組織管控模式設(shè)計(jì)

1、組織管控模式設(shè)計(jì)- 四川志盛科技有限公司一、基本知識 集團(tuán)管控的概念起源于西方，上個世紀(jì)80年代傳入于中國。隨著企業(yè)集團(tuán)的形成和發(fā)展，集團(tuán)內(nèi)部管理的整合，近年來，集團(tuán)管控與人力資源管理體系越來越受到企業(yè)界的重視。集團(tuán)管控的架構(gòu)已成為各大企業(yè)集團(tuán)迫切要解決的問題。既要管理好下屬企業(yè)，又要有助于調(diào)動下屬企業(yè)的積極性，是集團(tuán)管控的根本目標(biāo)。 理解集團(tuán)管控，必須首先正確認(rèn)識企業(yè)集團(tuán)概念。企業(yè)集團(tuán)是指一些企業(yè)為了適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部組織的變化，組建的以母子公司為主體，以資產(chǎn)、產(chǎn)品技術(shù)等為紐帶，母公司通過投資及生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，同眾多具有相對獨(dú)立性的企事業(yè)法人共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。建立企業(yè)集團(tuán)

2、的作用，不僅在于可以管控更大的資產(chǎn)和更寬泛的業(yè)務(wù)，更在于通過集團(tuán)化的管控模式和組織結(jié)構(gòu)，去實(shí)現(xiàn)集團(tuán)核心競爭力的強(qiáng)化和擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略協(xié)同， 終達(dá)到“1+1>”的、類似于聯(lián)合艦隊(duì)的整合競爭能力。 長期以來，如何有效對下屬成員企業(yè)進(jìn)行管理和控制的問題，經(jīng)常困擾著企業(yè)集團(tuán)總部的管理層。這個問題實(shí)際上是企業(yè)集團(tuán)總部選擇什么樣的集權(quán)、分權(quán)模式的問題，是一個組織對另一個組織的管理和控制的問題。然而，經(jīng)典管理理論，并沒有就這些問題的解決給出直接的答案。大部分對組織結(jié)構(gòu)和管理控制的研究，都側(cè)重于研究組織內(nèi)部的管理與控制問題，很少系統(tǒng)地研究企業(yè)集團(tuán)的管理和控制問題。近年來，隨著我國企業(yè)集團(tuán)數(shù)量

3、的大幅度增長，企業(yè)集團(tuán)的管理與控制問題逐步成為一個研究熱點(diǎn)。二、集團(tuán)管控的定義 母公司通過子公司董事會來影響子公司制度安排，從而對子公司運(yùn)作產(chǎn)生規(guī)則和源頭上影響的行為。集團(tuán)管控是母公司對“子公司管理”的管理。集團(tuán)管控是跨層次的。從根本上看，管控是一種控制行為，有黑箱控制，白箱控制和灰箱控制。也可分為前中后控制。三、集團(tuán)管控的重點(diǎn) 集團(tuán)管控的重點(diǎn)在于促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮的內(nèi)部資源整合，以及作為保障協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的規(guī)范治理和有效管控。集團(tuán)管控是個系統(tǒng)工程?？蚣?、流程、制度、方法、工具只是知識，是技術(shù)。而如何與企業(yè)的實(shí)際相結(jié)合，讓這些方法和工具真正發(fā)揮作用，則是智慧。 在整合方面，集團(tuán)作為調(diào)度中心

4、，本著經(jīng)濟(jì)、高效、有利的原則，統(tǒng)籌運(yùn)用協(xié)同機(jī)制，對各項(xiàng)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，使資源 大限度的得到應(yīng)用和共享，以達(dá)到減少重復(fù)、內(nèi)耗、低效和浪費(fèi)的目的。同時，集團(tuán)為分子公司提供各種必要的服務(wù)和支持，分子公司為集團(tuán)作出相應(yīng)的貢獻(xiàn)。 在管控層面，為了保障整合工作的有效性和效率，適當(dāng)?shù)墓芸厥潜匾?。這里的管控是以產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的治理結(jié)構(gòu)和控制體系的結(jié)合。集團(tuán)總部好比人的中樞神經(jīng)，發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為所屬公司強(qiáng)有力的指揮部，根據(jù)需要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)分解和戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)等。四、集團(tuán)管控的錯誤認(rèn)識 隨著集團(tuán)管控在集團(tuán)企業(yè)中的運(yùn)用，人們對集團(tuán)管控的認(rèn)識也存在巨大差異。只有真正抓住集團(tuán)型企業(yè)的本質(zhì)問題，針對本質(zhì)問題，展

