XX公司薪酬管理(激勵(lì))方案

1、XXXXXXXX薪酬管理薪酬管理( (激勵(lì)激勵(lì)) )方案方案1 薪酬管理薪酬管理( (激勵(lì)激勵(lì)) )方案方案-XXXX-XXXX銷售有限公司銷售有限公司XXXXXXXX薪酬管理薪酬管理( (激勵(lì)激勵(lì)) )方案方案2 (一) 報(bào)酬管理基本理念(二) 薪酬管理業(yè)務(wù)架構(gòu)(三) 股權(quán)激勵(lì)(四) 下一步工作目目 錄錄XXXXXXXX薪酬管理薪酬管理( (激勵(lì)激勵(lì)) )方案方案3 如何促進(jìn)員工保留？如何促進(jìn)員工保留？職位管理職位管理績(jī)效管理績(jī)效管理職位分析職位分析職位評(píng)估職位評(píng)估目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估薪酬管理薪酬管理職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展員工激勵(lì)和發(fā)展員工激勵(lì)和發(fā)展XXXXXXXX薪酬管理薪酬管理(

2、(激勵(lì)激勵(lì)) )方案方案4 整體報(bào)酬整體報(bào)酬工資獎(jiǎng)金股權(quán)激勵(lì)五險(xiǎn)一金職業(yè)生涯發(fā)展學(xué)習(xí)經(jīng)歷績(jī)效管理培訓(xùn)組織氛圍領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格績(jī)效促進(jìn)工作/生活的平衡薪資薪資福利福利學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展工作環(huán)境工作環(huán)境強(qiáng)調(diào)全面回報(bào)：建立強(qiáng)調(diào)全面回報(bào)：建立“薪酬、福利、發(fā)展、認(rèn)可薪酬、福利、發(fā)展、認(rèn)可”的四維激勵(lì)矩陣。的四維激勵(lì)矩陣。XXXXXXXX薪酬管理薪酬管理( (激勵(lì)激勵(lì)) )方案方案5 (一) 薪酬管理基本理念(二) 薪酬管理業(yè)務(wù)架構(gòu)(三) 股權(quán)激勵(lì)(四) 下一步工作目目 錄錄XXXXXXXX薪酬管理薪酬管理( (激勵(lì)激勵(lì)) )方案方案6 薪酬框架及管理原則薪酬框架及管理原則工資福利獎(jiǎng)金(短期激勵(lì))股權(quán)激勵(lì)(長(zhǎng)

3、期激勵(lì))薪酬戰(zhàn)略長(zhǎng)期戰(zhàn)略牽引短期績(jī)效激勵(lì)浮動(dòng)人力成本/支出固定人力成本/支出外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力公司支付能力公司支付能力原則一（原則一（成本與競(jìng)爭(zhēng)力平衡成本與競(jìng)爭(zhēng)力平衡）：）：薪酬與福利的操作與管理要有薪酬與福利的操作與管理要有利于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和人力成本兩利于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和人力成本兩個(gè)要素的平衡。個(gè)要素的平衡。原則二（原則二（績(jī)效導(dǎo)向績(jī)效導(dǎo)向）：）：建立基于職位責(zé)任、實(shí)際貢獻(xiàn)建立基于職位責(zé)任、實(shí)際貢獻(xiàn)的大小和實(shí)現(xiàn)持續(xù)貢獻(xiàn)度任職的大小和實(shí)現(xiàn)持續(xù)貢獻(xiàn)度任職能力的激勵(lì)機(jī)制，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)協(xié)能力的激勵(lì)機(jī)制，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，確保貢獻(xiàn)者得到及時(shí)有效作，確保貢獻(xiàn)者得到及時(shí)有效的回報(bào)和激勵(lì)。的回報(bào)和激勵(lì)。原則三（

