民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)規(guī)劃及對(duì)策研究

1、民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)規(guī)劃及對(duì)策研究摘要：改革開(kāi)放近30年的發(fā)展，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)已取得巨大成就。但民營(yíng)企業(yè)在人力資源管理尤其是薪酬管理方面，還存在著許多不科學(xué)和不規(guī)范的地方，阻礙著我國(guó)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。在現(xiàn)代企業(yè)中一個(gè)不可或缺且至關(guān)重要的因素就是薪酬管理，當(dāng)前企業(yè)更加關(guān)心的是在愿意花大力氣的前提下探索如何獲得人才、留住人才和用好人才。作為激勵(lì)員工最直接、最基本的薪酬制度就理所當(dāng)然地被高度重視。本文從概述薪酬管理理論出發(fā)，尤其是在粗略闡述經(jīng)濟(jì)學(xué)者與管理學(xué)者對(duì)薪酬管理研究的理論基礎(chǔ)上，深入分析了現(xiàn)階段民營(yíng)企業(yè)在薪酬管理方面存在的主要問(wèn)題，從不同角度充分探析了這些問(wèn)題產(chǎn)生的原因，探索性地提出了解決這些問(wèn)

2、題的對(duì)策。關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)；人力資本；薪酬管理；“內(nèi)在薪酬” 目 錄摘要1第1章 緒 論21.1本論文的背景31.2國(guó)內(nèi)外薪酬管理發(fā)展階段及理論研究31.2.1國(guó)外企業(yè)薪酬管理的發(fā)展過(guò)程31.2.2我國(guó)企業(yè)薪酬管理的發(fā)展過(guò)程51.3本課題的目的、意義以及研究方法5第2章 民營(yíng)企業(yè)薪酬管理存在的誤區(qū)及原因分析62.1民營(yíng)企業(yè)薪酬管理存在的誤區(qū)72.1.1忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”72.1.2老板拍板模式72.1.3“厚福利可以吸引并留住人才”72.1.4剛性薪資的激勵(lì)功能不足82.2民營(yíng)企業(yè)薪酬管理誤區(qū)產(chǎn)生的深層次原因分析82.2.1民營(yíng)企業(yè)性質(zhì)和營(yíng)運(yùn)特點(diǎn)是根本原因82.2.2民營(yíng)企業(yè)家的素質(zhì)

3、是直接原因82.2.3民營(yíng)企業(yè)家的認(rèn)識(shí)偏差和人生觀具有重要影響9第3章 優(yōu)化民營(yíng)企業(yè)薪酬管理的對(duì)策93.1將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域103.1.1將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域103.1.2建立彈性的福利計(jì)劃103.1.3員工參與薪酬的設(shè)計(jì)、考評(píng)103.2弱化家族式管理113.2.1逐步弱化家族式管理113.2.2提高民營(yíng)企業(yè)家的自身素質(zhì)113.2.3弘揚(yáng)先進(jìn)的企業(yè)文化113.3設(shè)計(jì)科學(xué)公平靈活的薪酬制度123.3.1.建立以績(jī)效為導(dǎo)向的薪資結(jié)構(gòu)123.3.2設(shè)計(jì)公平的薪酬制度123.3.3設(shè)計(jì)靈活多樣的薪酬制度12結(jié) 論13謝 辭13參考文獻(xiàn)15第一章 緒 論民營(yíng)經(jīng)濟(jì)

4、作為我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過(guò)程中表現(xiàn)出公有制經(jīng)濟(jì)所不可替代的作用，成為我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一支生力軍。而民營(yíng)企業(yè)能否在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，關(guān)鍵在于是否能夠留住人才，而能否留住人才的關(guān)鍵以取決于企業(yè)能夠建立一種什么樣的薪酬管理制度。薪酬作為企業(yè)必須付出的人力成本，同時(shí)也是吸引和留住優(yōu)秀人才的重要手段。薪酬管理對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是十分重要的問(wèn)題，也是企業(yè)人力資源管理中矛盾最多，難度最大的一項(xiàng)工作。1.1本論文的背景改革開(kāi)放近30年來(lái)，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，對(duì)社會(huì)就業(yè)、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和市場(chǎng)體制改革等方面都提供了有效保證并做出了較大的貢獻(xiàn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)：截至2007

