多維預(yù)算管理制度為國有企業(yè)“保駕護(hù)航”

1、多維預(yù)算管理制度為國有企業(yè)“保駕護(hù)航”    摘要：預(yù)算管理是企業(yè)管理的核心原則，也是被現(xiàn)代企業(yè)證明行之有效的財務(wù)管理系統(tǒng)?？梢哉f，如何做好預(yù)算管理，并由此而產(chǎn)生管理效益，是檢驗現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理科學(xué)化、規(guī)范化的重要標(biāo)志之一。然而，當(dāng)前我國有很多國有企業(yè)在推行全面預(yù)算管理過程中還存在著問題。文章在對存在問題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，針對提高國有企業(yè)預(yù)算管理水平提出了對策。關(guān)鍵詞：國有企業(yè)預(yù)算管理責(zé)任制度中圖分類號：F270文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1004-4914(2010)11-240-02預(yù)算管理在西方企業(yè)中的應(yīng)用極為普遍，被視為企業(yè)實現(xiàn)管理控制與“評價分部經(jīng)

2、理計劃分部經(jīng)營。而后按計劃運行的能力”的有效方法。對于我國企業(yè)而言，實行預(yù)算管理不但是管理方法的變換，更是管理思想、原則及基本理念的根本轉(zhuǎn)變。2002年4月10日，財政部發(fā)布的關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見，進(jìn)一步提出了企業(yè)應(yīng)實行包括財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理，這標(biāo)志著全面預(yù)算管理這一科學(xué)的管理理念已在我國得到廣泛認(rèn)同，并進(jìn)入到規(guī)范和實施階段。本文通過對國有企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題分析。針對提高企業(yè)預(yù)算管理水平提出了對策。一、國有企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題分析1.企業(yè)的預(yù)算缺乏明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)。在沒有企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)的環(huán)境下搞預(yù)算管理，只會重視短期活動，忽視長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)及長期的企業(yè)發(fā)

3、展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，預(yù)算管理常常處于本來倒置的狀態(tài)，各年度、季度和月份的預(yù)算無助于企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)期的效果。有的企業(yè)把全面預(yù)算管理等同于預(yù)算編制，實際上，預(yù)算的編制只是全面預(yù)算管理的一個環(huán)節(jié)。2.企業(yè)的預(yù)算偏離市場。經(jīng)不起市場的檢驗。有的企業(yè)在預(yù)算管理過程中忽視對市場的調(diào)研與預(yù)測，使很多預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)的外部環(huán)境不相容，整個預(yù)算指標(biāo)體系難以被市場接受。經(jīng)不起市場檢驗的預(yù)算制度很難有效地在企業(yè)中實施。而且預(yù)算指標(biāo)缺乏彈性，缺乏對市場的應(yīng)變能力，這也使企業(yè)的預(yù)算工作難以推行。目前通行的做法是以“預(yù)期的銷售收入，目標(biāo)利潤目標(biāo)成本”，按生產(chǎn)過程和成本、

4、費用要素分解至成本中心的各個子中心，每月將實際成本與目標(biāo)成本進(jìn)行差異分析，按照既定的目標(biāo)與效益工資或浮動工資等掛鉤的獎懲辦法予以兌現(xiàn)。如果預(yù)算指標(biāo)與市場不相容，則其中同市場聯(lián)系緊密的采購、銷售等環(huán)節(jié)的指標(biāo)套發(fā)生扭曲。3.企業(yè)的預(yù)算與實際活動脫節(jié)，編制的預(yù)算缺乏客觀性。很多企業(yè)以歷史指標(biāo)值和過去的活動為基礎(chǔ)，確定未來的預(yù)算指標(biāo)值。沒有認(rèn)真地對企業(yè)的未來活動作評估。如果企業(yè)及其各部門的活動變化不大，這種制定預(yù)算的方法尚可接受；如果活動變化較大的話，用這種辦法制定的預(yù)算會使預(yù)算指標(biāo)缺乏客觀性。缺乏客觀性的預(yù)算指標(biāo)值難以成為考核和評價員工的有效基準(zhǔn)。這樣的預(yù)算管理制度難以取得好的效果。另外，這種預(yù)算編