5、開有目的性的管控，管控效果才能達(dá)到 佳。目前，國內(nèi)對集團(tuán)管控存在的 大的兩個錯誤認(rèn)識當(dāng)歸集團(tuán)管控三分法和集分權(quán)學(xué)說。1、 關(guān)于集團(tuán)管控三分法 集團(tuán)管控三分法，把集團(tuán)管控模式分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型。這種分法，把管控臉譜化了，是貼標(biāo)簽的簡單做法，這種認(rèn)識的主要誤區(qū)有以下幾個方面： 簡單用管控模式來代替管控體系的設(shè)計(jì)。財(cái)務(wù)型、戰(zhàn)略型、操作型只是個原則，事實(shí)上，出資人、宏觀管理者、價值創(chuàng)造者這三個角色，都是很多宏觀設(shè)計(jì)，是治理和戰(zhàn)略無法覆蓋的，也是各個子模塊和運(yùn)行體系無法企及的整體性設(shè)計(jì)。 簡單用組織架構(gòu)、分權(quán)界面、相關(guān)流程制度和技術(shù)細(xì)節(jié)來回避管控的實(shí)質(zhì)。 忽略治理是管控的前提和制約因

6、素，單純把子公司簡化為高度聽從調(diào)遣的無主體意識模塊。 把管控看成是具體的產(chǎn)品。管控是集團(tuán)公司有了集團(tuán)戰(zhàn)略以后，對各個子公司與母公司的匹配方式、與其它子公司的協(xié)同等問題，進(jìn)行整體思考和探的集成。 忽略了集團(tuán)層面的資本運(yùn)作、產(chǎn)業(yè)組合、橫向戰(zhàn)略等對于管控體系設(shè)計(jì)的影響。 把集團(tuán)管控應(yīng)用和解決的問題單純化。管控不只是解決組織、流程和協(xié)同性問題，還要解決央企的巨型組織運(yùn)作、國企在體制和機(jī)制約束下的競爭力、壟斷行業(yè)的核心競爭力打造等問題。2、 關(guān)于集分權(quán)理論 集權(quán)和分權(quán)是企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)限的分配方式。集權(quán)是把企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)限較多集中在企業(yè)上層的一種組織形式。分權(quán)是把企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)適當(dāng)?shù)姆稚⒃谄髽I(yè)中下層的一

7、種組織形式。主要問題： 集分權(quán)是一種行政意識，只在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的全資國有企業(yè)面里適用，集分權(quán)學(xué)說是藐視現(xiàn)代企業(yè)制度的。 在母子公司之間進(jìn)行權(quán)力與責(zé)任界定的劃分沒有科學(xué)規(guī)律，是經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)物。 集分權(quán)是特殊化，針對具體事務(wù)的，沒有參照性，不能相互挪用，并且集團(tuán)內(nèi)需要有多個集分權(quán)界面。 從本質(zhì)上說，集分權(quán)是人治而非法治，不重視長效機(jī)制和制度的建設(shè)，不符合現(xiàn)代企業(yè)里面基本的決策權(quán)、運(yùn)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立原則。 集分權(quán)使子公司受托責(zé)任不完整。 集分權(quán)使母公司陷入了子公司的具體業(yè)務(wù)運(yùn)作。 3、其他觀點(diǎn) 還有其它幾種相對比較流行的錯誤認(rèn)識，各認(rèn)識主要觀點(diǎn)如下： 人治實(shí)施管控也很好(沒法制度化）。 管控就是出資人管

8、理（應(yīng)是積極股東）。 管控就是抓重點(diǎn)決策（應(yīng)是管控體系）。 管控是為了獲得控制力（應(yīng)利潤與價值）。 管控就是管制度和核心事項(xiàng)，不涉及業(yè)務(wù)（信息對稱的前提是知識對稱）。 多元化公司的管控主要是促進(jìn)協(xié)同（多元化企業(yè)之間的業(yè)務(wù)組合與宏觀調(diào)控）。 五、管控模式評估與選擇 集團(tuán)戰(zhàn)略決定整個集團(tuán)往哪里走，集團(tuán)管控是集團(tuán)戰(zhàn)略的一個大管家，使得集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行由集團(tuán)層面戰(zhàn)略總體調(diào)度，使各個子公司戰(zhàn)略之間發(fā)生“化學(xué)變化”，從而完成集團(tuán)戰(zhàn)略，追求總體效益大化，是使集團(tuán)內(nèi)各個部分功能到位，使集團(tuán)效益 大化，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略。集團(tuán)管控通常包含三個層次：第一個層次：治理+控制+宏觀管理1、 治理 治理是保護(hù)出資人利益的一