4、原則三（控制剛性、增加彈控制剛性、增加彈性性）：）：工資和福利屬于剛性成本，而工資和福利屬于剛性成本，而獎(jiǎng)金屬于彈性成本。獎(jiǎng)金屬于彈性成本。XXXXXXXX薪酬管理薪酬管理( (激勵(lì)激勵(lì)) )方案方案7 一、工資管理一、工資管理 內(nèi)容內(nèi)容總體原則：總體原則：以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪員工工資的確定基于其所承擔(dān)的員工工資的確定基于其所承擔(dān)的職位責(zé)任、實(shí)際貢獻(xiàn)職位責(zé)任、實(shí)際貢獻(xiàn)的大小和實(shí)現(xiàn)持續(xù)貢獻(xiàn)度認(rèn)知能力。的大小和實(shí)現(xiàn)持續(xù)貢獻(xiàn)度認(rèn)知能力。工資框架管理工資框架管理起薪管理起薪管理調(diào)薪管理調(diào)薪管理根據(jù)根據(jù)SP和和BP明確崗位、明確崗位、職級(jí)及對(duì)應(yīng)的工

5、資范職級(jí)及對(duì)應(yīng)的工資范圍。圍。1、起薪應(yīng)兼顧成本和吸引力、起薪應(yīng)兼顧成本和吸引力的平衡，預(yù)留成長(zhǎng)空間；的平衡，預(yù)留成長(zhǎng)空間；2、起薪值原則上控制在職級(jí)、起薪值原則上控制在職級(jí)薪酬表達(dá)中點(diǎn)值以下。薪酬表達(dá)中點(diǎn)值以下。調(diào)薪管理工作范圍：調(diào)薪管理工作范圍：l 年度例行實(shí)施易崗易薪年度例行實(shí)施易崗易薪l 管理者任命滿管理者任命滿3 3個(gè)月易崗易薪審視個(gè)月易崗易薪審視l 日常激勵(lì)需求評(píng)審和調(diào)薪評(píng)議日常激勵(lì)需求評(píng)審和調(diào)薪評(píng)議調(diào)薪原則：調(diào)薪原則：體現(xiàn)員工貢獻(xiàn)和績(jī)效導(dǎo)向體現(xiàn)員工貢獻(xiàn)和績(jī)效導(dǎo)向 職級(jí)工資對(duì)照表職級(jí)工資對(duì)照表職級(jí)職級(jí)工資范圍工資范圍營(yíng)銷族營(yíng)銷族C C區(qū)區(qū)B B區(qū)區(qū)A A區(qū)區(qū) 中位值中位值銷售類銷售

6、類客戶服務(wù)類客戶服務(wù)類4級(jí)資深客戶經(jīng)理3級(jí)高級(jí)客戶經(jīng)理高級(jí)服務(wù)經(jīng)理2級(jí)客戶經(jīng)理服務(wù)經(jīng)理1級(jí)工程師工程師A段段B段段C段段目標(biāo)中位線框架最大值框架最小值最優(yōu)秀和資深的員工，或者任職能力已經(jīng)超出該職位要求的員工，進(jìn)行短期考察即可考慮晉升的員工。具有豐富經(jīng)驗(yàn)并在個(gè)人任職能力達(dá)到勝任水平的員工。資歷較淺，個(gè)人任職能力和綜合績(jī)效仍然需要進(jìn)一步考察的員工。XXXXXXXX薪酬管理薪酬管理( (激勵(lì)激勵(lì)) )方案方案8 一、工資管理一、工資管理 - 調(diào)薪方法調(diào)薪方法加大增幅加大增幅結(jié)構(gòu)性調(diào)結(jié)構(gòu)性調(diào)整整較小增幅較小增幅激勵(lì)矩陣方法激勵(lì)矩陣方法 較低較低 符合政策符合政策 較高較高薪酬水平比率薪酬水平比率較高較