5、制方法存在著鞭打快牛的問題，削弱了挖潛降耗和開源節(jié)流的積極性。4.企業(yè)在預(yù)算工作中缺乏整合思想。沒有融入總預(yù)算的理念。不少企業(yè)缺乏較為完整的預(yù)算指標(biāo)體系。沒有搞包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、各項成本費用預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算、預(yù)計財務(wù)報表在內(nèi)的總預(yù)算，不能將組織經(jīng)營的各個階段有機(jī)地聯(lián)系在一起，而只對成本費用或現(xiàn)金支出進(jìn)行預(yù)算控制；有的企業(yè)則只有利潤預(yù)算的意識，沒有虧損預(yù)算的意識，使得新的企業(yè)或者新的項目在起步時處于虧損狀態(tài)而缺乏應(yīng)有的預(yù)算控制制度，造成虧損虧得心中無數(shù)的局面。這種缺乏整合思想的預(yù)算管理經(jīng)常導(dǎo)致各部門之間的沖突，導(dǎo)致預(yù)算控制的空白地帶，影響了預(yù)算管理的整體效果。有的企業(yè)把全面預(yù)算視為會計工

6、具，當(dāng)成單純的財務(wù)預(yù)算和控制費用的手段。實際上，全面預(yù)算管理不是為會計目的而提供的會計工具，它不是單純的財務(wù)預(yù)算，并不限于財務(wù)部門的資金規(guī)劃，也不僅僅是控制費用的工具。全面預(yù)算管理是使企業(yè)的資源獲得最佳效率、集成的管理模式，其核心職能就在于對企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進(jìn)行全面整合，因此需要企業(yè)上下左右溝通協(xié)作，全員參與它也是權(quán)、責(zé)、利的劃分。將權(quán)、責(zé)、利落實到相應(yīng)的部門乃至具體的責(zé)任人身上。如果把全面預(yù)算管理僅視為財務(wù)部門的事。那只會加大財務(wù)部門的工作壓力，使預(yù)算在編制、執(zhí)行中出現(xiàn)的各方面矛盾和問題難以平衡、協(xié)調(diào)。5.預(yù)算被當(dāng)作不同層次的管理者間討價還價的工具。預(yù)算是根據(jù)人們的預(yù)測

7、編制的。人們的預(yù)測結(jié)果要受到他們自己的目標(biāo)、價值觀和能力的影響，而且預(yù)算是評價他們業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，因而不同層次的管理者及員工提出的預(yù)計目標(biāo)可能很容易實現(xiàn)，甚至為此提供一些不準(zhǔn)確的信息。比如，不少部門為了小團(tuán)體的利益，在制定預(yù)算時經(jīng)常表現(xiàn)出本位主義思想，作出較寬松的預(yù)算，即銷售預(yù)算從低進(jìn)行預(yù)測、費用從高預(yù)測、爭取必要限額以上的現(xiàn)金擁有量，這樣可以確保銷售預(yù)算的完成；預(yù)算顛只要低于實際費用額，就能給上層管理者留下好的印象，使用不完現(xiàn)金額度而退還時有“節(jié)約”的感覺。這種討價還價的結(jié)果是“上對下，層層加碼，馬到成功；下對上，層層加水。水到渠成?！比欢@違背了預(yù)算指標(biāo)應(yīng)該盡量客觀、公正、可靠的要求，缺乏道

8、德意識的預(yù)算管理必然影響預(yù)算工作的質(zhì)量。“用盡預(yù)算”也是預(yù)算中一種嚴(yán)重的道德問題。管理者或許會認(rèn)為如果他們的預(yù)算定額沒有用完，未來的預(yù)算就會被削減。為了避免預(yù)算削減，管理者會在預(yù)算期柬用很浪費的方式花完預(yù)算的余額。結(jié)果，資源被浪費了，企業(yè)沒有得到任何好處或者是用盡剩余資金以購置不需要的資產(chǎn)。同時，盡力“用盡預(yù)算”資金的活動本身還浪費了時間。6.企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算管理中缺乏有效的考校與激勵措施。獎勵容易處罰難。要么平均受罰，要么對受罰群體減輕處罰。這些都使偏離預(yù)算目標(biāo)的行為處于失控狀態(tài)。預(yù)算管理的效果受到相當(dāng)大的影響。目前考核和獎懲措施落實不到位已經(jīng)成為影響企業(yè)預(yù)算目標(biāo)不能很好實現(xiàn)的重要原因。在考核

