差異化戰(zhàn)略概述知識講解

1、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略 又稱別具一格戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品、服務、企業(yè)形象等與競爭對手有明 顯的區(qū)別，以獲得競爭優(yōu)勢而采取的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的重點是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為是 獨特的產(chǎn)品和服務。差異化戰(zhàn)略的方法多種多樣，如產(chǎn)品的差異化、服務差異化和形象差異化等。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略，可以培養(yǎng)用戶對品牌的忠誠。因此，差異化戰(zhàn)略是使企業(yè)獲得高于同行業(yè)平均水平利潤的一種有效的競爭戰(zhàn)略。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設計或品牌形象（Mercedes Benz在汽車業(yè)中聲譽卓著）、技術特點（Coleman在野營設備業(yè)中）、外觀特點（Jenn-Air在電器領域中）、客戶服務 （Crown Cork及Seal在金屬罐

2、產(chǎn)業(yè)中）、經(jīng)銷網(wǎng)絡（Caterpillar Tractor 在建筑設備業(yè)中）及其 他方面的獨特性。最理想的情況是公司使自己在幾個方面都差異化。例如卡特皮勒推土機公司（Caterpillar Tractor）不僅以其經(jīng)銷網(wǎng)絡和優(yōu)良的零配件供應服務著稱而且以其極為優(yōu)質耐用的產(chǎn)品享有盛譽。所有這些對于大型設備都至關重要因為大型設備使用時發(fā)生故障的代價是昂貴的。應當強調差異化戰(zhàn)略并不意味著公司可以忽略成本但此時成本不是公司的首要戰(zhàn)略目標。如果差異化戰(zhàn)略成功地實施了，它就成為在一個產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略，因為它建立起防御陣地對付五種競爭力量，雖然其防御的形式與成本領先有所不同。波特認 為，推行差

3、異化戰(zhàn)略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差異化戰(zhàn)略往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準備。這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。產(chǎn)品差異化帶來較高的收益可以用來對付供方壓力同時可以緩解買方壓力當客戶缺 乏選擇余地時其價格敏感性也就不高。最后.采取差異化戰(zhàn)略而贏得顧客忠誠的公司.在面對替代品威脅時其所處地位比其他競爭對手也更為有利。實現(xiàn)產(chǎn)品差異化有時會與爭取占領更大的市場份額相矛盾。它往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準

4、備即這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。較為普遍的情況是.如果建立差異化的活動總是成本高昂如：廣泛的研究、產(chǎn)品設計、高質量的材料或周密的顧客服務等.那么實現(xiàn)產(chǎn)品差異化將意味著以成本地位為代價。然而即便全產(chǎn)業(yè)范圍內的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點.也并不是所有顧客都愿意或有能力支付公司所要求的較高價格（當然在諸如挖土機械設備行業(yè)中.這種愿出高價的客戶占了多數(shù)因而Caterpillar的產(chǎn)品盡管標價很高仍有著占統(tǒng)治地位的市場份額）。在其他產(chǎn)業(yè)中.差異化戰(zhàn)略與相對較低的成本和與其他 競爭對手相當?shù)膬r格之間可以不發(fā)生矛盾。編輯差異化戰(zhàn)略的類型（1 ）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致

5、性、耐用性、可靠性、易修理性、式 樣和設計。（2）服務差異化戰(zhàn)略服務的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務等因素。（3 ）人事差異化戰(zhàn)略訓練有素的員工應能體現(xiàn)出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應敏捷、善 于交流。（4 ）形象差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的特征基礎研究能力強（產(chǎn)品創(chuàng)新）； 有機式的組織結構，各部門之間協(xié)調性強； 超越思維定勢的創(chuàng)造性思維能力和洞察力； 市場運作能力強（市場研究能力，促銷能力使市場認可產(chǎn)品是有差異的） 基于創(chuàng)新的獎酬制度；公司在產(chǎn)品質量和技術領先方面的聲望。差異化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧

6、客認為 是有價值的；（2 ）顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；（3 ）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是差異化”的;（4）技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。 除上述外部條件之外，企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略還必須具備如下內部條件：（1）具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；（2 ）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質量或技術領先的聲望；（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；（4 ）很強的市場營銷能力；（5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調性；（6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造

7、性人才和高技能職員的物質設施；（7）各種銷售渠道強有力的合作 差異化戰(zhàn)略的收益與風險實施差異化戰(zhàn)略的意義在于：（1）建立起顧客對企業(yè)的忠誠；（2 ）形成強有力的產(chǎn)業(yè)進入障礙；（3 ）增強了企業(yè)對供應商討價還價的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的邊 際收益；（4）削弱購買商討價還價的能力。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之可比較 的產(chǎn)品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產(chǎn)品差異化使購買商具有較高 的轉換成本，使其依賴于企業(yè)；（5）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之 競爭。差異化戰(zhàn)略也包含一系列風險：1 可能喪失部分客戶。如果采用成本領先