7、高可接受可接受較低較低績(jī)效等級(jí)績(jī)效等級(jí)1、薪酬水平比率：、薪酬水平比率：崗位任職者現(xiàn)有的薪酬水崗位任職者現(xiàn)有的薪酬水平平 / / 崗位任職者所在級(jí)別的薪酬目標(biāo)水平。崗位任職者所在級(jí)別的薪酬目標(biāo)水平。 如如員工員工A A所在職級(jí)的工資框架目標(biāo)值為所在職級(jí)的工資框架目標(biāo)值為80008000元元/ /月，月，該員工的實(shí)際工資為該員工的實(shí)際工資為60006000元元/ /月，則薪酬水平比月，則薪酬水平比率為率為6000/8000=75%6000/8000=75%。2 2、通過(guò)薪酬水平比率了解公司實(shí)際支付給員工、通過(guò)薪酬水平比率了解公司實(shí)際支付給員工的薪酬與目標(biāo)薪酬水平的高低關(guān)系。的薪酬與目標(biāo)薪酬水平的

8、高低關(guān)系。XXXXXXXX薪酬管理薪酬管理( (激勵(lì)激勵(lì)) )方案方案9 二、福利二、福利五險(xiǎn)一金五險(xiǎn)一金1、社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)、社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)2、社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)、社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)3、社會(huì)生育保險(xiǎn)、社會(huì)生育保險(xiǎn)4、社會(huì)工傷保險(xiǎn)、社會(huì)工傷保險(xiǎn)5、社會(huì)失業(yè)保險(xiǎn)、社會(huì)失業(yè)保險(xiǎn)6、住房公積金、住房公積金XXXXXXXX薪酬管理薪酬管理( (激勵(lì)激勵(lì)) )方案方案10 三、獎(jiǎng)金三、獎(jiǎng)金1、獎(jiǎng)金管理理念l 獎(jiǎng)金是掙來(lái)的，不是必然的：獎(jiǎng)金是由公司經(jīng)營(yíng)情況、組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效共同決定。l 獎(jiǎng)金來(lái)自于公司收益：是由員工對(duì)公司目標(biāo)的貢獻(xiàn)而產(chǎn)生的，因此，辛苦加班等非目標(biāo)貢獻(xiàn)性因素不作為年終獎(jiǎng)金的評(píng)定依據(jù)，僅供參考。2、獎(jiǎng)金的分配

9、原則（全員激勵(lì)）1.公司獎(jiǎng)金包：根據(jù)BP完成情況，確定獎(jiǎng)金包總額；2.部門獎(jiǎng)金包：根據(jù)部門PBC完成情況，確定部門獎(jiǎng)金包；3.個(gè)人獎(jiǎng)金：根據(jù)個(gè)人職級(jí)和績(jī)效的完成情況，確定獎(jiǎng)金分配金額。建議：在公司、組織和個(gè)人都是剛剛好完成績(jī)效的情況下，獎(jiǎng)金額為X-X個(gè)月工資。XXXXXXXX薪酬管理薪酬管理( (激勵(lì)激勵(lì)) )方案方案11 (一) 薪酬管理基本理念(二) 薪酬管理業(yè)務(wù)架構(gòu)(三) 股權(quán)激勵(lì)(四) 下一步工作目目 錄錄XXXXXXXX薪酬管理薪酬管理( (激勵(lì)激勵(lì)) )方案方案12 一、股權(quán)激勵(lì)簡(jiǎn)介一、股權(quán)激勵(lì)簡(jiǎn)介定義定義定義：定義：股權(quán)激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)是指通過(guò)多種方式讓員工是指通過(guò)多種方式讓員工（尤