9、時，被考核方強(qiáng)調(diào)客觀因素對企業(yè)經(jīng)營活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因；考核方則常常攙雜太重的個人情感去評價被考核方或者考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵機(jī)制，使考核工作流于形式。當(dāng)前，大部分國有企業(yè)離管人員的人力資本沒有按照市場機(jī)制的原則給予承認(rèn)和保護(hù)。因此國有企業(yè)高管人員實施預(yù)算管理，更多地是迫于市場的壓力和履行國家干部的責(zé)任，而缺乏一種在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身人力資本價值的沖動和內(nèi)在動力。另外，預(yù)算指標(biāo)的約束作用喪失，有的企業(yè)高管人員習(xí)慣于事無巨細(xì)“親自抓”，帶頭違反授權(quán)機(jī)制和預(yù)算控制指標(biāo)，這樣會權(quán)責(zé)不分、無法考核，導(dǎo)致整個預(yù)算工作名存實亡。可見，缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)稿預(yù)算，無

10、視市場環(huán)境的約束做預(yù)算，基于過去數(shù)據(jù)憑空想象地設(shè)計預(yù)算，討價還價中編制預(yù)算，缺乏整合思想及有效的考核與激勵措施實施預(yù)算。都將使預(yù)算管理的效果大打折扣。二、構(gòu)筑多維的預(yù)算保障制度為保證預(yù)算管理發(fā)揮預(yù)期的作用，國有企業(yè)需要從多方面著手。建立相應(yīng)的預(yù)算保障制度。1.統(tǒng)一思想、全員參與的內(nèi)部環(huán)境。預(yù)算管理是一種涉及企業(yè)組織各個層次的責(zé)權(quán)利關(guān)系的制度安排，其順利通行需要企業(yè)上下統(tǒng)一思想和認(rèn)識，密切配合。首先，預(yù)算管理需要高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和參與。由于預(yù)算管理的機(jī)制性，不僅要求董事會、總經(jīng)理掛帥“預(yù)算管理委員會”，直接介入預(yù)算管理的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié)，而且在預(yù)算管理的整個落實過程都要求具有權(quán)威性的領(lǐng)導(dǎo)

11、階層來加以推動，要求高層領(lǐng)導(dǎo)將其作為企業(yè)的一項全面管理系統(tǒng)工程來加以重視。否則，預(yù)算管理很難取得預(yù)期效果。其次，預(yù)算管理需要各部門的密切配合。一方面，各部門作為預(yù)算執(zhí)行組織，必須充分認(rèn)識到預(yù)算管理的重要性，并且努力地完成預(yù)算。預(yù)算管理的效益才能實現(xiàn)。另一方面，預(yù)算的編制、反饋都涉及大量的市場信息和企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營過程的信息，沒有各部門積極配合的暢通的內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)，預(yù)算管理必然步履維艱。建立企業(yè)內(nèi)部的信息流通網(wǎng)絡(luò)并使其制度化，是西方預(yù)算管理成功的法寶之一。最后，預(yù)算管理的成功需要全面提高財務(wù)人員素質(zhì)，盡管我們強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理不僅僅是財務(wù)部門的工作，但它的確需要財務(wù)部門的全力投入。預(yù)算管理的核心是財務(wù)

12、管理。它不僅要求財務(wù)人員熟悉本身業(yè)務(wù)，而且要能將財務(wù)管理和生產(chǎn)營銷管理密切配合，使財務(wù)管理真正落實到每一個具體環(huán)節(jié)，這必然對財務(wù)人員提出更高的要求。2.務(wù)實基礎(chǔ)工作，堅決貫徹預(yù)算指標(biāo)。預(yù)算管理是一項龐大的系統(tǒng)工程。基礎(chǔ)工作的強(qiáng)弱對于能否順利實施預(yù)算管理，以及預(yù)算管理的信息成本的高低都有重要影響。預(yù)算管理要求的基礎(chǔ)工作包括崗位責(zé)任制的建立，有關(guān)生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的先進(jìn)和完善，內(nèi)部核算體系的完善等。其中最重要的是，圍繞實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，落實管理制度。提高預(yù)算的控制和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部便具有“法律效力”，企業(yè)各部門在生產(chǎn)營銷及相關(guān)的各項活動中，要充分地按預(yù)算辦事，圍繞實現(xiàn)預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動。企業(yè)的

