《渠道日常管理》

1、銷售渠道日常管理.經(jīng)銷商日常管理考考你 為了提高經(jīng)銷商管理的效率，我們需要做到“知己知彼”。那么，你覺得，我們應該“知”自己的哪些信息，“知”經(jīng)銷商的哪些信息呢？ 小組內(nèi)互相分享和討論，并把結(jié)果寫在白板上。（時間5分鐘）做好經(jīng)銷商管理的前提經(jīng)銷商日常管理l 我有足夠的行業(yè)知識和專業(yè)知識嗎？l 我能向經(jīng)銷商清楚闡釋我們的品牌價值和產(chǎn)品價值嗎？l 我能清晰傳遞我們的銷售目標、銷售策略、渠道政策嗎？l 我知道公司有哪些可用的工具和資源嗎？l 我了解公司是如何看待和考核經(jīng)銷商的嗎？l 知己：知己：要樹立專業(yè)、權(quán)威的形象，首先要問問自己：做好經(jīng)銷商管理的前提經(jīng)銷商日常管理 知彼知彼我對我的經(jīng)銷商足夠了解

2、嗎：l 我知道經(jīng)銷商的策略/目標/衡量標準嗎？l 我了解經(jīng)銷商的訂單準確率和庫存水平嗎？l 我知道經(jīng)銷商的利潤水平和構(gòu)成嗎？l 我清楚經(jīng)銷商上傳信息的及時率和準確度嗎？l 我知道經(jīng)銷商想與我們保持怎樣的合作關系嗎？l 做好經(jīng)銷商管理的前提經(jīng)銷商日常管理做好經(jīng)銷商管理的前提我們應該具備的能力我們應該具備什么樣的能力？請討論：你認為一個合格的銷售經(jīng)理，在經(jīng)銷商管理方面，應該具備哪些能力？具體的表現(xiàn)是什么？目前銷售經(jīng)理在這些能力項上的表現(xiàn)如何？經(jīng)銷商日常管理數(shù)據(jù)分析能力數(shù)據(jù)分析能力（能幫經(jīng)銷商通過分析進、銷、存，成本/收入/毛利等解決業(yè)務問題）目標溝通能力目標溝通能力（能站在經(jīng)銷商角度解讀銷售預測及

3、市場預測，如自然增長、新品增長、活動增長等）計劃分解能力計劃分解能力（如：做哪些重點醫(yī)院重點科室、主打產(chǎn)品是什么、在哪里賣多少怎么賣）文化適應能力文化適應能力（適應不同經(jīng)銷商的企業(yè)文化及需求心理，如地域特點、企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模階段、人員個性等）資源整合能力資源整合能力（能跨部分溝通，能把手頭資源與經(jīng)銷商的需求聯(lián)系起來）專業(yè)培訓能力專業(yè)培訓能力（培訓經(jīng)銷商掌握馬尼產(chǎn)品，熟練的銷售馬尼產(chǎn)品）區(qū)域規(guī)劃能力區(qū)域規(guī)劃能力（如何設置和規(guī)劃一個區(qū)域的渠道，使之合作穩(wěn)定，效率提升）經(jīng)銷商合作與管理 一級經(jīng)銷商: 一級經(jīng)銷商,在省級有很強的經(jīng)營實力,覆蓋能力,直供客戶多,特別是當?shù)氐臉藯U醫(yī)院有很強的合作關系;有專人

4、作臨床服務與教育工作;良好的信用與信譽;規(guī)范,注重品質(zhì),不經(jīng)營假貨,不穿貨,不打價格戰(zhàn);和我們一起實現(xiàn)當?shù)乜蛻糸_發(fā),業(yè)績增長;經(jīng)銷品種上有排他性,或者,把馬尼作為主推產(chǎn)品;年銷售馬尼產(chǎn)品150萬以上; 二級經(jīng)銷商:二級經(jīng)銷商,有區(qū)域覆蓋能力,較多的直供當?shù)蒯t(yī)院,診所;在當?shù)赜辛己玫男庞?口碑,能夠服務臨床教育;經(jīng)銷品種上有排他性,或者把馬尼產(chǎn)品作為主推品種;二級經(jīng)銷商價格是我們的基準價格;.經(jīng)銷商日常管理日常管理產(chǎn)品流產(chǎn)品流資金流資金流信息流信息流商業(yè)流商業(yè)流經(jīng)銷商日常管理信息流管理產(chǎn)品客戶區(qū)域研究主線哪些產(chǎn)品需要重點管理？1產(chǎn)品分析產(chǎn)品（系統(tǒng)）結(jié)構(gòu)分布產(chǎn)品-區(qū)域分析產(chǎn)品-客戶分析哪些重點客戶

