員工績效考評的八個要點(diǎn)

1、改善企業(yè)員工績效考評的八個要點(diǎn)要點(diǎn)之一：完整理解績效考評內(nèi)容在我國企業(yè)中，有不少員工甚至個別老總”都錯誤地認(rèn)為，績效考評就是對員工工作結(jié)果的考查評定。這是直接從字面上理解績效考評”所引致的偏頗。實(shí)際上，績效考評是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，針對每個員工所承擔(dān)的工作，根據(jù)人力資源管理的需要，應(yīng)用各種科學(xué)的定性與定量方法，對 員工的工作結(jié)果及影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征所進(jìn)行的考量評估的過程。這里，除 了對績效考評的目的、方法等認(rèn)識不足外，在績效考評內(nèi)容的界定上存在著對績效”二字 直譯”領(lǐng)會的偏差。毫無疑問，績效是指員工完成某項(xiàng)工作的結(jié)果。這是績效的最基本含義，也就是說，績效是相 對一個人所擔(dān)當(dāng)

2、的工作而言的，即按照其工作性質(zhì)，員工完成工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果。換言 之，績效就是組織成員對組織的貢獻(xiàn)，或?qū)M織所具有的價值。在企業(yè)中，員工績效具體表現(xiàn)為完 成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用以及為企業(yè)作出的其他貢獻(xiàn)等。直接對員工工作結(jié)果的考評，是績 效考評的最基本部分，在國外被稱為 任務(wù)績效考評”。績效的上述 直譯”內(nèi)涵一般不為人們所含糊，但績效的意譯”外延卻常被人們所忽視。有些公司的績效考評就是 赤裸裸”的對員工工作結(jié)果的考評，事實(shí)表明，如果說這類考評對執(zhí)行簡單勞動 的一線直接生產(chǎn)工人還尚可的話，對管理人員特別是中高層管理人員的考評則幾乎毫無意義。其實(shí)，績效還有其外延意義，即指影響員工完成某

3、項(xiàng)工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)。就這個角度而言，績 效并不僅僅是指員工把工作做得怎樣。某一員工即使把工作做好了或完成了某項(xiàng)既定的工作，但如 果其在完成工作的過程中，并沒有規(guī)范自己的行為，表現(xiàn)出良好的素養(yǎng)，則綜合起來考評，這個員 工的績效至少不能算好。針對員工行為、表現(xiàn)與素質(zhì)所進(jìn)行的考評，在國外通常稱為周邊績效考評”。其實(shí)，早期的績效考評多是圍繞員工的工作結(jié)果而進(jìn)行的，隨著企業(yè)的發(fā)展，為了更全面的認(rèn) 識和開發(fā)人力資源，也為了更合理的滿足員工多樣化和多層次的需求，績效考評的內(nèi)容逐漸延展到 影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)。對一個現(xiàn)代企業(yè)而言，只有基于對績效含義全面理解而進(jìn) 行的考評，才便于其引才、

4、識才、用才和塑才。事實(shí)上，一個不遵守企業(yè)規(guī)章但生產(chǎn)任務(wù)卻完成得 十分出色的工人是任何一個現(xiàn)代企業(yè)都不能接受的，這就旁證了周邊績效考評”的重要性。對企業(yè)而言，越是接近生產(chǎn)一線的職位，就越是強(qiáng)調(diào)任務(wù)績效考評”的分量；越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重周邊績效考評”。但對任何一個職位的考評，都不能只是任務(wù)績效考評”或 周邊績效考評”。實(shí)踐中，對任務(wù)績效的考評通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行考 量評估，對周邊績效的考評通常采用行為性的描述來進(jìn)行評價。兩者互相補(bǔ)充，綜合形成完整的績 效考評內(nèi)容。要點(diǎn)之二：科學(xué)設(shè)計(jì)績效考評指標(biāo)選擇和確定什么樣的績效考評指標(biāo)是考評中

5、一個非常重要同時又比較難于解決的問題。通常， 企業(yè)所采用的績效考評指標(biāo)一方面是生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等 一系列因素。如前所述，能夠從這樣兩方面去考評員工當(dāng)然很好，但是對于如何科學(xué)地確定績效考 評的指標(biāo)體系以及什么樣的考評指標(biāo)才具有可操作性，許多企業(yè)感到棘手。通常我們所見到的績效考評一級指標(biāo)包括德”、能”、勤”、績”（在一些特殊崗位，應(yīng)當(dāng)將 體 也納入考評內(nèi)容），這似乎已經(jīng)成為天經(jīng)地義的 規(guī)范”但在二級指標(biāo)的分解上就五花八門了。一方 面由于各企業(yè)具體情況的差異，體現(xiàn) 德”、能”、勤”、績”的內(nèi)容肯定不會一樣；另一方面則滲進(jìn) 了考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)者的個體認(rèn)識因素。受篇幅