9、套制度安排。我們可以通過以下方面實(shí)現(xiàn)在治理里面預(yù)埋下母公司意圖的目的; 章程修改或?qū)φ鲁碳?xì)則的制定權(quán) 董事會搭建、運(yùn)作的控制 董事會監(jiān)事會的議事規(guī)劃與決策程序 專業(yè)委員會與咨詢委員會的搭建與運(yùn)作 董事會與經(jīng)理層分權(quán)界面、指揮、決策及匯報管理 跨層次治理的實(shí)現(xiàn) 2、 控制 通常通過以下層次實(shí)現(xiàn)對子公司的控制：戰(zhàn)略管控 制度體系輸出知識、能力輸出，平臺共享建立內(nèi)控體系建立風(fēng)險管理體系 特別強(qiáng)調(diào)： 管理系統(tǒng)再造再設(shè)計(jì) 進(jìn)行事前控制，重視審計(jì)稽核等事后控制 盡可能利用內(nèi)控與風(fēng)險管理，設(shè)計(jì)諸多深入控制點(diǎn)的路徑。 3、 宏觀管理 宏觀管理包括宏觀調(diào)控、價值創(chuàng)造、制度整合與輸出。 宏觀調(diào)控。通過設(shè)計(jì)子公司之

10、間的協(xié)調(diào)效應(yīng)和內(nèi)部交易，以及子公司之間業(yè)務(wù)的互補(bǔ)性，實(shí)現(xiàn)宏觀調(diào)控。 價值創(chuàng)造。母公司通過將一些子公司的運(yùn)作職能進(jìn)行集中運(yùn)作，構(gòu)筑共享平臺，通過軟實(shí)力建設(shè)來實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造。 制度整合與輸出。母公司通過制度層面優(yōu)化設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)對子公司的間接管理。 第二個層次：組織體系整合（含法務(wù)整合和母子分權(quán)界面原則） 組織整合就是一個集團(tuán)對組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)、母公司怎么管子公司、母公司對子公司的治理等進(jìn)行干預(yù)，從多個角度來實(shí)現(xiàn)整合。組織整合五方面如下： 第三個層次：管控子體系的設(shè)計(jì)管控體系由若干子體系構(gòu)成，包括： 職能管控體系：戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源、組織、企業(yè)文化等 業(yè)務(wù)管控體系：研發(fā)、供應(yīng)鏈、制造、營銷、品牌、聯(lián)通等

11、輔助性管控子體系：稽核、內(nèi)控、風(fēng)險、資產(chǎn)、審計(jì)等 還可以根據(jù)企業(yè)情況另行選擇其它管控子體系，如生產(chǎn)型企業(yè)的安全管理、 6SIGMA等。實(shí)際設(shè)計(jì)時，當(dāng)按以下步驟實(shí)施： 選擇采用哪些管控子體系 選擇每個管控子體系的細(xì)分職能和控制點(diǎn) 把每個管控子體系細(xì)分職能和控制的實(shí)現(xiàn)路徑流程化、體系化， 終匯合成集團(tuán)管控體系。 六、管控模式體系 有效落實(shí)管控模式的關(guān)鍵就是建立一個管控模式的支撐體系。在既定的管理控制模式下，集團(tuán)總部要實(shí)現(xiàn)有效的管理控制，必須依賴于一個有效的管控體系來支撐。這個體系，包含眾多的相互影響、相互支持的因素組成的有機(jī)體系。從管理職能上來說，在這個體系中，包含了企業(yè)管理中的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、

12、控制、溝通和激勵等職能；從企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營管理支持因素的角度來說，包括戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、業(yè)績評價管理、企業(yè)文化管理、信息管以及行政管理等方面的職能支持，從價值鏈的角度來看，包括原材料物資采購、產(chǎn)品的研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)以及產(chǎn)品的是市場營銷。只有形成了系統(tǒng)的管理體系，管控模式才能真正有效地運(yùn)作起來，并 終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。其步驟如下：1、 集團(tuán)總部功能的定位及核心職能設(shè)計(jì) 作為集團(tuán)企業(yè)，它和單一企業(yè)不同，它的下屬企業(yè)眾多，組織層級眾多，子公司之下還有三級公司，在這種情況下，集團(tuán)企業(yè)總部的管理方式就不能采用管理單一型企業(yè)的方式，集團(tuán)不可能把企業(yè)管理中的所有問題都包辦代替，同時，集團(tuán)總部也