5、、下級代理業(yè)績不正常？3 客戶分析重點客戶分析客戶銷售異動分析客戶-產(chǎn)品分析哪些區(qū)域需要重點巡視？2區(qū)域分析區(qū)域分布重點區(qū)域分析區(qū)域銷售異動分析區(qū)域-產(chǎn)品分析0整體銷售分析銷售額/量達成率季節(jié)性分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)價格體系 常見銷售分析維度常見銷售分析維度經(jīng)銷商日常管理作為經(jīng)銷商的業(yè)務顧問請思考：剛才的例子對我們做好經(jīng)銷商的日常管理有什么啟發(fā)，過程中有哪些關鍵的環(huán)節(jié)？和經(jīng)銷商共同成長 在你的過往經(jīng)歷中，對經(jīng)銷商團隊的執(zhí)行力，有什么特別印象深刻的經(jīng)歷？ 覺得做得特別好的是什么，做得特別不好的是什么？有什么發(fā)現(xiàn)？ 為了提高經(jīng)銷商團隊的執(zhí)行力，我們在與經(jīng)銷商溝通配合時，要特別注意哪些要點？經(jīng)銷商日常管理執(zhí)行

6、Do 評估Check改進Act計劃Plan 改善行為，調(diào)整計劃 積極溝通， 達成共識定期檢查，共同回顧落實計劃， 分步實施PDCA 是提高經(jīng)銷商執(zhí)行力，加強日常管理的重要方法論是提高經(jīng)銷商執(zhí)行力，加強日常管理的重要方法論PDCA循環(huán)經(jīng)銷商日常管理執(zhí)行Do 評估Check改進Act計劃Plan執(zhí)行Do 評估Check改進Act計劃Plan執(zhí)行Do 評估Check改進Act計劃PlanPDCA 是階梯式上升階梯式上升，持續(xù)優(yōu)化的過程PDCA循環(huán)經(jīng)銷商日常管理執(zhí)行Do 評估Check改進Act計劃Plan計劃計劃Plan 公司層面的溝通銷售層面的溝通PDCA循環(huán)Plan 積極溝通，積極溝通， 達成共

7、識達成共識制定有效計劃是建立在雙方充分溝通的基礎上，溝通包括：經(jīng)銷商日常管理執(zhí)行Do 評估Check改進Act計劃Plan計劃計劃Plan 請大家思考：我們在和經(jīng)銷商定計劃的時候， 計劃一般會包括哪些內(nèi)容？PDCA循環(huán)Plan 積極溝通，積極溝通， 達成共識達成共識 銷售層面的溝通銷售層面的溝通經(jīng)銷商日常管理達成一個全面可執(zhí)行的共識，以下要素缺一不可：共識資源方法目標標準頻率分解出達成目標的關鍵舉措 評估衡量的標準（前端控制）檢查和監(jiān)控的節(jié)奏雙方由誰來負責每個舉措的執(zhí)行和跟進及資源投入PDCA循環(huán)Plan經(jīng)銷商日常管理關于關于 計劃（計劃（Plan )的查檢表單的查檢表單 根據(jù)上述五個要素，羅

8、列我們和經(jīng)銷商在共同做計劃的時候應該向經(jīng)銷商詢問的關鍵問題清單 原因原因關鍵問題清單關鍵問題清單相關相關KPI目標方法資源標準頻率討論和共創(chuàng)經(jīng)銷商日常管理執(zhí)行Do 評估Check改進Act計劃Plan執(zhí)行執(zhí)行Do 請大家思考：我們推動經(jīng)銷商執(zhí)行計劃的時候，通常應該參與哪些重要的行為或事項？分別要注意什么？是否有一些工具或表單可供我們使用呢？PDCA循環(huán)Do 落實計劃，落實計劃， 分步實施分步實施經(jīng)銷商日常管理關于關于 執(zhí)行（執(zhí)行（Do )的查檢表單的查檢表單 請盡量羅列如下表格 需要參與的重要行為或事項需要參與的重要行為或事項注意要點注意要點工具或表單工具或表單例如：科室培訓活動尊重經(jīng)銷商的自