6、所限，這里不可能完整討論考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的問題，僅舉一例，說明考評指標(biāo)的設(shè)計(jì)既應(yīng)注意科學(xué)性，又當(dāng)兼顧其可操作性。 在設(shè)計(jì)對管理人員考評二級指標(biāo)體系的時候，其中關(guān)于 能”的考評指標(biāo)體系，通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實(shí)際問題的能力等等?，F(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都特別強(qiáng)調(diào) 創(chuàng)新能力”但就如何設(shè)計(jì)考評指標(biāo)去考評員工的創(chuàng)新能力卻不是易事。 現(xiàn)有不少企業(yè)的考評方案，凡是涉及創(chuàng)新能力指標(biāo)的，都將其作為 能的二級指標(biāo)加以設(shè)定，但這樣做的結(jié)果，勢必要抽象化地解釋什么是創(chuàng)新能力”從而加大了這項(xiàng)指標(biāo)在實(shí)際考評過程中操作的難度，最終可能變得有它不多， 無它不少，純粹成為擺設(shè)。那么，是否可以將 創(chuàng)新能力”

7、納入 績” 中進(jìn)行考評呢？答案是肯定的。具體做法是將創(chuàng)新能力”的內(nèi)容歸入 績”的二級指標(biāo)，稱謂換成 工作創(chuàng)新”就管理人員的考評而言，這項(xiàng)指標(biāo)具體可以解釋為：管理者結(jié)合自身的工作，是否經(jīng)常原 創(chuàng)性地提出效率明顯的新的管理制度、管理程序和管理方法。這樣，不但避免了對創(chuàng)新能力”的抽象解釋，而且便于操作，從而可以提高績效考評工作的效率；同時使創(chuàng)新能力”具體化，通俗化，員工更能理解和把握；而且讓員工明白，創(chuàng)新并不十分困難，創(chuàng)新就在身邊，人人都能創(chuàng)新。要點(diǎn)之三：合理確定績效考評周期所謂考評的周期，就是指多長時間進(jìn)行一次考評。這與考評的目的和被考評職位有關(guān)系。如果 考評的目的主要是為了獎懲，那么自然就應(yīng)該使

8、考評的周期與獎懲的周期保持一致；而如果考評是 為了續(xù)簽聘用協(xié)議，則考評周期與企業(yè)制定的員工聘用周期一致；等等（見表 1 1 所示）。 表 1 1 :企業(yè)績效考評周期的一般確定事實(shí)上，績效考評周期還與考評指標(biāo)類型有關(guān)，細(xì)細(xì)深究，不同類型的績效考評指標(biāo)也需要不 同的考評周期。對于任務(wù)績效考評指標(biāo)，可能需要較短的考評周期，例如一個月。這樣做的好處是: 一方面，在較短的時間內(nèi)，考評者對被考評者在這些方面的工作結(jié)果有較清楚的記錄和印象，如果 都等到年底再進(jìn)行考評，恐怕就只能憑主觀感覺了；另一方面，對工作結(jié)果及時進(jìn)行評價和反饋， 有利于及時地改進(jìn)工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效考評指標(biāo)，

9、貝 y y 適合于在 相對較長的時期內(nèi)進(jìn)行考評，例如季度、半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于人的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)的因素 相對具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需較長時間考查和必要的推斷才能得出趨勢或結(jié)論，但是， 企業(yè)應(yīng)進(jìn)行一些簡單的日常行為記錄，以作為考評時的依據(jù)。實(shí)踐中，一般沒有將任務(wù)績效考評和 周邊績效考評指標(biāo)分開設(shè)定考評周期，而是統(tǒng)一設(shè)定考評周期后，對周邊績效考評指標(biāo)更注意各周 期之間的聯(lián)系考查和趨勢判斷。要點(diǎn)之四：分層設(shè)定績效考評維度在考評中，企業(yè)還經(jīng)常面臨從什么角度對被考評對象進(jìn)行考評才算科學(xué)的問題。現(xiàn)在，我們的 教科書上或報刊雜志里，不論職位差別，一味強(qiáng)調(diào)360360?？荚u，這是有失偏頗的。所謂

10、360360。考評就是 立體”考評，即從與被考評者有關(guān)的各個方面獲取信息對被考評者進(jìn)行考量評估，通常包括被考 評者自評、同級同事互評、直接下級考評和直接上級考評。且不說對所有的被考評對象都采用360o360o 考評科學(xué)與否，在一個稍具規(guī)模的企業(yè)里這樣做的工作量就是無法想象的，而且它會使考評工作復(fù)雜化。通常，不同績效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處 獲得，應(yīng)該讓對某個績效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對該績效指標(biāo)進(jìn)行評價?？荚u關(guān)系與管理關(guān)系保持 一致是一種有效的運(yùn)作方式，因?yàn)楣芾碚邔Ρ还芾碚叩目冃ё钣邪l(fā)言權(quán)。當(dāng)然，管理者也不可能了 解關(guān)于被管理者的全部績效指標(biāo)的情況，這就決定了還有從與被管理者有關(guān)的其它方面獲

