了對自家建設(shè)項目的資金管控力度，但對分公司與分公司、項目與項目之間的資金調(diào)撥和統(tǒng)籌安排的能力仍比較的弱。另外，由于總公司對所屬項目的資金管理缺乏完善的監(jiān)督

4、機制和統(tǒng)一執(zhí)行能力，致使各項目的財務管理隨意性非常的大，項目與項目之間也出現(xiàn)了各自為政的局面。2.企業(yè)的固定資產(chǎn)和材料管理比較混亂固定資產(chǎn)和建筑材料作為路橋項目部的主要資本，由于路橋公司內(nèi)部的會計核算體制實行的是分級管理的模式，總公司和分公司對項目上的固定資產(chǎn)的管理和核算比較的隨意。項目部對自己內(nèi)部的固定資產(chǎn)使用時容易出現(xiàn)收益性支出與資本性支出界限不清，項目的資本流失情況比較嚴重，公司資產(chǎn)的安全性、完整性受到了破壞。這主要是因為路橋公司為了跟上市場經(jīng)濟發(fā)展的步伐和企業(yè)施工成本管理上的方便，將部分固定資產(chǎn)的管理權(quán)和使用權(quán)交予下屬項目部來行使。但是卻沒有建立相應的監(jiān)督機制和創(chuàng)新符合建筑行業(yè)新形勢的

5、管理手段，致使企業(yè)固定資產(chǎn)管理非常的混亂，限制了了整個路橋公司的發(fā)展與壯大。3.沒有具備先進的風險管理理念風險管理作為財務管理的核心觀念，要求企業(yè)財務的資金時間價值和風險控制能力水平必須要跟上企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏。目前我國路橋公司下屬的項目部由于財務管理水平低的原因經(jīng)常會出現(xiàn)資金閑置或資金布局的財務管理局面。由此可見，項目上的財務管理者對項目發(fā)展的風險把握還是不夠的，對資金的時間價值以及資金預算規(guī)劃能力還比較低，路橋公司內(nèi)部的項目資金調(diào)配能力仍有欠缺，無法實現(xiàn)有效地融通。二、強化路橋公司下屬項目部財務管理的對策1.在三級管理模式下建立完善的財務管理組織結(jié)構(gòu)目前的路橋公司財務三級管理模式下的配套制度完

6、善程度仍有待提升。分公司可以依據(jù)施工要求，設(shè)置完善的項目財務管理組織機構(gòu)以及配套服務措施，并逐漸建立總公司、分公司、項目部三級管理、三級核算、三級保障的財務管理模式。從節(jié)約企業(yè)成本的理念出發(fā)，依靠精簡效能的原則壓縮非生產(chǎn)人員，減少項目上的人工管理費支出。在以項目部為成本中心、分公司為利潤中心，以總公司為企業(yè)的資本運營、資金監(jiān)控中心的組織體系下，以提高項目經(jīng)濟效益為目的，實行與項目管理模式相適應的經(jīng)濟承包責任制和項目成本核算制，最終達到總公司統(tǒng)一領(lǐng)導，分級管理的組織結(jié)構(gòu)。2.建立健全資金管理體制，對資金運行實行財務監(jiān)控資金作為財務管理的重心，為了保證企業(yè)資金的完整性和安全性，應該建立完善的內(nèi)部資

7、金管理制度，規(guī)范路橋企業(yè)內(nèi)部，特別是項目部上的資金運動。由于缺少完善的內(nèi)部資金管控制度，導致各項目之間的資金分配失衡。有的項目資金出現(xiàn)短缺，難以維持政策的施工生產(chǎn)活動；有的項目資金又出現(xiàn)溢出現(xiàn)象，導致資金溢出現(xiàn)象，致使企業(yè)資金使用效率降低。因此，加強路橋公司財務集權(quán)管理，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置，合理調(diào)度項目之間的資金分配，加強現(xiàn)金流量分析預測，嚴格控制現(xiàn)金流入和流出，嚴格大額資金的立項、審批、支付手續(xù)的審核，以此強化企業(yè)內(nèi)部結(jié)算中心核算、評價、考核功能，最大限度的開發(fā)企業(yè)內(nèi)部的資源?？偣緫訌姼鞣炙靖黜椖抗镜你y行賬戶的管理，對長期閑置不用的銀行賬戶要及時銷戶處理，對余額較大的銀行賬戶，要避免

