生產(chǎn)與運(yùn)作管理復(fù)習(xí)重點(diǎn)整理

1、1、 生產(chǎn)運(yùn)作：生產(chǎn)運(yùn)作是一切社會(huì)組織將它的輸入轉(zhuǎn)化為輸出的過(guò)程。輸出是社會(huì)組織對(duì)社會(huì)所做的貢獻(xiàn)，也是一切社會(huì)組織賴以生存的前提，輸入是由輸出決定的，輸入不同于輸出，這就需要轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)化是通過(guò)人的勞動(dòng)實(shí)現(xiàn)的，轉(zhuǎn)化的過(guò)程就是生產(chǎn)運(yùn)作。2、 生產(chǎn)方式：勞動(dòng)者、勞動(dòng)資料、勞動(dòng)對(duì)象、信息的不同組合與配置，構(gòu)成了不同的組織生產(chǎn)的方式，簡(jiǎn)稱生產(chǎn)方式。3、 工序：工件從到達(dá)一個(gè)工作地到離開(kāi)該工作地，工人所從事的加工作業(yè)。4、節(jié)拍：流水線上前后相鄰兩件制品投入或生產(chǎn)的時(shí)間間隔5、工序同期化根據(jù)流水線節(jié)拍的要求，采取各種技術(shù)的、組織的措施來(lái)調(diào)整各工作地的單件作業(yè)時(shí)間，使它們與節(jié)拍相等、相近或成整數(shù)倍的關(guān)系。6、生

2、產(chǎn)能力指企業(yè)的設(shè)施在一定時(shí)期（年、季、月）內(nèi)，在先進(jìn)合理的技術(shù)組織條件下所能生產(chǎn)一定種類產(chǎn)品的最大數(shù)量。生產(chǎn)能力有設(shè)計(jì)能力、查定能力和現(xiàn)實(shí)能力之分。7、ABC分類法20-80原則。是指少量的因素帶來(lái)了大量的結(jié)果。它提示人們，不同的因素在同一活動(dòng)中起著不同的作用，在資源有限的情況下，注意力顯然應(yīng)該放在起著關(guān)鍵性作用的因素上。ABC分類法正是在20-80原則的指導(dǎo)下，企圖對(duì)物料進(jìn)行分類。8、庫(kù)存由于物料轉(zhuǎn)化過(guò)程中各個(gè)狀態(tài)間時(shí)間差的存在，物料在不同狀態(tài)間轉(zhuǎn)化時(shí)必然存在中間狀態(tài)閑置狀態(tài)。系統(tǒng)內(nèi)處于閑置狀態(tài)的物料就是庫(kù)存。物料的庫(kù)存可分為原材料庫(kù)存、在制品庫(kù)存和成品庫(kù)10、單周期需求、多周期需求單周期需

3、求即僅僅發(fā)生在較短的一段時(shí)間內(nèi)的，或庫(kù)存時(shí)間不可能太長(zhǎng)的需求，也被稱作一次性訂貨量問(wèn)題。例如圣誕樹(shù)問(wèn)題或報(bào)童問(wèn)題。多周期需求指在足夠長(zhǎng)的時(shí)間里對(duì)某種物品的重復(fù)的、連續(xù)的需求，其庫(kù)存需要不斷地補(bǔ)充。11、期量標(biāo)準(zhǔn)又稱作業(yè)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)，是為制造對(duì)象（產(chǎn)品、部件、零件等）在生產(chǎn)期限和生產(chǎn)數(shù)量方面所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)12、生產(chǎn)間隔期生產(chǎn)間隔期（也稱生產(chǎn)重復(fù)期）指前后相鄰兩批同一制品投入（或出產(chǎn)）的間隔時(shí)間。13、生產(chǎn)提前期指產(chǎn)品（毛坯、零件、部件）在各車間投入或出產(chǎn)的時(shí)間比成品出產(chǎn)的日期應(yīng)提前的天數(shù)，前者稱投入提前期，用T投表示，后者稱出產(chǎn)提前期，用T出表示。15、生產(chǎn)周期產(chǎn)品的生產(chǎn)周期指產(chǎn)品從原材料投入生產(chǎn)