11、取考評信 息的必要。筆者的看法是，企業(yè)的高層經(jīng)營者一般應(yīng)由聘用者或其直接上級考評，比如董事會或總公司相 關(guān)部門。企業(yè)中層管理者在企業(yè)中發(fā)揮承上啟下以及橫向溝通的作用，是企業(yè)管理的樞紐”也是企業(yè)做好績效考評工作的關(guān)鍵，因此，為了樹立示范和實(shí)現(xiàn)考評的公平公正，這一層次的考評適宜 采取 360o360o 考評。企業(yè)技術(shù)人員（有重大發(fā)明和特殊貢獻(xiàn)一般邀請外部同行專家鑒定考評）、一般管理員工和生產(chǎn)一線員工則以采取自我考評和直接主管考評相結(jié)合為宜。要點(diǎn)之五：清晰界定績效考評重點(diǎn)員工績效考評的根本目的是通過對員工的工作品德、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績和工作潛 力等的正確評價，結(jié)合人事調(diào)配、晉升、報酬以及教

12、育培訓(xùn)等管理手段，提高每個員工的能力、素 質(zhì)和士氣，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。員工績效考評的具體目的決定著考評內(nèi)容與考評重點(diǎn)的差異（見表2 2 所示）。表 2 2:績效考評重點(diǎn)的確定要點(diǎn)之六：認(rèn)真組織績效考評面談我國企業(yè)在實(shí)際績效考評過程中，大多忽視了考評面談這一環(huán)節(jié)。企業(yè)的傳統(tǒng)做法要么是在考 評結(jié)束，將考評結(jié)果公布后，執(zhí)行強(qiáng)制的機(jī)械式”的獎懲、提薪或升遷，不計(jì)后果；要么就是考評時轟轟列烈，考評完后相安無事，結(jié)果誰也不知道，考評純粹成了走過場。殊不知考評面談是考評 結(jié)果反饋和營造考評氛圍十分重要的一種方式。一般而言，績效考評面談包括三個步驟：即面談準(zhǔn)備、實(shí)施面談和面談效果評價。面談準(zhǔn)備有三個要項(xiàng)：首先是明

13、確面談目的。在我看來，考評面談至少應(yīng)明確以下幾個目的：（1 1）雙方就被考評者的表現(xiàn)，達(dá)成一致的看法；（2 2）指出被考評者優(yōu)點(diǎn)之所在；（3 3）辯明被考評者的不足與努力方向；（4 4 ）共同為被考評者制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。其次是確定恰當(dāng)?shù)拿嬲剷r間，面談 時間應(yīng)盡量安排在被考評者方便的時候。再次是選擇一個適宜的場所，面談的場所最好是一個相對 封閉的能夠讓被考評者感覺輕松，并便于雙方自由溝通交流的地方。實(shí)施面談時應(yīng)注意這樣一些問題：（1 1）為使雙方順利地實(shí)現(xiàn)交流和溝通，應(yīng)營造一個融洽的面談氣氛；（2 2）明確說明這次面談的目的；（3 3）根據(jù)考評已確定的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，說明評分的結(jié)果和理由；（4 4

14、）充分利用角色換位和聆聽技巧；（5 5）避免算舊賬；（6 6）不要說教；（7 7）先表揚(yáng)、后批評、再表揚(yáng)；（8 8）讓被考評者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標(biāo)；（9 9）該結(jié)束的時候（比如被考評者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局）應(yīng)立即停止，用鼓勵的口吻結(jié)束談話。面談結(jié)束以后，必須對面談效果加以評價，作為將來改進(jìn)面談的依據(jù)。面談效果評價應(yīng)集中回 答這樣一些問題：（1 1）此次面談是否達(dá)到了預(yù)期目的？ （2 2）下次面談應(yīng)怎樣改進(jìn)面談方式？ （3 3）有哪些遺漏須加以補(bǔ)充？哪些討論顯得多余？ （4 4）此次面談對被考評者有何幫助？ （5 5）面談中被考評者充分發(fā)言了嗎？面談是否增進(jìn)了雙方的了解？