10、其是經(jīng)理階層和核心技術(shù)骨干）（尤其是經(jīng)理階層和核心技術(shù)骨干）擁有本企業(yè)的股票擁有本企業(yè)的股票或股權(quán)，使員工與企業(yè)共享利益，從而在經(jīng)營(yíng)者、員工與公司之間建立一種以股權(quán)為基礎(chǔ)的激或股權(quán)，使員工與企業(yè)共享利益，從而在經(jīng)營(yíng)者、員工與公司之間建立一種以股權(quán)為基礎(chǔ)的激勵(lì)約束機(jī)制，經(jīng)營(yíng)者與員工以其所持有的股權(quán)共同參與分享企業(yè)剩余索取權(quán)，并承擔(dān)公司經(jīng)營(yíng)勵(lì)約束機(jī)制，經(jīng)營(yíng)者與員工以其所持有的股權(quán)共同參與分享企業(yè)剩余索取權(quán)，并承擔(dān)公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方式。的一種激勵(lì)方式。起源：起源： 觀點(diǎn)一：股權(quán)激勵(lì)的起源在中國(guó)，500年前晉商的人身頂股制就是最早的股權(quán)激勵(lì)

11、方式。 一般觀點(diǎn)：股權(quán)激勵(lì)源于美國(guó)。20世紀(jì)50年代中期，美國(guó)舊金山的一名叫路易斯凱爾索的律師設(shè)計(jì)出了世界上第一份員工持股計(jì)劃。發(fā)展：發(fā)展： 1、美國(guó)在20世紀(jì)60年代推行了ESOP（ Employee Stock Ownership Plans ），現(xiàn)在世界500強(qiáng)企業(yè)中90%以上實(shí)施了股票期權(quán)制度。 2、中國(guó)部分企業(yè)在90年代實(shí)施了股票期權(quán)制度，如華為、萬(wàn)科、天津泰達(dá)、海信等。 XXXXXXXX薪酬管理薪酬管理( (激勵(lì)激勵(lì)) )方案方案13 二、股權(quán)激勵(lì)簡(jiǎn)介二、股權(quán)激勵(lì)簡(jiǎn)介常用方案常用方案非上市公司非上市公司股權(quán)激勵(lì)方股權(quán)激勵(lì)方案案績(jī)效單位績(jī)效單位虛擬股票虛擬股票賬面價(jià)值賬面價(jià)值增值權(quán)增

12、值權(quán)股份期權(quán)股份期權(quán)可組合使用可組合使用可組合使用可組合使用虛擬股票是指公司采用發(fā)行股票的方式, 將公司的凈資產(chǎn)分割成若干相同價(jià)值的股份, 而形成的一種 “賬面” 上的股票。激勵(lì)對(duì)象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值收益, 但沒(méi)有所有權(quán)和表決權(quán), 不能轉(zhuǎn)讓和出售, 在離開(kāi)企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。具體分為購(gòu)買型和虛擬型兩種。購(gòu)買型是指在期初激勵(lì)對(duì)象按每股凈資產(chǎn)值購(gòu)買一定數(shù)量的股份,在期末再按每股凈資產(chǎn)期末值回售給公司。虛擬型是指激勵(lì)對(duì)象在期初不需支出資金, 公司授予激勵(lì)對(duì)象一定數(shù)量的名義股份, 在期末根據(jù)公司每股凈資產(chǎn)的增量和名義股份的數(shù)量來(lái)計(jì)算激勵(lì)對(duì)象的收益。公司預(yù)先設(shè)定某一個(gè)或數(shù)個(gè)合理的年度業(yè)績(jī)

13、指標(biāo),并規(guī)定在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間(績(jī)效期)內(nèi),如果激勵(lì)對(duì)象經(jīng)過(guò)努力后實(shí)現(xiàn)了股東預(yù)定的年度目標(biāo), 那么績(jī)效期滿后, 則根據(jù)該年度的凈利潤(rùn)提取一定比例的激勵(lì)基金進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。股份期權(quán)是非上市公司運(yùn)用股票期權(quán)激勵(lì)理論非上市公司運(yùn)用股票期權(quán)激勵(lì)理論的一種模式。管理人員經(jīng)業(yè)績(jī)考核和資格審查后可獲得一種權(quán)利, 即在將來(lái)特定時(shí)期, 可購(gòu)買或被贈(zèng)予一定數(shù)量的公司股份。XXXXXXXX上上市前的市前的選擇選擇XXXXXXXX薪酬管理薪酬管理( (激勵(lì)激勵(lì)) )方案方案14 三、三、XXXXXXXX期權(quán)激勵(lì)方案期權(quán)激勵(lì)方案激勵(lì)方案設(shè)計(jì)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)原則：設(shè)計(jì)原則：個(gè)人的收益必須和公司價(jià)值的快速增長(zhǎng)相聯(lián)系（3年或者上市之

