三元管理模式

1、三元管理模式 ”教企業(yè)算賬貨賣不出去， 你還在打價(jià)格戰(zhàn)？成本控制不當(dāng)， 你還在重視 出勤罰款？如果你是， 那么你就是在消耗企業(yè)成本。 因?yàn)槌杀竟?理直接影響贏和虧， 這就決定了企業(yè)管理就是一本賬。 只有精細(xì) 的管理模式、 完善的流程再造和精準(zhǔn)的銷售管理才能讓企業(yè)算好 這筆賬。部分企業(yè)只關(guān)注顯性成本， 卻忽視了企業(yè)的隱性成本。 如果 企業(yè)管理模式落后、 對部門工作的規(guī)定不精確等， 就會造成部門 間的溝通障礙，這種障礙直接損耗企業(yè)成本。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力、個性創(chuàng)造力、高效執(zhí)行力的和諧統(tǒng)一，成功構(gòu) 建企業(yè)的核心競爭力高效創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)。 企業(yè)在高效創(chuàng)新的團(tuán) 隊(duì)中，應(yīng)該有自己的管理理念， 而在此指導(dǎo)下的運(yùn)營和管理

2、規(guī)則 形成管理機(jī)制，管理思想和機(jī)制運(yùn)行在一個軌道上構(gòu)建管理構(gòu) 架，管理理念、管理機(jī)制、管理構(gòu)架組成三元管理模式的支點(diǎn)。三元管理模式的核心理念 一、注重過程管理，強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈循環(huán)中的系統(tǒng)低成本，確保 企業(yè)付出與收獲收支平衡。很多企業(yè)只看到企業(yè)成本， 而忽視了系統(tǒng)低成本， 系統(tǒng)低成 本就是注重企業(yè)每一個價(jià)值鏈的低成本管理， 這樣才能讓企業(yè)付 出 10 分的努力，得到 10 分的收獲。二、有效地分權(quán)及充分地授權(quán)，凝聚團(tuán)隊(duì)的思想與力量，確 保高執(zhí)行力。當(dāng)企業(yè)運(yùn)行起來， 淡化的是機(jī)制， 強(qiáng)調(diào)的是在有效的機(jī)制下， 每一個人都能張揚(yáng)自己的個性。 企業(yè)老板應(yīng)該有效的分權(quán)和充分 的授權(quán)， 使員工的創(chuàng)造力得到發(fā)揮，

3、 使機(jī)制真正地體現(xiàn)企業(yè)管理 理念，其實(shí)就是思想向執(zhí)行力的轉(zhuǎn)換。三元管理模式下的運(yùn)行機(jī)制 機(jī)制是理念變?yōu)閳?zhí)行力的唯一途徑。 在三元管理模式下的運(yùn) 行機(jī)制，是讓企業(yè)從虧損走向贏利， 由渙散的團(tuán)隊(duì)變成積極向上、 主張創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)的重要途徑。很多企業(yè)都有思想和理念， 但是沒有讓管理思想在機(jī)制中體 現(xiàn)出來。那怎么讓理念在機(jī)制中體現(xiàn)出來呢？一、全面預(yù)算考核，確保價(jià)值鏈增值。 大部分企業(yè)的預(yù)算只是紙上談兵或走走形式， 沒有把全面預(yù) 算考核 （上百種預(yù)算 ）變成企業(yè)根本的運(yùn)行機(jī)制。在管理企業(yè)時(shí)， 圍繞著每一個價(jià)值鏈的結(jié)點(diǎn)都應(yīng)該做預(yù)算考核。 不忽視任何一點(diǎn) 點(diǎn)價(jià)值鏈的增值，才造就了企業(yè)的贏利。很多企業(yè)只有很粗放的

4、績效考核， 甚至于沒有績效考核。 我 所管理過的企業(yè)， 非常注重員工的績效考核和激勵機(jī)制， 給我的 員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境， 給予他們完全自主的工作權(quán)限， 以此 挖掘員工的創(chuàng)造性。二、績效考核，挖掘員工創(chuàng)新能力。 每一個部門在每一年中都應(yīng)該規(guī)定關(guān)鍵的績效考核。 而在三 元管理模式下，對銷售人員的提成、考核、工資、獎勵必須是以 邊際貢獻(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。在這個考核下分為：財(cái)務(wù)維護(hù)、客戶 維護(hù)和學(xué)習(xí)與成長?？己藢ζ髽I(yè)運(yùn)作很重要，只有規(guī)范的、系統(tǒng) 的、全面的考核機(jī)制才能調(diào)動員工的積極性， 挖掘員工的創(chuàng)造性。三元管理模式下的構(gòu)架三元管理模式中把企業(yè)分為三個單元： 中心控制元、 商品產(chǎn) 成元、加工流轉(zhuǎn)元。

5、這個框架，是將面粉企業(yè)中各部門按在價(jià)值 鏈中所承擔(dān)的運(yùn)行責(zé)任， 劃分為三個高度集中卻又相互制約與協(xié) 作的一種單元管理構(gòu)架。1、以人事、財(cái)務(wù)主理公司運(yùn)營機(jī)制形成中心控制單元， 主要負(fù)責(zé)對企業(yè)內(nèi)部的一切經(jīng)營行為進(jìn)行統(tǒng)一的監(jiān) 控和集中的管理，它是公司的機(jī)制單元。2、以營銷、采購、研發(fā)、主原料商品購入，形成盈利方 案并付諸完成形成商品產(chǎn)成單元， 它是公司的效益單 元。3、以生產(chǎn)、 儲運(yùn)主理盈利方案的加工及流轉(zhuǎn)， 承擔(dān)公司 內(nèi)部營運(yùn)效率的責(zé)任形成加工流轉(zhuǎn)單元， 它是公司的 效率單元。商品產(chǎn)成元對于加工流轉(zhuǎn)元是一種“分配性制 約”，加工流轉(zhuǎn)元對于商品產(chǎn)成元是一種“保障性制 約”，這兩個單元是相切的關(guān)系； 中心控制元對其他 兩個單元是一種“控制關(guān)系”。三元管理模式部門構(gòu)架因?yàn)椤?所以”是一個主導(dǎo)和從屬的關(guān)系， 上一級下達(dá)命令是“因?yàn)椤辈块T， 下一級執(zhí)行是“所以” 部門，企業(yè)中任何一個部門都是“因?yàn)椤辈块T， 同時(shí) 也是“所以”部門。 公司的所有部門都處在這個循環(huán) 鏈中。也就是說每一個部門在這個鏈中都充當(dāng)著兩種 角色：對于上一鏈接它是“所以”的角色； 對于下一 鏈接它是“因?yàn)椤钡慕巧?就是在這種循環(huán)往復(fù)的鏈 接-矛盾 -調(diào)整 -優(yōu)化-貫通中我們的業(yè)務(wù)才得以有效 的運(yùn)行。與我們習(xí)慣認(rèn)識所不同的是： 這種鏈接、 矛 盾、調(diào)整、優(yōu)