4、起一直到成品出產(chǎn)為止的全部日歷時(shí)間（或工作日數(shù)）。二、問(wèn)答題1、組織生產(chǎn)過(guò)程的基本要求有哪些：連續(xù)性、平行性、比例性、均衡性（節(jié)奏性）、準(zhǔn)時(shí)性。2、什么叫工藝專業(yè)化、對(duì)象專業(yè)化及其優(yōu)缺點(diǎn)？工藝專業(yè)化：即按照工藝特征建立生產(chǎn)單位（車間、工段或小組），具體表現(xiàn)為“三個(gè)相同，一個(gè)不同”即“設(shè)備、工種、工藝方法相同，加工對(duì)象不同”。優(yōu)點(diǎn)：對(duì)產(chǎn)品品種變化的適應(yīng)能力強(qiáng)；生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性較高；工藝及設(shè)備管理較方便。缺點(diǎn)：工件在加工過(guò)程中運(yùn)輸次數(shù)多，運(yùn)輸路線長(zhǎng)；協(xié)作關(guān)系復(fù)雜，協(xié)調(diào)任務(wù)重；在制品量大，生產(chǎn)周期長(zhǎng)；只能使用通用機(jī)床，通用工藝裝備，生產(chǎn)率低。對(duì)象專業(yè)化：即按照加工對(duì)象來(lái)設(shè)置生產(chǎn)單位，將加工某種產(chǎn)品（

5、零部件）所需的設(shè)備、工藝裝備和工人放到一個(gè)廠房或一個(gè)區(qū)域內(nèi)?！叭齻€(gè)不相同，一個(gè)相同”，其優(yōu)缺點(diǎn)正好與工藝專業(yè)化相反。4、流水線的特點(diǎn)及組織流水線生產(chǎn)的條件是什么？、流水生產(chǎn)的概念及特點(diǎn)指生產(chǎn)對(duì)象按一定工藝線路，順序通過(guò)各工作地并按一定速度（節(jié)拍）完成工藝的重復(fù)連續(xù)的一種生產(chǎn)組織模式。其特點(diǎn)如下：工作地專業(yè)化程度高；連續(xù)性強(qiáng)，工藝過(guò)程封閉；按規(guī)定的節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)；協(xié)調(diào)性好、組織流水生產(chǎn)的條件：要有足夠大的產(chǎn)量；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝過(guò)程相對(duì)穩(wěn)定；組成生產(chǎn)過(guò)程的各道工序能夠分解與合并，以滿足工序同期化的要求5、生產(chǎn)流水線的組織設(shè)計(jì)有哪些步驟？流水線的設(shè)計(jì)步驟（組織設(shè)計(jì)）：確定流水線的節(jié)拍與節(jié)奏；工序同期化；

6、確定工作地（設(shè)備）數(shù)量及其負(fù)荷系數(shù)；確定工作地的人員數(shù)；確定生產(chǎn)流水線的運(yùn)輸工具；生產(chǎn)流水線形狀的選擇和工作地的布置。6、 編制成批生產(chǎn)類型成品生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)應(yīng)遵守哪些原則？產(chǎn)量大，均勻分配到每月，季節(jié)性需求變動(dòng)小，“細(xì)水長(zhǎng)流”；產(chǎn)量小，分組分類，集中生產(chǎn)；盡量使設(shè)備負(fù)荷均勻；新老產(chǎn)品逐步交接，避免生產(chǎn)波動(dòng)大；考慮末月的緩沖和計(jì)劃的準(zhǔn)備。7、 MRP系統(tǒng)的主要輸入和輸出文件是什么？MRP的輸入有三個(gè)部分：產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件；庫(kù)存狀態(tài)文件。MRP的輸出：另部件投入出產(chǎn)計(jì)劃；原材料需求計(jì)劃；庫(kù)存狀態(tài)記錄；外購(gòu)件采購(gòu)計(jì)劃等等。8、處理非均勻需求的策略；改變庫(kù)存；改變生產(chǎn)率；改變工人數(shù)量1. 戰(zhàn)略