14、后，通過(guò)績(jī)效單位激勵(lì)），并和個(gè)人的崗位業(yè)績(jī)及貢獻(xiàn)相結(jié)合；除了針對(duì)公司現(xiàn)有人員外，還要考慮未來(lái)新加入公司的優(yōu)秀骨干人員的激勵(lì)問(wèn)題；目前目前IPO或或3年后年后股份期權(quán)股份期權(quán)激勵(lì)階段激勵(lì)階段1、通過(guò)增、通過(guò)增發(fā)實(shí)現(xiàn)；發(fā)實(shí)現(xiàn)；2、贈(zèng)與被、贈(zèng)與被激勵(lì)對(duì)象；激勵(lì)對(duì)象；1、激勵(lì)階段，激、激勵(lì)階段，激勵(lì)股份參與年度勵(lì)股份參與年度分紅；分紅；2、在、在3年后或者年后或者IPO之前由公司以之前由公司以公司估值價(jià)格或公司估值價(jià)格或者者IPO價(jià)格贖回；價(jià)格贖回；250025002500500設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)方案1 1：設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)方案2 2：目前目前股票期權(quán)股票期權(quán)激勵(lì)階段激勵(lì)階段1、通過(guò)現(xiàn)、通過(guò)現(xiàn)有股東讓渡；有股東

15、讓渡；2、贈(zèng)與被、贈(zèng)與被激勵(lì)對(duì)象；激勵(lì)對(duì)象；變成真正的股東變成真正的股東25002100400XXXXXXXX薪酬管理薪酬管理( (激勵(lì)激勵(lì)) )方案方案15 股份總額l目前公司2000萬(wàn)股。l現(xiàn)有5000萬(wàn)人民幣參股，占20%股份，即參股后公司為2500萬(wàn)股，每股估值10元人民幣，公司總估值億人民幣。股份來(lái)源l2500萬(wàn)股的基礎(chǔ)上增發(fā)500500萬(wàn)股萬(wàn)股，即激勵(lì)股份占總股份的1/61/6（16.67%16.67%），2年內(nèi)增發(fā)完畢。l后續(xù)股份變化，激勵(lì)部分與股本比例保持在1/6。四、四、XXXXXXXX股份期權(quán)激勵(lì)方案股份期權(quán)激勵(lì)方案激勵(lì)來(lái)源激勵(lì)來(lái)源激勵(lì)目的 使公司快速、高效發(fā)展，2-3年上

16、市。備注：假設(shè)公司在上市時(shí)有效客戶30萬(wàn)人，年收入6000萬(wàn)，公司300人，年收益1000萬(wàn)；上市每股估值16元。激勵(lì)對(duì)象激勵(lì)對(duì)象 數(shù)量（人）數(shù)量（人）年薪年薪（萬(wàn)元（萬(wàn)元/ /人人年）年）激勵(lì)收益激勵(lì)收益（萬(wàn)元）（萬(wàn)元）激勵(lì)收益激勵(lì)收益/ /年薪（倍）年薪（倍）總收益總收益( (萬(wàn)萬(wàn)元元) )總收益總收益/16/16（萬(wàn)股）（萬(wàn)股）A20181628-103240202202B4012725-72880180180C408323-512808080方案方案1 1：股份來(lái)源l現(xiàn)有股東在2500萬(wàn)股的基礎(chǔ)上有償讓渡400400萬(wàn)股。方案方案2 2：激勵(lì)對(duì)象：l不具有公司股權(quán)的現(xiàn)有和未來(lái)的高管（限