8、戰(zhàn)略的競爭對手壓低產(chǎn)品價格，使其與實行 差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費用，放棄 取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產(chǎn)品；2 用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當用戶變得越來越老練時，對產(chǎn)品的特征和差別 體會不明顯時，就可能發(fā)生忽略差異的情況；3 大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時，擁有技術實力 的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異；4 .過度差異化。 差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略是增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的有效手段。產(chǎn)品差異化對市場價格、市場競爭、市場 集中度、市場進入壁壘、市場績效均有不同程度的影響。差

9、異化的產(chǎn)品或服務能夠滿足某些 消費群體的特殊需要，這種差異化是其他競爭對手所不能提供的，可以與競爭對手相抗衡； 產(chǎn)品或服務差異化也將降低顧客對價格的敏感性， 不大可能轉而購買其他的產(chǎn)品和服務 ，從 而使企業(yè)避開價格競爭。具體可從以下幾個方面來看：1. 差異化本身可以給企業(yè)產(chǎn)品帶來較高的溢價 。這種溢價應當補償因差異化所增加的成 本，并且可以給企業(yè)帶來較高的利潤。產(chǎn)品的差異化程度越大，所具有的特性或功能就越難 以替代和模仿 ，顧客越愿意為這種差異化支付較高的費用 ，企業(yè)獲得的差異化優(yōu)勢也就越大 。2. 由于差異化產(chǎn)品和服務是競爭對手不能以同樣的價格提供的，因而明顯地削弱了顧客的討價還價能力。3.

10、 采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)在應對替代品競爭時將比其競爭對手處于更有利的地位。因為購買差異化產(chǎn)品的顧客不愿意接受替代品。4. 產(chǎn)品差異化會形成一定的壁壘 ,在產(chǎn)品差異化越明顯的行業(yè) ，因產(chǎn)品差別化所形成的進 入壁壘就越高。案例：差異化戰(zhàn)略如何取勝：“Walkman走下神壇2005年下半年， 索尼愛立信憑借 W800c、W550c 等 Walkman 音樂手機的推出， 迅速在 中國手機市場掀起了一場橙色風暴， 然而三年之后的今天， 曾經(jīng)因深受時尚青年追捧而風靡 街頭巷尾的 Walkman 音樂手機已經(jīng)很難刺激消費者的欲望。 隨著產(chǎn)品差異化優(yōu)勢逐漸喪失， 索尼愛立信在音樂手機領域的領先地位逐漸被后來居上

11、的諾基亞所取代。當 Walkman 遭遇 XpressMusic ，索尼愛立信差異化戰(zhàn)略被超越的背后究竟隱藏著怎樣的辛酸？Walkman ：差異化戰(zhàn)略下走出的音樂手機 “教父 ”2005 年上半年，中國市場具備音樂播放功能的手機銷量占整個市場的比重還不到10，真正音樂概念的手機尚未出現(xiàn)。 憑借索尼在卡帶機市場所積累的專業(yè)敏感， 這個亞歐混血的 手機廠商敏銳地嗅到了這一極具成長潛力的市場機會， 在當時的市場領導者諾基亞、 摩托羅 拉還都在為 30 萬像素拍照手機拼得你死我活的時候，索尼愛立信發(fā)現(xiàn)了“音樂手機 ”這一藍海，并果斷地推出以 Walkman 為子品牌的系列音樂手機。事實證明，索尼愛立信

12、選擇這一 時機推出差異化的音樂手機產(chǎn)品十分具有前瞻性。索尼愛立信 Walkman 音樂手機的差異化戰(zhàn)略的核心是產(chǎn)品差異化，主要體現(xiàn)在精準的 目標消費群定位、張揚的外殼顏色、專為時尚男女打造的 Walkman 專屬播放器和相對獨立 的 Walkman 子品牌。在目標消費群的選擇上， 索尼愛立信將重心放在了具備一定收入能力、 追求時尚的年輕 消費群上。 這部分消費群具備一定的購買能力， 更加注重手機對其產(chǎn)生的自我表達利益， 另 外，非常重要的一點是這部分人群愿意嘗試新事物，厭惡單調、乏味的生活，喜歡變化。正 是由于目標消費群容易接受新鮮事物的特點， W800c 和 W550c 一上市便得到時尚男女