13、沒有這樣的能力。對于集團(tuán)企業(yè)來說，集團(tuán)集權(quán)化程度越高，對下屬企業(yè)的經(jīng)營管理活動的參與度就越高，對日常管理活動的控制就越多。集團(tuán)總部應(yīng)該管什么？管到什么程度呢？集團(tuán)公司總部的基本職能是什么？集團(tuán)公司總部應(yīng)該如何定位?要解決這些問題，就必須明晰集團(tuán)總部的功能定位，確定總部的核心職能。這是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)有效管控的一個關(guān)鍵問題。2、 集團(tuán)總部與成員單位的權(quán)責(zé)關(guān)系的界定 明確了集團(tuán)總部的核心功能之后，可以劃分集團(tuán)總部與成員單位的職能界面，從而界定出總部與成員單位之間的權(quán)責(zé)范圍，建立起集團(tuán)總部對下屬成員單位的管理控制體系。 對于企業(yè)集團(tuán)總部的管理，可以劃分成三個層面的職能：戰(zhàn)略層、管理層以及運(yùn)營層。其中，戰(zhàn)

14、略層面的職能是解決企業(yè)的發(fā)展方向性的問題，解決企業(yè)的整體資源的配置問題，它包括了企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃和戰(zhàn)略性的投資職能；管理層面的職能是解決企業(yè)的管理效率和對企業(yè)擁有的資源的控制能力的問題，它包括了人力資源管理、財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理、安全管理以及行政管理等輔助管理職能；運(yùn)營層面的職能是解決企業(yè)價值鏈上各個環(huán)節(jié)的增值性和企業(yè)資源的使用問題，是解決運(yùn)營過程中的成本控制與技術(shù)問題，從而取得市場領(lǐng)先的地位，它包括了產(chǎn)品的研發(fā)、原材料及物資的采購、產(chǎn)品的生產(chǎn)和市場銷售。這三個層面的職能，幾乎涵蓋了企業(yè)管理的所有活動。一個理想的管理和控制體系，應(yīng)該解決這三個層面上所涉及的問題。3、 以管理職能為核心設(shè)

15、計(jì)職能管控體系。 明確了集團(tuán)總部的核心職能，就可以圍繞核心職能建立相應(yīng)的管控體系，形成與集團(tuán)管控模式相配套的職能管控體系?？傊?管控模式的設(shè)計(jì)不能停留在抽象的概念上 應(yīng)該形成一個可以操作的 能將管理模式落到 總之，管控模式的設(shè)計(jì)不能停留在抽象的概念上，應(yīng)該形成 個可以操作的、能將管理模式落到企業(yè)管理實(shí)踐中的體系。在這個集團(tuán)管控體系中，管控模式的選擇是導(dǎo)向性的，決定了企業(yè)采取的集分權(quán)方式。在既定的管控模式下，建立起戰(zhàn)略管理控制、人力資源管理控制、財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理控制等核心職能支持體系，這些體系相互影響、相互支持，促進(jìn)管控模式真正有效地運(yùn)作起來，并 終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 管控模式的問題不是孤立的，僅

16、僅停留在管控模式本身不能解決企業(yè)運(yùn)行中的任何問題，它需要有具體的途徑和措施來落實(shí)，需要一系列的組織變革手段來支撐：管控模式的實(shí)施和企業(yè)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程緊密相連的，是一個復(fù)雜的過程和復(fù)雜的有機(jī)體系。管控模式?jīng)Q定了集團(tuán)總部的功能定位，界定了總部與成員單位的職能界面的劃分，繼而將直接影響到企業(yè)的組織模式的調(diào)整，崗位的設(shè)置與人員配置，業(yè)務(wù)流程重組，績效管理，薪酬分配制度和激勵政策的調(diào)整。這些環(huán)節(jié)相互影響、互相制約，只有將它們有機(jī)結(jié)合， 終建立完備的企業(yè)管理制度體系，才能使管控模式產(chǎn)生的協(xié)同作用。 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層要關(guān)注的是，任何企業(yè)的管理變革，都將帶來企業(yè)內(nèi)外部利益的重新調(diào)整與分配。而管控模式的選擇，

