房地產(chǎn)業(yè)青島海爾合作項目房地產(chǎn)管控手冊

1、Hoief必幺地產(chǎn)青島海爾合作工程房地產(chǎn)管控手冊合作工程海爾房地產(chǎn)開發(fā)投資工程組深圳賽普管理咨詢海爾工程組第二第二章冃U言4管控模式的根本概念 51.2.3.1.2.1.2.1.2.3.4.5.管控模式的定義 . 管控模式的類型 . 管控模式的選擇因素 . 第三章爾1.1地.產(chǎn).管控模式.選擇分析.5海爾地產(chǎn)管控模式的選擇 7管控.因素分析.匯7總 72)1.2 管控選擇矩陣表 7現(xiàn)階段管控模式的選擇 第四章第五章海爾地產(chǎn)總部管理定位與核心職能 合作工程公司管理定位與核心職能 8海爾地產(chǎn)總部和合作工程的定位 9 9 93)1.1 戰(zhàn)略管理權(quán)責(zé)劃分原那么 10海 爾地產(chǎn)總部與合作工程的權(quán)責(zé)劃分

2、10 戰(zhàn)略管理模塊 104) 投資開展模塊 1.2戰(zhàn)略管理具體管理界面10125) 2.1投資開展權(quán)責(zé)劃分原那么12財務(wù)管理模塊 136) 3.1財務(wù)管理權(quán)責(zé)劃分原那么137) 3.2財務(wù)管理具體管理界面13資源管理模塊 148) 4.1資源管理權(quán)責(zé)劃分原那么149)4.2 資源管理具體管理界面155.1 工程拓展與工程籌劃17 17業(yè)務(wù)監(jiān)控指導(dǎo)模塊5.1.1 工程拓展與工程籌劃權(quán)責(zé)劃分原那么 175.1.2 工程拓展與工程籌劃具體管理界面 185.2 研發(fā)設(shè)計185.2.1 研發(fā)設(shè)計權(quán)責(zé)劃分原那么185.2.2 研發(fā)設(shè)計具體管理界面185.3 營銷管理 225.3.1 營銷管理權(quán)責(zé)劃分原那么

3、225.3.2 營銷管理具體管理界面235.4 采購管理 235.4.1 采購管理權(quán)責(zé)劃分原那么235.4.2采購管理具體管理界面 245.5 工程管理 245.5.1工程管理權(quán)責(zé)劃分原那么 245.5.2工程管理具體管理界面 255.6 本錢管理 265.6.1本錢管理權(quán)責(zé)劃分原那么 265.6.2本錢管理具體管理界面 265.7 客服管理 275.7.2 客服管理具體管理界 面 第六章附286.1 附錄一：?權(quán)責(zé)手冊?6.2 附錄二：?名詞解釋?5.7.1 客服管理權(quán)責(zé)劃分原那么. 27 錄282927?房地產(chǎn)管控手冊?以下簡稱手冊將重點描述青島海爾房地產(chǎn)開發(fā)投資以下簡稱海爾地產(chǎn)、合作型工

4、程公司以下簡稱合作工程之間的管控關(guān)系、權(quán)責(zé)結(jié) 構(gòu)等組織管理界限， 以 解決海爾地產(chǎn)與合作工程的管控關(guān)系、 職責(zé)、權(quán)限，理順管理關(guān)系， 為海爾地產(chǎn)倍速崛起夯實根底。管理無定式，不存在最優(yōu)和標(biāo)準(zhǔn)的管理模式，也沒有最好的組織架構(gòu)，企業(yè)的管控模式可能隨著外部環(huán)境、 領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變。關(guān)鍵是任何一種模式 的選擇必須適合其特定的環(huán)境和有其完善的配套手段。本手冊中提出的建議，是基于海爾地產(chǎn)開展階段和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的分析、并結(jié)合行業(yè)及標(biāo) 桿企業(yè)的經(jīng)驗提出的。 需于海爾地產(chǎn)總部和合作工程有關(guān)人員進(jìn)行充分溝通后才能最終確管控手冊作為海爾地產(chǎn)責(zé)權(quán)劃分的根本文件，當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)設(shè)