13、的追 捧。配合目標消費群的特點， Walkman 音樂手機在外觀顏色上也積極尋求突破，破天荒地 采用了橙色，在當時一片銀色和黑色的茫茫機海之中， Walkman 音樂手機大膽的用色張揚 而個性，很好地迎合了目標消費群特立獨行的自我表達欲，成為刺激購買的重要因素之一。在產(chǎn)品設計細節(jié)上， Walkman 手機也是費盡心思討好消費者。首先，索尼愛立信為時 尚男女精心打造了 Walkman 專屬音樂播放器；同時， Walkman 音樂手機還專門設計了音樂 播放鍵， UI 設計也是別出心裁，在使用體驗上 Walkman 音樂手機為用戶提供了前所未有的 “音樂感 ”。在音質上，索尼愛立信也了一番功夫，包括

14、手機配件的設計，處處都彰顯著索尼 Walkman 的純正血統(tǒng)。輔之以 Walkman 子品牌的營銷運作， 音樂手機成為了時尚男女個性的代言和專屬產(chǎn)品。 Walkman 甫一上市便受到眾多時尚男女的熱烈追捧， 特別是當價格稍低的 W550c 推出之后， Walkman 音樂手機成為備受都市男女青睞的手機。Walkman 音樂手機的成功讓索尼愛立信在長期的波瀾不驚之后再次找到了受寵的感覺。 Walkman 音樂手機的成功是產(chǎn)品差異化實踐的典型，憑借差異化的優(yōu)勢，索尼愛立信不費 吹灰之力便登上了音樂手機 “教父 ”的寶座。差異化產(chǎn)品戰(zhàn)略讓索尼愛立信占得音樂手機市場先機Walkman 手機的成功讓索尼

15、愛立信成為音樂手機的代名詞，直到今天，在許多消費者 心中， 索尼愛立信的核心品牌識別仍然是 “音樂手機 ”。索尼愛立信通過產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略至少 在以下兩個方面幫助其占得市場先機。首先，憑借產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的成功，索尼愛立信在音樂手機成長初期獲得消費者認可， 也獲得了索尼愛立信股東的贊揚， “音樂手機專家 ”的形象更是深入人心。另外， Walkman 子品牌的建立在以后相當長的一段時間內對其他手機品牌形成了區(qū)隔， 提高了競爭對手進入 音樂手機市場淘金的門檻。但是，單純的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略也具有一定的風險， 因為產(chǎn)品差異化一旦被競爭對手超越， 先前建立的優(yōu)勢地位便岌岌可危。缺乏創(chuàng)新，教父入迷途 所謂成也蕭

16、何敗也蕭何， Walkman 音樂手機的成功與其精準的目標市場定位分不開， 但 Walkman 音樂手機的主要用戶群卻也是最不穩(wěn)定的用戶群，一旦競爭對手推出更好的產(chǎn) 品，他們很易受到競爭對手的 “策反”。但歸根結底， Walkman 音樂手機的衰落的原因是 Walkman 系列產(chǎn)品已經(jīng)不能繼續(xù)滿足時尚男女不斷變化的需求。市場風云變幻，但 Walkman 音樂手機的功能配置升級節(jié)奏緩慢，遠跟不上其他競爭對 手，更不能和玩得風聲水起的黑手機相比。在對新功能的融合上， Walkman 手機顯得相對 遲鈍，對大屏幕、 GPS 等時尚男女希望嘗試的新功能， Walkman 音樂手機的表現(xiàn)讓其粉絲 相當失

17、望。外形設計上， Walkman 也始終未能演繹出自己獨特的風格。摩托羅拉有經(jīng)典的超薄設 計，諾基亞有前衛(wèi)且性感的 “扭腰”設計， 而滑蓋則深深打上了三星的烙印， 唯獨索尼愛立信 始終未能給手機外形設計做出貢獻。到 2007 年， Walkman 音樂手機的同質化程度已經(jīng)非常 嚴重，上新產(chǎn)品則謀殺老產(chǎn)品， Walkman 音樂手機對替換機用戶的吸引力已經(jīng)大大降低。最遺憾的是， 除了在產(chǎn)品差異化上所做的努力以外， 索尼愛立信始終沒有從其他方面著 手強化 Walkman 音樂手機的差異化地位。由于非版權音樂在中國的大量存在，使得索愛并 沒有通過 Walkman 音樂手機建立與用戶的音樂內容服務關系

18、， 而在音質、 線下活動等方面， 索尼愛立信的投入也沒有引人注目的投入，最終導致 Walkman 子品牌缺乏多元化的支撐， 最終失去活力?！癢alkman的所有內涵和外延便永遠停留在了一個小小的logo上。從用戶層面的分析能夠幫助我們對 Walkman 手機用戶流失的原因，從而深入了解索尼 愛立信產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的不足之處，見下表。Q:請問您在換手機時為什么沒有繼續(xù)選擇索尼愛立信的Walkman音樂手機？1Walkman 手機除了這個名字，其實沒有什么特別之處44.32Walkman 目前沒有讓我心動的新手機 27.53 看上的這款諾基亞產(chǎn)品很不錯15.84 用久了索愛的產(chǎn)品，換個其他品牌有新鮮