7、管理類型如下2. 穩(wěn)定型戰(zhàn)略：是指在企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境約束下，企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。穩(wěn)定戰(zhàn)略的類型：1、無(wú)變化戰(zhàn)略。2、維持利潤(rùn)戰(zhàn)略3、暫停戰(zhàn)略4、謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略特征：a） 企業(yè)對(duì)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)表示滿意，決定追求既定的或與過(guò)去相似的戰(zhàn)略目標(biāo)。b） 企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績(jī)效按大體相同的比例遞增或遞減。C）企業(yè)準(zhǔn)備以過(guò)去相同的或基本相同的產(chǎn)品和勞務(wù)服務(wù)于社會(huì)。適用條件：1、外部環(huán)境（1）當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)在總體上保持總量不變或低速增長(zhǎng)時(shí)（2）當(dāng)企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)技術(shù)相對(duì)成熟（3）消費(fèi)者需求偏好變動(dòng)較小時(shí)（4）對(duì)于處于行業(yè)或產(chǎn)品的成熟期的企業(yè)（5）當(dāng)企業(yè)

8、所處行業(yè)的進(jìn)入壁壘非常高或由于其他原因，使得該企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)格局相對(duì)穩(wěn)定。2、企業(yè)內(nèi)部實(shí)力（1）環(huán)境較為穩(wěn)定時(shí)，資源較充足的企業(yè)與資源相對(duì)較稀缺的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)定戰(zhàn)略，但前者應(yīng)在更寬廣的市場(chǎng)上選擇自己戰(zhàn)略資源的分配點(diǎn)，后者應(yīng)在相對(duì)狹窄的細(xì)分市場(chǎng)上集中資源。（2）當(dāng)外部環(huán)境不利時(shí)，資源豐富的企業(yè)可以采用穩(wěn)定戰(zhàn)略；資源不充足的企業(yè)可以在某個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場(chǎng)上采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，而在其他細(xì)分市場(chǎng)上實(shí)施緊縮戰(zhàn)略，而將資源投入到發(fā)展較快的行業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較??；2.保持企業(yè)內(nèi)部平衡；3.充分挖掘內(nèi)部潛力；4.能避免發(fā)展過(guò)快而導(dǎo)致的弊端；5.能給企業(yè)一個(gè)較好的休整期，使企業(yè)積累更多的能量，

9、以便為今后的發(fā)展做好準(zhǔn)備。缺點(diǎn)：企業(yè)可能失去一些迅速發(fā)展的機(jī)會(huì)，長(zhǎng)期實(shí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)減弱風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。3 .防御戰(zhàn)略：也稱緊縮戰(zhàn)略，是指企業(yè)以目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一般而言，企業(yè)實(shí)施緊縮戰(zhàn)略只是短期的，并不是一種失敗戰(zhàn)略，是企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略。類型：轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略撤退戰(zhàn)略（放棄戰(zhàn)略）清理戰(zhàn)略特征：（1）對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s，調(diào)整和撤退戰(zhàn)略，比如放棄某些市場(chǎng)和某些產(chǎn)品線系列。（2）對(duì)企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出，往往只投入最低限度的經(jīng)管資源。（3）具有明顯的短期性。優(yōu)點(diǎn)：（1）能幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣

10、的情況下節(jié)約開(kāi)支和費(fèi)用，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，順利度過(guò)不利處境。（2）在企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善的情況下采用防御戰(zhàn)略，可最大限度的降低損失，總結(jié)經(jīng)營(yíng)失敗教訓(xùn)，取得經(jīng)驗(yàn)，提升企業(yè)素質(zhì)。（3）以現(xiàn)實(shí)角度看，有利于產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，提高資產(chǎn)流動(dòng)性的利用率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)的最優(yōu)組合。缺點(diǎn)：（1）尺度難以把握，盲目使用緊縮戰(zhàn)略可能會(huì)扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，使企業(yè)的總體利益受到傷害。（2）引起企業(yè)內(nèi)外部人員的不滿，引起員工情緒低落。（3）如果決策猶豫不決，優(yōu)柔寡斷，該放棄和分離的經(jīng)營(yíng)單位而不能及時(shí)的放棄和分離，則可能把整個(gè)公司自身拖垮，甚至破產(chǎn)。4 .發(fā)展型戰(zhàn)略：也稱增長(zhǎng)型戰(zhàn)略或擴(kuò)張型戰(zhàn)略，是一種使企業(yè)在