5、計或業(yè)務(wù)流程發(fā)生變化時，應(yīng)及時修訂本手冊。手冊一共包括五個局部：一、管控模式的根本概念 ：本局部簡要介紹管控模式的根本概念和設(shè)計思路。二、管控模式的選擇：本局部結(jié)合海爾地產(chǎn)的管理現(xiàn)狀和開展規(guī)劃，闡述對合作工程應(yīng)采取“戰(zhàn)略實施型即“戰(zhàn)略管控+關(guān)鍵價值鏈監(jiān)控型管控模式。三、總部和合作工程的定位 ：本局部主要說明在建議的管控模式下海爾地產(chǎn)總部的管控定 位和未來的開展方向，闡述了總部在房地產(chǎn)管控方面的六大職能。四、 總部和合作工程的權(quán)責(zé)劃分：本局部重點闡述了在建議的管控模式下，總部與工程公司間的在主要管理模塊的權(quán)責(zé)劃分。五、附錄?授權(quán)手冊? ：總部與合作工程的關(guān)鍵權(quán)責(zé)匯總。管控模式的根本概念管控模式的

6、定義所謂管控模式是指一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以組織結(jié)構(gòu)為框架、以管理控制系統(tǒng)為核心、以流程和制度為根底的動態(tài)系統(tǒng)。 它通常會定義公司與工程公司的定位、 工程公司和工程 的運(yùn)作模式、關(guān)鍵 權(quán)責(zé)分配及重要的管理控制手段。就本公司而言，它是海爾地產(chǎn)總部對合作工程的管理根底。管控模式的類型通常的管控模式按照管控的深度分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、價值鏈管控型和操作管控型。通?？偛繉ο聦俟镜墓芸胤绞绞且韵滤姆N模式之一或者其中兩種模式的結(jié)合。管控模式總部與下屬公司的關(guān)系管理目標(biāo)總部核心職能財務(wù)管理型1、通過資本紐帶，依靠公司治理結(jié) 構(gòu)， 以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核2、總部無具體業(yè)務(wù)管理部門1、投資回報2、通過投資

7、業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu) 優(yōu) 化3、追求公司財務(wù)收入最大化1、財務(wù)控制2、法律3、企業(yè)并購戰(zhàn)略管理型1、基于戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，通過通過戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)控制和 人力資源 管理等手段進(jìn)行管控2、總部一般無具體業(yè)務(wù)管理 部門1、公司組合的協(xié)調(diào)開展2、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié) 調(diào)3、戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育1、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制2、財務(wù)控制3、人力資源價值鏈管理型1、總部有針對性的動態(tài)設(shè)置業(yè)務(wù)管理部門2、總部管理價值鏈關(guān)鍵點1、各子公司基于價值鏈的統(tǒng)2、平衡業(yè)務(wù)開展水平1、戰(zhàn)略、財務(wù)控制2、基于價值鏈運(yùn)營關(guān)鍵環(huán)節(jié) 控制3、核心競爭力的保持4、人力資源操作管理型1、通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理，直

8、 接對重要 環(huán)節(jié)進(jìn)行操作2、公司設(shè)置專門的業(yè)務(wù)部門1、各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)2、公司整體協(xié)調(diào)成長3、 對行業(yè)成功因素集中控制與 管理1、財務(wù)控制戰(zhàn)略2、產(chǎn)品實現(xiàn)過程監(jiān)控3、人力資源管控模式的選擇因素通常管控模式選擇需要考慮三大因素六個方面三大因素六個方面管控模式選擇建議戰(zhàn)略總部及下屬公司的開展戰(zhàn)略：多元化/專業(yè)化穩(wěn)健成長/快速規(guī)?；_展1、 多元化開展戰(zhàn)略的總部適宜戰(zhàn)略管控模式，專業(yè)化開展戰(zhàn)略的公司適宜 選擇價值鏈管控型。2、 快速開展戰(zhàn)略的公司適宜選擇戰(zhàn)略管控型，反之選擇價值鏈管控型。產(chǎn)產(chǎn)業(yè)相關(guān)性：強(qiáng)相關(guān)/弱相關(guān)對于不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的公司總部，適宜選擇戰(zhàn)略管控或價值鏈管控，下屬公司獨立運(yùn)作，根據(jù)成熟

9、度與總部共用管理平臺。三大因素六個方面管控模式選擇建議品下屬公司規(guī)模：多工程大規(guī)模/小工程小規(guī)模多工程大規(guī)模適宜選擇價值鏈管控或戰(zhàn)略管控；反之小工程小規(guī)模適宜操作管理型。地理位置：區(qū)域內(nèi)/區(qū)域外工程在本地區(qū)或同城適宜選擇價值鏈管控或操作管控；異地的項目適宜選擇戰(zhàn)略管控或價值鏈管控。厶 冃b組織開展階段：成熟期/成長期/創(chuàng)業(yè)期開展初期總部需要更多集權(quán)管理，適宜操作管控；隨著企業(yè)的成熟開展，總部可適當(dāng)分權(quán)，適宜向價值鏈、戰(zhàn)略管控模式過渡。子公司核心能力：專業(yè)能力強(qiáng)弱管理能力強(qiáng) 弱下屬公司專業(yè)能力強(qiáng)適宜選擇戰(zhàn)略管控，能力弱適宜選擇操作管控；管理能力強(qiáng)適宜選擇價值鏈管控，能力弱選擇操作管控型。除了上述