17、是企業(yè)管理活動中的重大戰(zhàn)略舉措。對于這樣的戰(zhàn)略性組織變革，所產(chǎn)生的利益調(diào)整的范圍和幅度都是徹底性的。伴隨著利益的再分配過程，必將產(chǎn)生巨大的變革成本和風(fēng)險。因此，企業(yè)的管理者在決策管控模式的選擇的問題上，應(yīng)充分考慮組織的變革承受能力，盡量規(guī)避或降低風(fēng)險所帶來的危害，審慎領(lǐng)導(dǎo)和組織管理變革活動的開展。七、其他輔助支持系統(tǒng)建立 集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)完了以后，還要設(shè)計(jì)一個輔助支持系統(tǒng)，把母與子能夠攪和在一起的攪拌機(jī)，這個攪拌機(jī)就是集團(tuán)管控機(jī)制，通常而言，集團(tuán)管控機(jī)制要從以下方面來設(shè)計(jì)：1、 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理體系-集團(tuán)戰(zhàn)略決定子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，子集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要依靠母公司的資源配置，子公司在母公司統(tǒng)一管理框架下

18、進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，同時子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃要由母公司直接或間接進(jìn)行干預(yù)，子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃過程就是母公司進(jìn)行資源配置，把母公司戰(zhàn)略落實(shí)到子公司層面的一個過程，由戰(zhàn)略反思會議，戰(zhàn)略規(guī)劃啟動會，戰(zhàn)略規(guī)劃模板管理，戰(zhàn)略匯報管理流程等多個層面組成這一集團(tuán)管控機(jī)制。2、 投資管理體系對投資戰(zhàn)略管理，投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求，投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要求，投資篩選標(biāo)準(zhǔn)，投資領(lǐng)域要求等問題做出規(guī)定，以及對母子之間投資流程上的分工與權(quán)力切割，互相制衡做出的規(guī)定要安排。3、 業(yè)務(wù)管理體系通過公司的經(jīng)營計(jì)劃的分解，通過總裁，副總層層會議，形成一個跨層級的以會議進(jìn)行命令傳遞和溝通的主要渠道，把本級各個會議例會化會議程序與追蹤流程化，母子之間

19、的會議關(guān)聯(lián)化，不同部門職責(zé)履行和信息交流的平臺就是各種會議.減少一對一審批和個別點(diǎn)狀接觸，把母子之間的界面會議化，廣泛化，多點(diǎn)聯(lián)系，交叉滲透。4、 管理報告體系把經(jīng)濟(jì)分析，業(yè)務(wù)報告，財(cái)務(wù)信息，例外事項(xiàng)等多個方面需要層層上交的報告進(jìn)行統(tǒng)一格式和統(tǒng)一時間節(jié)點(diǎn)設(shè)計(jì)，通過大量管理報告的流動，部分消除母子之間信息不對稱，建立對管理者決策的準(zhǔn)確資訊支持，建立母子之間正常的信息流。5、 全面預(yù)算-全面預(yù)算管理超越傳統(tǒng)的純財(cái)務(wù)預(yù)算范疇，將預(yù)測、規(guī)劃、計(jì)劃、預(yù)算、報告和績效考核通過目標(biāo)體系緊密相連、協(xié)調(diào)一致； 預(yù)測（目標(biāo)預(yù)測）-進(jìn)行中長期及年度市場和投資需求預(yù)測，用來調(diào)整和設(shè)定目標(biāo)。原則是遠(yuǎn)粗近細(xì)。年度預(yù)測應(yīng)落實(shí)到品牌、業(yè)務(wù)等； 規(guī)劃方面(中長期目標(biāo)設(shè)定）-公司層面的綜合業(yè)務(wù)規(guī)劃，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、市場規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、IT規(guī)劃和人力資源規(guī)劃等。這些規(guī)劃指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門的工作重點(diǎn)及方向； 業(yè)務(wù)計(jì)劃方面(年度目標(biāo)設(shè)定)-整個公司各級管理層給其下級單位設(shè)定分解后的業(yè)務(wù)目標(biāo)。各層級業(yè)務(wù)單位根據(jù)目標(biāo)制定業(yè)務(wù)計(jì)劃、提出投資需求； 預(yù)算編制方面（圍繞目標(biāo)及業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行資源配置）-根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)以及詳細(xì)的工作計(jì)劃預(yù)測完成這些目標(biāo)、計(jì)劃所需的資源（市場、網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備、員工、資金等）、成本、投資，編制年度預(yù)算； 跟蹤、分析、報告（目標(biāo)完成情況