11、現(xiàn)有基礎(chǔ)水平上向更高一級(jí)的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。是采用最為廣泛的總體戰(zhàn)略。類型：密集型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略特點(diǎn)：（1）發(fā)展型戰(zhàn)略的體現(xiàn)不僅有絕對(duì)市場(chǎng)份額的增加，還有市場(chǎng)總?cè)萘吭黾拥幕A(chǔ)上相對(duì)份額的增加（2）實(shí)施發(fā)展性戰(zhàn)略的企業(yè)往往取得大大超過(guò)社會(huì)平均利潤(rùn)率的利潤(rùn)水平（3）實(shí)施發(fā)展性戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于采用非價(jià)格的手段同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。以創(chuàng)新的產(chǎn)品和勞務(wù)以及管理上的高效率作為競(jìng)爭(zhēng)手段4. 4）發(fā)展型戰(zhàn)略鼓勵(lì)企業(yè)發(fā)展立足于創(chuàng)新（5）企業(yè)不是去適應(yīng)外界的變化，他們?cè)噲D通過(guò)創(chuàng)新和創(chuàng)造以前本身并不存在的事物或新的需求來(lái)使外界適應(yīng)他們自己。適應(yīng)條件：（1）良好的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)（2）必須符合政府管制機(jī)構(gòu)的政策法規(guī)和條例等

12、的約束（3）公司必須有能力獲得充分的資源來(lái)滿足發(fā)展型戰(zhàn)略的需求（4）判斷發(fā)展型戰(zhàn)略的合適性還要分析公司文化優(yōu)點(diǎn)：1.企業(yè)通過(guò)發(fā)展擴(kuò)大自身價(jià)值2.創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率和效益3.能保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)特定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。缺點(diǎn)：1.采用發(fā)展型戰(zhàn)略獲得初期效果后，很可能導(dǎo)致盲目的發(fā)展和為了發(fā)展而發(fā)展，從而破壞企業(yè)的資源平衡2.過(guò)快的發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，出現(xiàn)內(nèi)部危機(jī)和混亂。5. 放棄戰(zhàn)略：放棄戰(zhàn)略是指將企業(yè)的一個(gè)或幾個(gè)主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營(yíng)。這個(gè)部門可以是一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，一條生產(chǎn)線或者一個(gè)事業(yè)部。目標(biāo)：放棄戰(zhàn)略的目標(biāo)是清理、變賣某些戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，以便把有限的資源用于經(jīng)營(yíng)效益較高的業(yè)務(wù)，從

13、而增加盈利。這種戰(zhàn)略特別適用于那些沒(méi)有前途或妨礙企業(yè)增加盈利的問(wèn)題類業(yè)務(wù)。在放棄戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中通常會(huì)遇到一些阻力，包括：1.結(jié)構(gòu)上或經(jīng)濟(jì)上的阻力，即一個(gè)企業(yè)的技術(shù)特征及其固定和流動(dòng)資本妨礙其退出，例如一些專用性強(qiáng)的固定資產(chǎn)很難出售。2.公司戰(zhàn)略上的阻力。如果準(zhǔn)備放棄的業(yè)務(wù)與企業(yè)的其他業(yè)務(wù)有較強(qiáng)的聯(lián)系，則該項(xiàng)業(yè)務(wù)的放棄會(huì)使其他有關(guān)業(yè)務(wù)受到影響。3.管理上的阻力。企業(yè)內(nèi)部人員，特別是管理人員對(duì)放棄戰(zhàn)略往往持反對(duì)意見(jiàn)，因?yàn)檫@往往會(huì)威脅他們的職業(yè)和業(yè)績(jī)考核。這些阻力的克服，可以采用以下辦法：在高層管理者中，形成“考慮放棄戰(zhàn)略”的氛圍；改進(jìn)工資、獎(jiǎng)金制度，使之不與“放棄”方案相沖突；妥善處理管理者的出

14、路問(wèn)題等。6. 經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略類型：如下7. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢(shì)的方法不同，我們把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：A簡(jiǎn)化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略-就是使產(chǎn)品簡(jiǎn)單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消；B改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；C材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；D人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；E生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；目標(biāo)層次：一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最低要求是降低成本。二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的高級(jí)形式是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。三）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最低目標(biāo)是增