9、主意識，突出“我的活動”，而非馬尼強制科室活動的項目管理模板例如：月度例會提前做好會議計劃，定時定點定人會議通知模板，會議紀要模板討論和共創(chuàng)經(jīng)銷商日常管理評估Check改進Act計劃Plan評估評估Check 工作要點：用KPI數(shù)據(jù)說話，找出差距差距 和經(jīng)銷商一起，對差距給出相關因素的分析分析 共同找出所有相關因素中的要因要因，而非面面俱到PDCA循環(huán)Check 定期檢查，定期檢查， 共同回顧共同回顧執(zhí)行Do 經(jīng)銷商日常管理評估Check改進Act計劃Plan改進改進Act PDCA循環(huán)Act 改善行為，改善行為， 調(diào)整計劃調(diào)整計劃執(zhí)行Do 工作要點： 對差距的關鍵要因找出對策對策，進入下一個

10、PDCA循環(huán) 對成功經(jīng)驗進行總結(jié)和標準化，形成規(guī)范規(guī)范經(jīng)銷商日常管理對標-螺旋式上升 復雜-簡單重復做-勤對標簡單-重復如何提高經(jīng)銷商的執(zhí)行力如何提高經(jīng)銷商的執(zhí)行力PDCA 小結(jié)執(zhí)行Do 評估Check改進Act計劃Plan經(jīng)銷商日常管理 解決沖突的原則解決沖突的原則沖突管理直面原則直面原則不回避，第一時間處理先處理心情，再處理事情全面原則全面原則了解與對方發(fā)生沖突的所有可能背景，不輕易下結(jié)論冷靜分析沖突背后的原因，區(qū)分可控范圍界限原則界限原則不做任何過度承諾不和對方有禮節(jié)上沖突：態(tài)度要親切，立場卻堅定授權(quán)清晰，必要時讓上級參與，運用團隊解決問題廠商沖突的深層原因（一家之言，僅供參考） 第一，

11、戰(zhàn)略層面的廠商沖突是中國渠道變革過程中必然產(chǎn)生的，不以人的意志為轉(zhuǎn)移。 這實際上是產(chǎn)業(yè)鏈下游之間重新回到產(chǎn)業(yè)鏈定位和產(chǎn)業(yè)利潤區(qū)轉(zhuǎn)移的問題。在產(chǎn)業(yè)鏈的利潤區(qū)方面，以前是從廠家挪到渠道環(huán)節(jié)，現(xiàn)在挪到終端環(huán)節(jié)了。隨著產(chǎn)業(yè)鏈上的話語權(quán)和利潤分布的調(diào)整，導致整個產(chǎn)業(yè)鏈的上下游關系、話語權(quán)、領導權(quán)和利潤都要重新配置、調(diào)整。 這種話語權(quán)的調(diào)整主要體現(xiàn)在兩個方面：零售終端的崛起和廠家品牌資源的集中。這就導致傳統(tǒng)經(jīng)銷商在產(chǎn)業(yè)鏈中的話語權(quán)被削弱，產(chǎn)業(yè)鏈的上下游結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。上游品牌越來越“廠大欺商”，先款后貨、配貨、渠道鋪貨率等等，如果做不到就要“剁”掉；下游的零售商也已經(jīng)連鎖化、集中化了，有了談判力店大欺商。單