10、三大因素六大方面之外，房地產(chǎn)管控的設(shè)計還需要考慮到房地產(chǎn)行業(yè)的特點，即房地產(chǎn)業(yè)是一個資源整合型的行業(yè)，在整個價值鏈運(yùn)作過程會牽涉到大量資金和資源的管理，越靠近價值鏈前端對最終價值的實現(xiàn)奉獻(xiàn)越大同時風(fēng)險也越大；價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)工程的本錢控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大??；越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響。因此在管控設(shè)計中需要充分考慮這些因素， 管控模式的選擇需要以提高運(yùn)作效率、 促進(jìn)績效、 適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險控制為根本原那么。 通過管控設(shè)計：明確子母公司管控界限和責(zé)權(quán)關(guān)系， 盡量減少責(zé)任重疊、 多頭負(fù)責(zé)的組織模式；提高總部的決策科學(xué)性，縮短決策的周期、提

11、 高決策的質(zhì)量；完善和加強(qiáng)審計 制度，從而實現(xiàn)控制風(fēng)險、提升整休運(yùn)作效率，最終促進(jìn) 績效的管理目的。海爾地產(chǎn)管控模式的選擇海爾地產(chǎn)管控模式選擇分析根據(jù)第一章觀點，選擇管控模式需要首先解決以下問題：企業(yè)的戰(zhàn)略是什么；母子公 司的能力 如何；企業(yè)需要培養(yǎng)那種核心競爭力。在前期調(diào)研診斷的根底上，賽普對管控模 式的選擇因素作了進(jìn) 一步歸納分析，簡要歸納如下。 該局部僅作為溝通版文件內(nèi)容 管控因素分析匯總現(xiàn)狀分析戰(zhàn)略公司的開展戰(zhàn)略以住宅幵發(fā)為主，大力推進(jìn)一級幵發(fā)和不動產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，實現(xiàn)倍速開展口 產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)相關(guān)性單一產(chǎn)業(yè)或相關(guān)產(chǎn)業(yè)。下屬公司規(guī)模濟(jì)南、太原工程均屬較大規(guī)模。地理位置異地幵發(fā)。冃匕厶力組織開展階

12、段快速成長期。子公司核心能力合作的對方均是國內(nèi)知名地產(chǎn)公司，專業(yè)能力和管理能力很強(qiáng)管控選擇矩陣表從分析的結(jié)果看可以選擇戰(zhàn)略、價值鏈、操作三種方式，但組織戰(zhàn)略、開展階段、下屬公司的能力是考慮的主要因素。管控模式矩陣表如下：選擇因素財務(wù)管控戰(zhàn)略管控價值鏈管控操作管控備注組織戰(zhàn) 略專業(yè)、多樣化穩(wěn)健、快速 規(guī)模地域位 置區(qū)域內(nèi)區(qū)域外工程規(guī) 模多工程大規(guī)模小工程小規(guī)模子公司 核心能 力專業(yè)、管理能力強(qiáng)專業(yè)、管理能力弱合作方均是國 內(nèi)知名地產(chǎn)企業(yè)組織發(fā) 展階段創(chuàng)業(yè)階段成長階段成熟 階段r產(chǎn)業(yè)相 關(guān)性不相關(guān)產(chǎn)業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)單 一產(chǎn)業(yè)現(xiàn)階段管控模式的選擇通過對海爾地產(chǎn)的管理現(xiàn)狀的診斷， 綜合分析公司戰(zhàn)略、 開展階

13、段以及合作工程規(guī)模、 地理 位置和核心能力的狀況，現(xiàn)階段適宜采用的管控模式為：戰(zhàn)略實施型二戰(zhàn)略管控+關(guān) 鍵價值鏈監(jiān)控模式 。該管控模式既考慮了戰(zhàn)略管控的優(yōu)點即決策和執(zhí)行別離， 有利于企業(yè) 的快速運(yùn)作，同時又彌補(bǔ) 了戰(zhàn)略管控對業(yè)務(wù)監(jiān)控的薄弱的不利因素。海爾地產(chǎn)總部和合作工程的定位海爾地產(chǎn)總部管理定位與核心職能在戰(zhàn)略管控+關(guān)鍵價值鏈監(jiān)控模式 下，總部除從戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)、人力資源三個方面 控制外， 還要基于能力、風(fēng)險和效益的平衡對價值鏈運(yùn)營關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)控?？偛繉⒍ㄎ怀蓱?zhàn)略管理中心、投資開展中心、財務(wù)管理中心、資源管理中心、業(yè)務(wù)監(jiān)控指導(dǎo)中心和風(fēng)險控制中心。核心職能如下：戰(zhàn)略管理中心投資開展中心財