19、感8.75 其他原因 4.6 數(shù)據(jù)來源:博思咨詢 MobilePanel 用戶調查， N=256 ，2008年 6 月。雖然索尼愛立信在改善用戶音樂體驗上也進行著持續(xù)的努力，到 Walkman 最新的 3.0 版時，心境感應（SenseMe）功能確實讓喜愛音樂的人為之心動。然而問題的關鍵在于，數(shù) 字音樂的本質并不僅僅在于欣賞音樂， 更重要的是由音樂而帶來的內心升華和心靈體驗。 而 諾基亞，懂得怎樣玩轉數(shù)字音樂。諾基亞：復制 Walkman ，成功切入音樂手機市場音樂手機被索尼愛立信搶得先機讓諾基亞十分不爽，但在 Walkman 輝煌的日子里，諾 基亞也只有干瞪眼的份。2006 年，諾基亞已經(jīng)有

20、意將戰(zhàn)略重心轉向移動互聯(lián)網(wǎng)，因此諾基亞對音樂手機的重視程度立即提升到了新的高度。 在諾基亞眼中， 音樂是一座金礦， 怎樣玩 音樂手機諾基亞早已經(jīng)有了自己的小算盤。 一方面， 諾基亞忙著和唱片公司簽訂音樂內容合 作協(xié)議，另一方面，盤算著推出自己的音樂手機終端。然而當日歷翻到 2006 年下半年， Walkman 音樂手機便在諾基亞羨慕的眼神中開始下滑， 機會開始出現(xiàn)。 隨即， 諾基亞便在當年 10 月一口氣同時推出了 5200 和 5300 兩款音樂手機。 諾基亞音樂手機的上市雖然比較低調， 但諾基亞這三個字本身就意味著人氣， 就是購買的理 由，諾基亞憑借兩款并不算出色的產(chǎn)品成功切入長期以來被索

21、尼愛立信所主導的音樂手機市 場。諾基亞的成功和當初索愛進入音樂手機市場的策略十分相似。一是進入時機的把握， 選擇了 Walkman 手機開始下滑的有利時機； 二是產(chǎn)品定位上避開了 Walkman 偏高端的主流人 群定位，但卻在價格上策略上則采取比 Walkman 略低的價格；三是產(chǎn)品設計同樣張揚，在 機身兩側顯眼的位置設計了音樂播放鍵， 外殼用色同樣大膽， 主打紅色； 四是同樣采用音樂 子品牌的策略 “XpressMusic ”對抗 “Walkman”。和索尼愛立信不同的地方在于，諾基亞讀懂了索尼愛立信 Walkman 失利背后的原因， 因此 XpressMusic 顯得比 Walkman 更

22、了解這群年輕人。成功切入市場的諾基亞并不滿足于 一時出出風頭，在音樂領域它有著更為長遠的戰(zhàn)略布局。賣手機也不是諾基亞的最終目的， 玩轉數(shù)字音樂才是諾基亞內心深處的想法。 除了提供迎合時尚人群的音樂手機， 諾基亞更為 注重通過音樂建立與這群年輕人之間的關系。于是我們看到，XpressMusic 圍繞音樂所做的持續(xù)努力，在諾基亞移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略確定后，這一趨勢更加明顯。諾基亞 “差異化戰(zhàn)略 2.0 ”重新定義音樂手機概念諾基亞與索尼愛立信最大的不同是， 諾基亞將賣音樂手機僅僅作為實現(xiàn)其移動互聯(lián)網(wǎng)服 務提供商轉型的一個步驟， 因此在賣產(chǎn)品的同時， 諾基亞還繼續(xù)拉進與用戶的距離， 通過一 系列活動保持與用戶的溝通。從差異化戰(zhàn)略的角度來看，諾基亞是在產(chǎn)品差異化的基礎上， 輔之以服務差異化，前者吸引用戶加入 XpressMusic 的陣營，后者增加用戶黏性留住用戶， 二者互為補充，套用個流行詞匯： “差異化戰(zhàn)略 2.0 ”。在這樣的理念指導下， 諾基亞把音樂手機作為數(shù)字音樂的載體和工具來做， 更多的培養(yǎng) 用戶通過手機來獲取數(shù)字音樂服務，這和諾基亞的服務轉型是一致的。通過提供音樂內容服務和頻繁的接