15、加企業(yè)利潤(rùn)。四）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最終目標(biāo)是使企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。適用條件：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。組織要求：持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；生產(chǎn)加工工藝技能；認(rèn)真的勞動(dòng)監(jiān)督；設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品；低成本的分銷系統(tǒng)。培養(yǎng)技術(shù)人員優(yōu)點(diǎn)：抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗；抵御購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力；更靈活地處理供應(yīng)商的提價(jià)行為；形成進(jìn)入障礙；樹(shù)立與替代品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。缺點(diǎn)：降價(jià)過(guò)度引起利潤(rùn)率降低；新加入者可能后來(lái)居上；喪失對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見(jiàn)能力；技術(shù)變化降低

16、企業(yè)資源的效用；容易受外部環(huán)境的影響。8. 差異化戰(zhàn)略：是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。類型：（1）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設(shè)計(jì)。（2）服務(wù)差異化戰(zhàn)略。主要包括送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢服務(wù)等因素。（3）人事差異化戰(zhàn)略。訓(xùn)練有素的員工應(yīng)能體現(xiàn)出下面的六個(gè)特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應(yīng)敏捷、善于交流。（4）形象差異化戰(zhàn)略適用條件：外部條件（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價(jià)值的；（2）顧客對(duì)產(chǎn)品

17、的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的（3）采用類似差異化途徑的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的；（4）技術(shù)變革很快，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。內(nèi)部條件（1）具有很強(qiáng)的研究開(kāi)發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；（2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；（4）很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力；（5）研究與開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及市場(chǎng)營(yíng)銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性；（6）企業(yè)要具備能吸引高級(jí)研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；（7）各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。優(yōu)點(diǎn)：（1）建立起顧客對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)；（

18、2）形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙；（3）增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，說(shuō)明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)思想，為企業(yè)目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。企業(yè)使命的意義：保持整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的的統(tǒng)一性；為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)或標(biāo)準(zhǔn)；建立統(tǒng)一的企業(yè)氛圍和環(huán)境；明確發(fā)展方向與核心業(yè)務(wù)；協(xié)調(diào)內(nèi)外部各種矛盾；樹(shù)立用戶導(dǎo)向的思想；表明企業(yè)的社會(huì)政策12 .戰(zhàn)略控制：主要是指在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)展情況，評(píng)價(jià)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績(jī)效，把它與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)像比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，是企業(yè)戰(zhàn)略

19、的實(shí)施更好的與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略控制層次戰(zhàn)略控制層次分為戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制與作業(yè)控制三個(gè)層次。邊際收益；（4）削弱購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力。企業(yè)通過(guò)差異化戰(zhàn)略，使得購(gòu)買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購(gòu)買商對(duì)價(jià)格的敏感度。另一方面，通過(guò)產(chǎn)品差異化使購(gòu)買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)；（5）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠(chéng)，所以這使得替代品無(wú)法在性能上與之競(jìng)爭(zhēng)。缺點(diǎn)：1可能喪失部分客戶。如果采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓低產(chǎn)品價(jià)格，使其與實(shí)行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價(jià)格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費(fèi)用，放棄取得差異的廠家所擁有的

20、產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價(jià)廉的產(chǎn)品；2用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當(dāng)用戶變得越來(lái)越老練時(shí)，對(duì)產(chǎn)品的特征和差別體會(huì)不明顯時(shí)，就可能發(fā)生忽略差異的情況；3大量的模仿縮小了感覺(jué)得到的差異。特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時(shí)，擁有技術(shù)實(shí)力的廠家很容易通過(guò)逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異；4過(guò)度差異化。13 價(jià)值鏈：是企業(yè)從事的各種活動(dòng)的集合體，其核心是將企業(yè)的所有資源、價(jià)值活動(dòng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密連接起來(lái)，以價(jià)值增值為目的，形成了一個(gè)簡(jiǎn)明而清晰的結(jié)構(gòu)框架，使企業(yè)可以清晰認(rèn)識(shí)到其自上而下相關(guān)鏈條的重要意義。價(jià)值鏈的特點(diǎn)：VC分析的基礎(chǔ)是價(jià)值，各種價(jià)值活動(dòng)構(gòu)成價(jià)值鏈；價(jià)值活動(dòng)可分為兩部分：基本與輔助活動(dòng)