14、務(wù)管理中心資源管理中心業(yè)務(wù)監(jiān)控指導(dǎo)中心風(fēng)險控制中心核心職能：?戰(zhàn)略規(guī)劃；?經(jīng)營方案管理；?組織管理；?戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控評估。核心職能：?工程拓展；?兼并收購管理；?直接融資管理；?資產(chǎn)經(jīng)營管理。核心職能：?預(yù)算管理；?財務(wù)分析；?資金管理；?稅務(wù)規(guī)劃；?會計核算。核心職能：?關(guān)鍵崗位人力資源管理；?供給商體系規(guī)劃；?信息系統(tǒng)規(guī)劃；？客戶關(guān)系管理；？品牌管理。?核心職能：?工程籌劃及定位；?規(guī)劃及方案設(shè)計；?營銷籌劃監(jiān)控；?戰(zhàn)略采購和重大采 購；?工程聯(lián)檢；?目標(biāo)本錢監(jiān)控；?.核心職能?合同管理；?法律訴訟；?審計管理。合作工程公司管理定位與核心職能在戰(zhàn)略管控+關(guān)鍵價值鏈監(jiān)控模式 下，合作工程作為業(yè)

15、務(wù)實施責(zé)任主體，定位為利潤 中心。核心職能包括：營銷籌劃、設(shè)計管理、工程管理、采購管理、銷售管理、客戶效勞、本錢管理、工程方案管理等。海爾地產(chǎn)總部與合作工程的權(quán)責(zé)劃分戰(zhàn)略管理模塊戰(zhàn)略管理權(quán)責(zé)劃分原那么戰(zhàn)略規(guī)劃：總部組織制定公司總體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。合作工程參與制定公司總 體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。組織管理：總部確定工程公司機(jī)構(gòu)設(shè)置框架，審批工程公司具體機(jī)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整方案。合作工程在總部確定的工程公司機(jī)構(gòu)設(shè)置框架內(nèi)，提出機(jī)構(gòu)設(shè)置或調(diào)整方案。運(yùn)營管理：總部審批工程公司年度經(jīng)營方案，通過方案運(yùn)營分析會季度和月報監(jiān)控方案完成情況工程方案監(jiān)控一級節(jié)點。合作工程按總部統(tǒng)一模板要求，制定工程公司經(jīng)營方案，經(jīng)審

16、批后實施；按照要求向總部遞交月報和運(yùn)營匯報。戰(zhàn)略管理具體管理界面序 號職能職能邊界合作工程公司總部1戰(zhàn)略規(guī) 劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃參與組織戰(zhàn)略執(zhí)行實施監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整提案審批2經(jīng)營 方案管 理工程公司年度經(jīng)營方案提案審批工程公司季度、月度重點工作方案主責(zé)備案經(jīng)營方案執(zhí)行監(jiān)控配合組織3組織管 理組織管控模式與工程公司部門設(shè)置執(zhí)行主責(zé)工程公司組織管理手冊、授權(quán)手冊制定與調(diào)整主責(zé)備案流程體系總部層面優(yōu)化與先進(jìn)管理方式配合并執(zhí)行組織4流程管 理流程體系工程層面籌劃組織指導(dǎo)流程執(zhí)行執(zhí)行監(jiān)控流程體系工程層面優(yōu)化組織指導(dǎo)11 / 29投資開展模塊投資開展權(quán)責(zé)劃分原那么工程拓展：總部負(fù)責(zé)根底信息研究，組成工程開展小組進(jìn)行可行性研究并進(jìn)行工程論證。合作工程收集本區(qū)域的土地信息，對目標(biāo)地塊進(jìn)行預(yù)可研并報總部立項，辦理工程獲取后的手續(xù)。資本運(yùn)作：總部制定公司資本運(yùn)營方案與組織實施；公司內(nèi)部資產(chǎn)重組及資產(chǎn)優(yōu)化 合作工程配合公司資本運(yùn)營方案的實施。融資管理：總部制定公司所有直接融資方案并實施；審批工程公司的間接