薪酬體系與核心人才激勵(lì)X公司的按崗價(jià)值付酬

1、X公司的“按崗位價(jià)值付酬”X鋼鐵集團(tuán)公司為了適應(yīng)新的競(jìng)爭形勢(shì)，將沿用了多年的“崗位技能工資制”改編成一套以崗位價(jià)值為特征的薪酬體系，將崗位的價(jià)值貢獻(xiàn)與收入分配緊密掛鉤。【問題類型】薪酬福利【行業(yè)類型】鋼鐵企業(yè)【案例詳情】X鋼鐵集團(tuán)公司，簡稱X鋼。是一家大型國有鋼鐵企業(yè)，隨著企業(yè)競(jìng)爭形勢(shì)的變化，公司實(shí)行了多年的“崗位技能工資制”的分配機(jī)制已經(jīng)不能適應(yīng)公司未來發(fā)展的要求。為了保持企業(yè)的核心競(jìng)爭力，吸引和保留優(yōu)秀人才，該公司重新對(duì)崗位進(jìn)行分類評(píng)價(jià)，將崗位價(jià)值貢獻(xiàn)與收入分配緊密掛鉤，建立以崗位價(jià)值為特征的薪酬分配體系。1、按效益最大化，對(duì)經(jīng)營者實(shí)行年薪制。針對(duì)經(jīng)營者崗位具有決策性、風(fēng)險(xiǎn)性等特點(diǎn)，在兼顧

2、職工整體收入水平的同時(shí)，建立經(jīng)營者收入與經(jīng)營效果、業(yè)績緊密掛鉤的分配機(jī)制。對(duì)經(jīng)營者實(shí)行“基薪+效益年薪”的分配辦法，激勵(lì)經(jīng)營者在完成生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的基礎(chǔ)上，追求效益最大化的目標(biāo)。2、按照崗位價(jià)值差別化，對(duì)管理、技術(shù)和生產(chǎn)操作人員實(shí)行崗薪工資制。針對(duì)管理、技術(shù)和生產(chǎn)操作崗位層級(jí)多、崗位間差別大，勞動(dòng)成果以集體形式體現(xiàn)等特點(diǎn)，將收入分配、崗位貢獻(xiàn)與企業(yè)效益有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)效率與公平的統(tǒng)一。按照崗位責(zé)任、知識(shí)技能、創(chuàng)新要求等要素，對(duì)所有管理、技術(shù)和生產(chǎn)操作崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，建立職工收入與崗位、個(gè)人貢獻(xiàn)及企業(yè)效益直接掛鉤的分配機(jī)制，實(shí)行由崗位工資、年功工資和補(bǔ)貼構(gòu)成的崗薪工資制。3、按照技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)化，對(duì)科技

3、人員實(shí)行科研項(xiàng)目效益工資制?？蒲袓徫患夹g(shù)含量高，具有風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性。因此，將科研人員收入與科研項(xiàng)目、成果效益掛鉤，實(shí)行“基薪+科研項(xiàng)目效益提成”的分配辦法。基薪以項(xiàng)目級(jí)別、市場(chǎng)價(jià)位確定；科研項(xiàng)目效益提成按科研項(xiàng)目所創(chuàng)利潤額的一定比例提取。4、按照當(dāng)期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合，對(duì)關(guān)鍵崗位試行遠(yuǎn)期獎(jiǎng)勵(lì)。X鋼依據(jù)股票期權(quán)原理對(duì)關(guān)鍵崗位人員試行以遠(yuǎn)期激勵(lì)為特點(diǎn)的獎(jiǎng)勵(lì)制度。即在現(xiàn)行分配辦法的基礎(chǔ)上，對(duì)關(guān)鍵崗位人員以獎(jiǎng)勵(lì)形式另外增加一部分收入進(jìn)行期權(quán)延期兌現(xiàn)。遠(yuǎn)期獎(jiǎng)勵(lì)額=本人當(dāng)期收入×提取比例，提取比例參照本人實(shí)際貢獻(xiàn)及市場(chǎng)價(jià)位確定。X鋼的“按崗位價(jià)值付酬”，充分體現(xiàn)了“盈利與虧損不一樣、生產(chǎn)水平

4、達(dá)到核定能力與沒有達(dá)到核定能力不一樣、在崗與不在崗不一樣，責(zé)任大與責(zé)任小不一樣、關(guān)鍵崗位與一般崗位不一樣、有突出貢獻(xiàn)與一般完成任務(wù)不一樣”的薪酬分配理念。案例中該鋼鐵集團(tuán)公司，在建立薪酬分配體系時(shí)，引入了“崗位價(jià)值”這樣一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，在內(nèi)部建立起以價(jià)值貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的薪酬制度，激勵(lì)了員工更多的為企業(yè)做貢獻(xiàn)。華恒智信顧問根據(jù)案例的啟發(fā)，作出如下思索：首先，一個(gè)科學(xué)的薪酬體系必須滿足三個(gè)基本原則：第一，外在競(jìng)爭性；第二，內(nèi)在公平性；第三，戰(zhàn)略文化特性。在這三個(gè)原則的排序上應(yīng)該以符合戰(zhàn)略文化特性或者企業(yè)現(xiàn)階段的薪酬政策為首要原則，接下來是內(nèi)在公平性。本案例在戰(zhàn)略文化特性和內(nèi)在公平性上體現(xiàn)尤為明顯，X鋼的內(nèi)在公平是采用“崗位價(jià)值貢獻(xiàn)”作為標(biāo)準(zhǔn)并且體現(xiàn)了集團(tuán)現(xiàn)階段為了適應(yīng)發(fā)展以貢獻(xiàn)和產(chǎn)出價(jià)值為導(dǎo)向的思路。其次，明確薪酬體系所要倡導(dǎo)的導(dǎo)向。X鋼的薪酬體系由“崗位技能工資制”轉(zhuǎn)向現(xiàn)在的“按崗位價(jià)值付酬”，是由于其競(jìng)爭的需要，體現(xiàn)了企業(yè)需要員工更多的貢獻(xiàn)和產(chǎn)出價(jià)值的現(xiàn)狀，也體現(xiàn)了目前集團(tuán)薪酬制度的業(yè)績導(dǎo)向和責(zé)任導(dǎo)向。最后，在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，根據(jù)不同的崗位特征制定差異化的具體的薪酬規(guī)定。案例中對(duì)經(jīng)營者實(shí)行年薪制，對(duì)管理、技術(shù)和生產(chǎn)操作人員實(shí)行崗薪工資制，對(duì)科技人員實(shí)行科研項(xiàng)目效益工資制以及對(duì)關(guān)鍵崗位試