13、決策執(zhí)行機(jī)構(gòu)按照預(yù)算的具體要求，按季分月滾動下達(dá)預(yù)算任務(wù)，建立每周資金調(diào)度會，每月預(yù)算執(zhí)行情況分析套等例會制度。按照預(yù)算方案跟蹤實施預(yù)算控制管理，重點是圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時反映和監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況，適時實施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部落實于執(zhí)行預(yù)算的過程中。3.建立符合預(yù)算管理要求的內(nèi)部信息保障體系。預(yù)算管理的成功要求有力的信息支持。這種信息支持已大大超出常規(guī)財務(wù)會計信息的范疇，不僅要求財務(wù)信息，而且要求非財務(wù)信息；不僅要求反饋信息，而且要求前瞻信息；不僅要求企業(yè)整體信息，而且要求分部信息，以及企業(yè)內(nèi)部信息和外部信息等等。要及時地滿足預(yù)算管理如此廣

14、泛的信息要求，如果沒有一套規(guī)范的、制度化的信息保障體系顯然是不行的。這一信息保障體系包括對于外部信息的及時收集、傳輸和整理的程序與職責(zé)規(guī)定，對于前瞻信息獲取方式的研究及職責(zé)規(guī)定，對于內(nèi)部信息反饋系統(tǒng)的設(shè)計，等等。這一信息保障體系的建設(shè)除了如上所述要求各部門人員配合外，也要求財會人員素質(zhì)的提高。4.構(gòu)造適宜的業(yè)績評價體系。預(yù)算管理要發(fā)揮較好作用，必須堅持過程控制和結(jié)果孝評相結(jié)合，要通過建立全面的業(yè)績評價體系來使日常的監(jiān)控和期束考評嚴(yán)肅化、制度化。這一業(yè)績評價體系包括從高層到中層、基層的各個層次的責(zé)任單位。一方面，其指標(biāo)要具有針對性和系統(tǒng)性，較高層次責(zé)任單位的指標(biāo)有較強(qiáng)的綜合性，偏重于財務(wù)指標(biāo)，而

15、愈基層責(zé)任單位的指標(biāo)愈具體，非財務(wù)指標(biāo)比重愈大。各基層非財務(wù)指標(biāo)是較高層財務(wù)指標(biāo)的保障，以此形成白上而下的目標(biāo)分解體系和自下而上的目標(biāo)實現(xiàn)保障體系。另一方面，要針對每一責(zé)任單位的特點建立日常監(jiān)控制度，通過及時的信息反饋和不同方式的現(xiàn)場考評，將預(yù)算控制深入每一個具體環(huán)節(jié)。如新興鑄管預(yù)算管理系統(tǒng)中的每日“生產(chǎn)經(jīng)營報告”和各個層次的每日例會，對于生產(chǎn)進(jìn)度的掌握、成本費用的控制、產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)督都起到了關(guān)鍵性的作用。最后，要建立事中和事后的考評制度，嚴(yán)格獎懲。在預(yù)算的日常監(jiān)控管理中，有一些指標(biāo)是適合于即時獎懲的，如有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量、安全生產(chǎn)等，而綜合性的效益指標(biāo)往往將日常監(jiān)控結(jié)果集中于期末考評。無論哪一種方式，嚴(yán)格考評都是關(guān)鍵。總之，預(yù)算管理作為一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的制度安排，一種全面系統(tǒng)的管理模式，其成功運作需要多角度認(rèn)識和多方面的配舍。我們相信，這種管理模式必然將得到越來越多的企業(yè)的關(guān)注和應(yīng)用。參考文獻(xiàn)：1.湯谷良，李蘋莉系統(tǒng)構(gòu)架我國企業(yè)的預(yù)算管理卟財政研究，2000(2)2.剝堪，改進(jìn)全面預(yù)算管理的七點