21、；價(jià)值鏈列示了總價(jià)值；價(jià)值鏈的總體性；價(jià)值鏈的異質(zhì)性。價(jià)值鏈的意義：分析各價(jià)值活動(dòng)對(duì)企業(yè)總效益的貢獻(xiàn)，準(zhǔn)確抓住所尋求的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵問(wèn)題。分析各價(jià)活動(dòng)之間的相互配合促進(jìn)關(guān)系，評(píng)價(jià)資源配置與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)系。分析不同的價(jià)值活動(dòng)的成本或差異性，為確定資源配置與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)系分析價(jià)值系統(tǒng)，了解與企業(yè)我相關(guān)價(jià)值鏈的配合，為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方案選擇提供依據(jù)。14 .企業(yè)生命周期：是指企業(yè)誕生、成長(zhǎng)、壯大、衰退甚至死亡的過(guò)程。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)生命周期變化規(guī)律是以12年為周期的長(zhǎng)程循環(huán)。它由4個(gè)不同階段的小周期組成，每個(gè)小周期為3年。一）普通型周期運(yùn)行順序：上升期（3年）-高峰期（3年）-平穩(wěn)期（3年）-低潮期（3年）

22、。二）起落型周期運(yùn)行順序：上升期（3年）-高峰期（3年）-低潮期（3年）-平穩(wěn)期（3年）。三）晦暗型周期運(yùn)行順序：下落期（3年）-低潮期（3年）-高峰期（3年）-平穩(wěn)期（3年）。15 .企業(yè)使命：是指企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。是指企業(yè)的戰(zhàn)略控制是指涉及企業(yè)同外部環(huán)境關(guān)系的基本戰(zhàn)略方向的控制，它從企業(yè)總體考慮，著重于長(zhǎng)期（1年以上）業(yè)績(jī)；戰(zhàn)術(shù)控制主要處理戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過(guò)程中的局部、短期性問(wèn)題，著重于短期（1年以下）業(yè)績(jī)；作業(yè)控制則是處理近期活動(dòng)，考慮近期（如月度、季度）業(yè)績(jī)，如日常的產(chǎn)品質(zhì)量控制。內(nèi)容1.設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。2.績(jī)效監(jiān)控與偏差評(píng)估。3.設(shè)計(jì)并采取糾正偏差的措施，以順應(yīng)變化

23、著的條件，保證企業(yè)戰(zhàn)略的圓滿實(shí)施。4.監(jiān)控外部環(huán)境的關(guān)鍵因素。5.激勵(lì)戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體，以調(diào)動(dòng)其自控置與自評(píng)價(jià)的積極性，以保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的切實(shí)有效。作用1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的控制是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，它能保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。2.企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施的控制能力與效率的高低又是戰(zhàn)略決策的一個(gè)重要制約因素，它決定了企業(yè)戰(zhàn)略行為能力的大小。3.企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的控制與評(píng)價(jià)可為戰(zhàn)略決策提供重要的反饋，幫組戰(zhàn)略決策者明確決策中哪些內(nèi)容是符合實(shí)際的、是正確的，哪些是不正確的、不符合實(shí)際的，這對(duì)于提高戰(zhàn)略決策的適應(yīng)性和水平具有重要作用。4.企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的控制可以促進(jìn)企業(yè)文化等企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)，為戰(zhàn)略

24、決策奠定良好的基礎(chǔ)。方式從控制時(shí)間來(lái)看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下三類：1.事前控制。2.事后控制。3.隨時(shí)控制。從控制主體的狀態(tài)來(lái)看，戰(zhàn)略控制可以分為如下兩類：1.避免型控制。2.開(kāi)關(guān)型控制。從控制的切入點(diǎn)來(lái)看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下五種：1.財(cái)務(wù)控制。2.生產(chǎn)控制。3.銷售規(guī)?？刂?。4.質(zhì)量控制。5.成本控制?；咎卣饕唬┻m宜性二）可行性三）可接受性四）整體利益和局部利益、長(zhǎng)期利益和短期利益的不一致性五）多樣性和不確定性六）彈性和伸縮性領(lǐng)導(dǎo)與管理：領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)管理實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，管理是一種方法，是一種程序，領(lǐng)導(dǎo)是駕馭在管理之上，管理是領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、計(jì)劃、成效的體現(xiàn)，通過(guò)管理可以更好的實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)作