12、單中間的渠道是離散集中，于是廠家對經(jīng)銷商的要求更高對二三級市場的覆蓋、對區(qū)域市場的攪動、對終端的維護和服務、及時的配送等等。而經(jīng)銷商的職能、發(fā)育沒跟上，導致的、軟的，缺乏談判力，傳統(tǒng)經(jīng)銷商在流通過程中沒有不可替代的地位，兩頭受壓。在此大的產(chǎn)業(yè)背景下，使得核心市場的話語權(quán)掌握在終端上，二三級市場的話語權(quán)掌握在品牌商上，經(jīng)銷商都不知道該干什么了。任何人都不會自愿退出歷史舞臺，它要掙扎，一掙扎就產(chǎn)生沖突了。.廠商沖突的深層原因 第二，策略層面和合作模式上的沖突是廠商之間沒有達成戰(zhàn)略共識。 合作模式上的利益返點、廠商責權(quán)利、區(qū)域保護、多渠道沖突等問題，本質(zhì)上是戰(zhàn)略層面的因素導致的，表象原因就是廠家要提

13、高對經(jīng)銷商的要求，要對渠道戰(zhàn)略和渠道模式做一些調(diào)整，但是廠家和經(jīng)銷商之間在這個渠道調(diào)整過程中沒有達成戰(zhàn)略上的共識：不是廠家要經(jīng)銷商這么做，而是市場要求這么做?，F(xiàn)在有些經(jīng)銷商認為是廠家在逼迫經(jīng)銷商、淘汰經(jīng)銷商、玩弄經(jīng)銷商，實際上是市場競爭要淘汰經(jīng)銷商，因為有的經(jīng)銷商跟不上競爭的步伐。很少有經(jīng)銷商這樣去理解、認識，這是廠商之間溝通方面的問題。廠商沒有形成戰(zhàn)略共識，主要的問題有兩方面： 1，廠家沒有把這種戰(zhàn)略的變化、行業(yè)的變化有效地灌輸給經(jīng)銷商，廠家沒有去教育、培訓好經(jīng)銷商；經(jīng)銷商也要審時度勢，需要轉(zhuǎn)型，不能墨守成規(guī)。由于溝通不暢，廠商沒有形成一條產(chǎn)業(yè)鏈條，使得廠商之間產(chǎn)生博弈關系。實際上應該是廠家

14、和商家聯(lián)合起來去跟終端和競爭對手博弈，現(xiàn)在卻是廠商內(nèi)部產(chǎn)生了博弈。 2，由于廠商之間理念上溝通不暢，導致雙方無法理解各自的做法，無法配合：廠家要精耕細作，要走量，要多渠道覆蓋，覆蓋不了就要讓別人插進來覆蓋；商家則希望跑馬圈地，求利不求量、獨家經(jīng)營賣高價。廠家要壓縮經(jīng)銷商或采用多渠道策略，沒有和經(jīng)銷商達成共識：經(jīng)銷商應該量力而行，跑馬圈地還不如做透一塊，跑馬圈地可能沒有贏利模式，做透一塊反而有錢掙。有的時候縮小經(jīng)銷商的區(qū)域范圍可能對經(jīng)銷商來說是很好的戰(zhàn)略選擇，但是有些經(jīng)銷商沒有認識到轉(zhuǎn)變?yōu)榫氉魇撬厝坏倪x擇，反而認為是廠家要他們這樣做。因此在策略協(xié)同、配置協(xié)同等方面產(chǎn)生了沖突。 .廠商沖突的

15、深層原因 第三，執(zhí)行層面上的沖突主要原因是廠家的管理不足和經(jīng)銷商能力對接不上。 首先，很多廠家的要求過高，沒有考慮到可行性和現(xiàn)實中經(jīng)銷商的支撐性。普遍的廠家都要求經(jīng)銷商有“進銷存系統(tǒng)”，要幫助廠家搜集一些信息，而我們的經(jīng)銷商既沒有受到培訓也沒有工具，或者工具太復雜，有些經(jīng)銷商小學文化，對這些東西做不來，不是他們不愿意做，廠家對這些指標的考核就會產(chǎn)生沖突。 其次，廠家在對業(yè)務員的管理過程中，沒有要求業(yè)務員像客戶顧問那樣去幫助、指導經(jīng)銷商，更多的是利用和嫁接經(jīng)銷商的資源：業(yè)務員編很多故事給經(jīng)銷商壓貨，壓完后就不管經(jīng)銷商了，按道理業(yè)務員要幫助經(jīng)銷商動銷，要讓經(jīng)銷商掙到錢。這是竭澤而漁的短期行為。其實