15、（ 6 6）在此次面談中自己學(xué)到了哪些輔助技巧？（7 7）自己對此次面談結(jié)果是否滿意？ （8 8）此次面談的總體評價如何？需要補(bǔ)充強(qiáng)調(diào)的是，績效考評本身不是目的，而是一種手段，因此應(yīng)當(dāng)重視考評面談后考評結(jié) 果的應(yīng)用。在一些企業(yè)里存在這樣的現(xiàn)象：考評活動興師動眾，人、財、物力在所不惜，但考評結(jié) 果出來后便悄無聲息，無論員工績效好壞，所獲待遇一個樣。敷衍了事、流于形式的考評最好不要 做，否則由此引起的副作用難以估量?？冃Э荚u結(jié)果的應(yīng)用，是考評目標(biāo)達(dá)成的過程，同時也是檢 驗(yàn)考評活動有效性的一塊試金石。要點(diǎn)之七：修正完善績效考評方法企業(yè)績效考評過程中常常面臨的另一個棘手的問題是關(guān)于周邊績效考評容易出現(xiàn)

16、居中趨勢，難 分優(yōu)劣。周邊績效考評的內(nèi)容是針對員工的影響其工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)而展開的，而這些 內(nèi)容又大多比較抽象，所以對其考評確實(shí)困難不小。為了避免在周邊績效考評指標(biāo)上的模糊評價，除了在指標(biāo)設(shè)計(jì)時應(yīng)盡可能通俗地解釋各指標(biāo)含 義和科學(xué)地對指標(biāo)進(jìn)行歸檔分級外，還可以在考評程序和方法上想辦法。結(jié)合考評實(shí)際，在考評程序和方法上可以這樣操作：（1 1）按團(tuán)隊(duì)（比如班組或職能部門）分指標(biāo)就每一細(xì)項(xiàng)用配對比較法考評隊(duì)內(nèi)”成員（團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)單列考評），綜合強(qiáng)制排出名次；（2 2）將各個團(tuán)隊(duì)的前三名和最后一名（企業(yè)也可根據(jù)實(shí)際情況確定前五名和最后兩名等）分別集中，由人力資 源部門與各團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)一起，就各考評指

17、標(biāo)利用配對比較法或交替排序法分別強(qiáng)制排出名次；（3 3）企業(yè)各團(tuán)隊(duì)的前三名集中考評排名靠前的就是企業(yè)獎勵的對象，各團(tuán)隊(duì)的最后一名集中考評排名靠后 的就是企業(yè)鞭策的對象?？荚u面談的重點(diǎn)也是上述對象，然后才是分布在中間的那些企業(yè)認(rèn)為特殊 的員工（比如相臨兩次考評結(jié)果相差較大的員工或情緒不穩(wěn)定者等）。這就是所謂的 抓兩頭，放中間”這種方法不但可以避免在一些指標(biāo)上大家好”的趨中局面，分出優(yōu)劣，便于獎懲，而且簡化了績效考評的工作量。要點(diǎn)之八：不斷營造績效考評氛圍員工績效考評決非一日之功，不能一蹴而就。實(shí)踐中，有不少曾經(jīng)認(rèn)真做過績效考評的企業(yè)， 后來都半途而廢，再后來就變成走過場了。造成這種局面的原因，不

18、外乎兩條：一是抱怨考評實(shí)在 不好做，要達(dá)到公開、公平、公正就更難；二是考評是一件得罪人的事，只能是裝門面，不能動真 格。顯然，我們的企業(yè)還未深諳績效考評的意義。其實(shí)，科學(xué)合理的績效考評，對企業(yè)和員工都具有十分重要的意義，最突出的意義表現(xiàn)在：（1 1）增強(qiáng)人員甄選標(biāo)準(zhǔn)的有效性；（2 2）做好人力資源規(guī)劃，合理配置人員；（3 3）發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題；（4 4）幫助員工發(fā)現(xiàn)不足， 改進(jìn)工作，科學(xué)制定職業(yè)生涯規(guī)劃；（5 5）有效地進(jìn)行薪酬和人員變動管理。 可見，問題不在于企業(yè)或員工需不需要績效考評，因?yàn)椴粌H僅是企業(yè)的發(fā)展需要績效考評，員工規(guī) 劃自己，滿足實(shí)現(xiàn)自我的需要也期待著績效考評。問題的關(guān)鍵是如何做好績效考評。筆者認(rèn)為，企業(yè)搞好績效考評的法寶是堅(jiān)持考評，不斷完善_和修正考評方案，在企業(yè)文化中揉進(jìn)考評的內(nèi)容，營造協(xié)調(diào)和諧的考評氛圍。具體做法可以是：企業(yè)邀請或委托人力資源管理研究機(jī)構(gòu)，構(gòu)建一個切實(shí)可行的績效考評運(yùn)行 方案，并在其指導(dǎo)下貫徹實(shí)施。然而，不管這個方案如何精妙，肯定做不到十全十美