17、定6-96-9名名）。XXXXXXXX薪酬管理薪酬管理( (激勵(lì)激勵(lì)) )方案方案16 五、五、XXXXXXXX股份期權(quán)激勵(lì)方案股份期權(quán)激勵(lì)方案被激勵(lì)對(duì)象被激勵(lì)對(duì)象XXXXXXXX激勵(lì)對(duì)象激勵(lì)對(duì)象數(shù)量（人）數(shù)量（人）A：經(jīng)理人員20B：核心技術(shù)或突出貢獻(xiàn)人員40C：唯一性/知本型員工40被激勵(lì)100100人占公司總?cè)藬?shù)1/3股權(quán)授予哪些人：股權(quán)授予哪些人： 首先，需要將歷史貢獻(xiàn)者與未來(lái)創(chuàng)造者區(qū)分開(kāi)來(lái)，對(duì)于歷史貢獻(xiàn)者，授予股權(quán)是對(duì)其歷史貢獻(xiàn)的承認(rèn)，有助于創(chuàng)業(yè)元老甘為人梯，扶持新人成長(zhǎng)。對(duì)于未來(lái)創(chuàng)造者，授予股權(quán)是要調(diào)動(dòng)其積極性和潛力，為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值。 其次，從國(guó)外實(shí)踐來(lái)看，股權(quán)激勵(lì)對(duì)象大致有

18、三種情況：經(jīng)理人員、核心技術(shù)人員和有突出貢獻(xiàn)人員、一般員工。 最后，在確定激勵(lì)對(duì)象時(shí)，可以綜合考慮職務(wù)、業(yè)績(jī)和能力等因素。方案方案1 1：方案方案2 2：激勵(lì)對(duì)象：不具有公司股權(quán)的現(xiàn)有和未來(lái)的高管（6-96-9名名）。XXXXXXXX薪酬管理薪酬管理( (激勵(lì)激勵(lì)) )方案方案17 六、六、XXXXXXXX股份期權(quán)激勵(lì)方案股份期權(quán)激勵(lì)方案授予、分紅、贖回授予、分紅、贖回股份期權(quán)是公司贈(zèng)與贈(zèng)與被激勵(lì)對(duì)象，A類員工根據(jù)業(yè)績(jī)按年度進(jìn)行贈(zèng)與，B和C類員工根據(jù)業(yè)績(jī)按照半年度進(jìn)行贈(zèng)與；股票授予期為3 3年和年和IPOIPO之前兩者中取短之前兩者中取短；由董事會(huì)批準(zhǔn)授予。在公司上市之前，激勵(lì)部分股份參與分紅參與分紅，秉承“同股同酬”原則。1、激勵(lì)部分股份期權(quán)不參與公司上市，在滿3年或者上市之前公司以公司評(píng)估價(jià)格或者以公司評(píng)估價(jià)格或者IPOIPO價(jià)格價(jià)格一次贖回，保證上市時(shí)股東股票占比不變。2、激勵(lì)股份期權(quán)的贖回金額支付，當(dāng)期支付當(dāng)期支付60%60%，剩余的40%轉(zhuǎn)化成風(fēng)險(xiǎn)抵押金，在6個(gè)月后如沒(méi)有出現(xiàn)有損公司利益的行為或非正常離任，則完成剩余40%的支付。股份期權(quán)授予：股份期權(quán)授予：股份期權(quán)分紅：股份期權(quán)分紅：股份期權(quán)贖回：股份期權(quán)贖回：股票期權(quán)是公司有償讓有償讓渡渡被激勵(lì)對(duì)象，由董事會(huì)批準(zhǔn)授予。參與分紅參與分紅。變成公司股東，可不贖回，如