16、，業(yè)務員也認識到這樣不行，但是廠家的激勵政策和管理措施不行這是廠家的問題。在廠家沒有很好的激勵導向、業(yè)務員的素質(zhì)和心態(tài)比較差、經(jīng)銷商經(jīng)不住短期利益的引誘的情況下，沖突產(chǎn)生了。歸結(jié)結(jié)底是廠家通過短期激勵措施來刺激經(jīng)銷商，經(jīng)銷商不夠理性，還有業(yè)務員的推波助瀾，搞短期行為。廠家只是一味地利用經(jīng)銷商資源，搜刮市場的潛力，而沒有去培育渠道資源培育市場的潛力。 所以，廠家的規(guī)定和政策的頒布要結(jié)合經(jīng)銷商的現(xiàn)實，做相對應的宣導和培訓，然后再來與經(jīng)銷商對接。廠家對經(jīng)銷商的激勵方面要有短期激勵也要有長期激勵，對經(jīng)銷商的管理和服務方面既要有激勵也要有服務，既要給他壓力又要幫助他銷貨，找到出路。.解決策略和操作層面上

17、的沖突 廠商之間理念上要達成一致，協(xié)同上要做好。廠家除了向經(jīng)銷商提供產(chǎn)品和優(yōu)惠政策外，還要提供管理、人才、信息；經(jīng)銷商應該及時轉(zhuǎn)變觀念、發(fā)育能力，借助廠家的培訓平臺、管理平臺、服務平臺、組織平臺來發(fā)育自己的相關的組織能力，比如，區(qū)域市場覆蓋能力、網(wǎng)絡維護能力、市場推廣能力、物流配送能力、人力資源管理能力等等，實行企業(yè)化轉(zhuǎn)型，來壯大自己發(fā)展自己。 廠家和商家在沖突轉(zhuǎn)為協(xié)同的過程中，要因勢利導，循序漸進，不要搞“一刀切”，欲速則不達，要給經(jīng)銷商一個足夠的生長空間和轉(zhuǎn)型的時間。廠家可以先做一個模板，找那些理念上先進一點的愿意與廠家配合的經(jīng)銷商合作，做出樣板來，讓經(jīng)銷商能看到“其實轉(zhuǎn)型是能見利見效的”

18、，看到成果，消除經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型顧慮，這樣經(jīng)銷商才能接受。 .解決策略和操作層面上的沖突 并且，廠家在廠商關系的定位過程中要有一個逐漸遞進的過程，把所有市場操盤的壓力和責任一口氣堆給經(jīng)銷商，他接不住，要做一個規(guī)劃，逐步剝離：比如，可先把日常性的事務性工作交給經(jīng)銷商去做，逐步把一些推廣性的工作和重要的工作交給經(jīng)銷商去做，循序漸進，并且把經(jīng)銷商的能力培養(yǎng)出來了，讓他接得住。廠家要合理定位，成為經(jīng)銷商的顧問、培訓師、市場管理者。廠家對經(jīng)銷商要有這樣一個輔導、協(xié)助的過程。 .解決策略和操作層面上的沖突 解決廠商沖突有這樣一個過程：從短期激勵變成中長期激勵，由簡單的交易服務變成綜合的服務，包括文化、人力資源、組織、流程對接和規(guī)范對接上的服務，逐步實現(xiàn)廠商價值的一體化。通過這樣一些解決方法，才能從根本上解決廠商沖突。在一些具體的操作細節(jié)上要提高業(yè)務員的素質(zhì)，培養(yǎng)業(yè)務員的能力，讓他們有足夠的能力去指導、幫助經(jīng)銷商，要以市場的中長期發(fā)展為基礎來考核業(yè)務員。另外，還要加強渠道的管理、市場的維護，保障經(jīng)銷商的權(quán)利和利益。不是廠家把風險轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商那里，也不是經(jīng)銷商把風險轉(zhuǎn)給廠家，而是要共同協(xié)作，把整個風險降下來。應該以這個思路去調(diào)整我們的管理思路、方法、激勵手段，這是保證我們能從理念、策略、操作層面上解決廠商沖突的關鍵。. 沖突管理的方法沖突管理的方法充分溝通預防沖突：