8、大額資金在賬戶的長期閑置，應該盤活資金，加強資金的流動性管理的同時，更可能提高資金的收益性。公司可以根據(jù)項目對資金的使用需求及公司對財務風險承受程度，選擇一些合理安全的理財方式。集團對下屬各單位的所有資金應該統(tǒng)籌管理，可以考慮建立資金池，統(tǒng)一調(diào)撥集團總資金。3.加強分公司對項目的財務監(jiān)管在路橋公司管理模式中，分公司作為管理層連上起下的重要層級，應該要加強自身與所屬項目之間的管理聯(lián)系，強化分公司對下級所屬項目的財務控制力度，也可以直接由項目財務經(jīng)理部兼管成本核算員的工作。而分公司財務部門設(shè)置項目專職成本會計，專門負責固定項目的成本核算業(yè)務，或者直接對兼管項目成本核算工作的項目財務經(jīng)理進行監(jiān)管，以

9、此強化對項目資金管理的監(jiān)督以及保障企業(yè)資金的完整。4.強化投資的風險把控能力分公司應該對各項目的投資成本與盈利效益進行認真分析，并制作出可行性報告作為投資依據(jù)。如此，路橋公司下屬的項目盈利性才可以得到保障。另外，分公司財務部及監(jiān)察部對下屬項目的銀行賬戶和對外經(jīng)濟合同要加強監(jiān)管力度，要求項目部提交真實、科學的經(jīng)濟行為數(shù)據(jù)依據(jù)以及有關(guān)負責人的出具的可行性陳述，最終保證項目對外的經(jīng)濟行為風險在分公司可把控的范圍之內(nèi)。對項目上的分包和轉(zhuǎn)包行為也應該嚴格依照國家政策法規(guī)和企業(yè)預算規(guī)劃來執(zhí)行。5.設(shè)計合理的應收賬款管理體系路橋企業(yè)由于建設(shè)項目以及財務結(jié)算形式的特殊性，在工程結(jié)算和財務管理上受業(yè)主的影響非常

10、的大，應收賬款占公司成本的比例非常大，企業(yè)資金鏈拉的較長，企業(yè)正常還貸計劃經(jīng)常受阻，企業(yè)可運用的流動資金也受到了限制，企業(yè)經(jīng)營風險在無形中被擴大。因此，路橋企業(yè)應該注重對業(yè)主方的財務狀況和資信情況進行仔細的評估，加大企業(yè)投資行為的可靠性，依據(jù)路橋企業(yè)自身的經(jīng)營狀況謹慎的簽訂對外經(jīng)濟合同。在強化企業(yè)應收賬款的風險管理時，也強化對項目獨立銀行賬戶的監(jiān)管，定期編制賬齡分析表，緊密跟蹤應收賬款的還款情況，依據(jù)項目的施工特點和雙方企業(yè)的經(jīng)營方式制定合理的收款政策。在企業(yè)應收賬款成為企業(yè)壞賬之前就有效地控制企業(yè)應收賬款的風險。三、結(jié)論路橋企業(yè)下屬項目部作為路橋企業(yè)的成本中心，是路橋企業(yè)內(nèi)部控制管理的重要部位。為了實現(xiàn)路橋公司的效益最大化以及企業(yè)成本使用效率的最大化，分公司應該不斷加強對企業(yè)項目的監(jiān)管力度，項目部財務負責人也應該不斷提高本項目上