25、的程序化和效率化。領(lǐng)導(dǎo)就像大腦，通過(guò)管理實(shí)現(xiàn)各個(gè)組織密切協(xié)作配合，完成組織預(yù)定的目標(biāo)。14、戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)的管理戰(zhàn)略管理定義為：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。其特點(diǎn)是：1.戰(zhàn)略管理具有全局性2.戰(zhàn)略管理的主體-是企業(yè)的高層管理人員3.戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問(wèn)題4.戰(zhàn)略管理從時(shí)間上來(lái)說(shuō)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性5.戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素傳統(tǒng)的管理體現(xiàn)在：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。15多元化：相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

26、勢(shì)，增強(qiáng)或擴(kuò)展已有的資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力而有意識(shí)采用的一種戰(zhàn)略。實(shí)行這種戰(zhàn)略的企業(yè)增加新的、但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)，這些業(yè)務(wù)在技術(shù)、市場(chǎng)、經(jīng)驗(yàn)、特長(zhǎng)等方面相互關(guān)聯(lián)。彳缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：1.利用生產(chǎn)技術(shù)的同一性，充分利用資源。2.保持經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在生產(chǎn)技術(shù)上的統(tǒng)一性，同時(shí)又能將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分散到多種產(chǎn)品中去。缺點(diǎn)：1.若新產(chǎn)品在分銷渠道，促銷策略上與原產(chǎn)品不同時(shí)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。2.當(dāng)企業(yè)規(guī)模也來(lái)越大時(shí)，管理難度加大。非相關(guān)多元化，又稱離心多元化。是多元化戰(zhàn)略的一種。它是指企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間沒(méi)有明顯的戰(zhàn)略適應(yīng)性，所增加的產(chǎn)品是新產(chǎn)品，服務(wù)領(lǐng)域也是新市場(chǎng)。企業(yè)采用該戰(zhàn)略的主要目的是

27、從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：1:分散風(fēng)險(xiǎn)2:獲得高利潤(rùn)的機(jī)會(huì)3:從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中撤離4:能更容易地從資本市場(chǎng)中獲得融資5:在企業(yè)無(wú)法增長(zhǎng)的情況下找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)6:運(yùn)用盈余資金7:充分利用資源8:獲得資金或其他財(cái)務(wù)利潤(rùn)，如累計(jì)稅項(xiàng)虧損9:運(yùn)用企業(yè)現(xiàn)有形象和聲譽(yù)相對(duì)輕松的進(jìn)入新市場(chǎng)缺點(diǎn)：1:集團(tuán)式收購(gòu)不會(huì)給股東帶來(lái)額外利潤(rùn)2:集團(tuán)式企業(yè)缺乏共同的身份和目的3:某項(xiàng)業(yè)務(wù)的失敗會(huì)連累其他業(yè)務(wù)4:對(duì)股東來(lái)說(shuō)這不是一個(gè)好辦法16、一體化：一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，向經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。類型：橫向一體化、縱向一體化。后者又可分為前向一

28、體化和后向一體化。橫向一體化戰(zhàn)略也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指將生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)置于同一所有權(quán)控制之下，兼并或與同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行聯(lián)合，以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低成本、提高企業(yè)實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。好處：能夠吞并或減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；能夠形成更大的競(jìng)爭(zhēng)力量去和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡；能夠取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；能夠取得被吞并企業(yè)的市場(chǎng)、技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗(yàn)。采用橫向一體化戰(zhàn)略的條件：A希望在某一地區(qū)或市場(chǎng)中減少競(jìng)爭(zhēng)，獲得某種程度的壟斷，以提高進(jìn)入障礙。B企業(yè)在一個(gè)成長(zhǎng)著的行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者是因?yàn)檎麄€(gè)行業(yè)銷售量下降而經(jīng)營(yíng)不善時(shí)，不適于用橫向一體化戰(zhàn)略對(duì)其進(jìn)行兼并。C需要擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。D企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資本和人力資源，而競(jìng)爭(zhēng)者則由于缺乏管理經(jīng)驗(yàn)或特定資源停滯不前。E企業(yè)需要從購(gòu)買對(duì)象身上得到某種特別的資源縱向一體化又叫垂直一體化，指企業(yè)將生產(chǎn)與原料供應(yīng)，或者生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售聯(lián)合在一起的戰(zhàn)略形式，是企業(yè)在兩個(gè)可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，是將公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)向后擴(kuò)展到原材料供應(yīng)或向前擴(kuò)展到銷售終端的一種戰(zhàn)略體系。包括后向一體化戰(zhàn)略和前向一體化戰(zhàn)略，也就是