5、年6月底，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)已超過(guò)550萬(wàn)家，占全國(guó)法人企業(yè)總數(shù)的80%以上，加上2621萬(wàn)個(gè)體工商戶(hù)，成為企業(yè)群體的主要構(gòu)成部分。 數(shù)字顯示，民營(yíng)企業(yè)和個(gè)體工商戶(hù)吸納就業(yè)總數(shù)占全國(guó)城鎮(zhèn)全部就業(yè)人數(shù)的70%以上和新增就業(yè)的90%以上，成為就業(yè)人口的主要安置渠道。2007年1月至9月，民營(yíng)企業(yè)稅收達(dá)3487.3億元，占全國(guó)企業(yè)稅收總額的9.4%，成為國(guó)家稅收的重要穩(wěn)定來(lái)源。民營(yíng)企業(yè)在整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的重要地位是毋庸置疑的，對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展特別是擴(kuò)大城鄉(xiāng)就業(yè)發(fā)揮了重要作用。受經(jīng)濟(jì)全球化的影響，民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變得更為復(fù)雜和嚴(yán)峻。民營(yíng)企業(yè)為求生存和發(fā)展，必須從戰(zhàn)略上實(shí)施轉(zhuǎn)變，采用先進(jìn)的管理方式。隨著知

6、識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，要求民營(yíng)企業(yè)對(duì)于經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，要具備高度的應(yīng)變能力和創(chuàng)新性，同時(shí)要把人才作為企業(yè)保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵之處來(lái)對(duì)待。在諸多影響因素當(dāng)中，民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理體系己成為企業(yè)能否吸引人才、激勵(lì)人才和留住人才的關(guān)鍵。建立一套完善的、具有競(jìng)爭(zhēng)力、激勵(lì)性的薪酬體系，是民營(yíng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨的重要問(wèn)題。要想使民營(yíng)企業(yè)走上可持續(xù)發(fā)展的道路，就必須有一套科學(xué)、完善的薪酬管理體系和薪酬激勵(lì)機(jī)制。但是，從目前來(lái)看，民營(yíng)企業(yè)的管理仍沒(méi)有脫離家族式管理模式，其員工隊(duì)伍不論是能力素質(zhì)方面還是管理理念方面與傳統(tǒng)國(guó)營(yíng)企業(yè)、外資企業(yè)的員工相比均存在較大差異，一些傳統(tǒng)的人力資源管理理論和方法，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)不一定可行。

7、因而，如果使得我國(guó)民營(yíng)企業(yè)薪酬體系和激勵(lì)機(jī)制進(jìn)一步的建立和完善，就必須分析民營(yíng)企業(yè)存在的問(wèn)題，同時(shí)結(jié)合自身的特點(diǎn)，有選擇地吸收和融入西方成功企業(yè)先進(jìn)的薪酬管理理念，最終提高民營(yíng)企業(yè)的管理水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。由此可見(jiàn)，研究在民營(yíng)企業(yè)中有效實(shí)施薪酬管理有關(guān)理論和方法，具有重要現(xiàn)實(shí)意義。1.2國(guó)內(nèi)外薪酬管理發(fā)展階段及理論研究1.2.1國(guó)外企業(yè)薪酬管理的發(fā)展過(guò)程（一）傳統(tǒng)薪酬管理的發(fā)展傳統(tǒng)薪酬管理關(guān)注一般員工的工作效率，支付工資是為了降低員工“偷懶”程度。大致分為三個(gè)階段：1早期工廠制階段早期工廠制階段：把工資水平降低到最低限度。在這個(gè)階段，工廠薪酬的支付沿用家族制簡(jiǎn)單的計(jì)件付酬方法。為了充分發(fā)揮工資

8、的激勵(lì)作用，少數(shù)管理學(xué)者提出了利潤(rùn)分享計(jì)劃作為固定工資的補(bǔ)充。比如，林肯公司主席JF林肯實(shí)行了該計(jì)劃，根據(jù)員工的工資水平和績(jī)效增長(zhǎng)情況向員工發(fā)放相當(dāng)于利潤(rùn)很大比例的獎(jiǎng)勵(lì)。應(yīng)該說(shuō)，在工廠制度逐步成熟的過(guò)程中，企業(yè)主已意識(shí)到薪酬在管理中的地位和作用。2科學(xué)管理階段科學(xué)管理階段：圍繞工作標(biāo)準(zhǔn)和成本節(jié)約展開(kāi)的薪酬政策。在科學(xué)管理時(shí)代，“以高工資提高生產(chǎn)力，降低產(chǎn)品單位成本”的思想得到了發(fā)展。當(dāng)時(shí)觀點(diǎn)認(rèn)為，最好的辦法就是把勞動(dòng)報(bào)酬和勞動(dòng)表現(xiàn)聯(lián)系起來(lái)。利潤(rùn)分紅能夠鼓勵(lì)工作以更低的成本生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，因?yàn)樗麄兡芊窒碛?。在此基礎(chǔ)上，集體收益分享計(jì)劃彌補(bǔ)了泰羅制所無(wú)法達(dá)到的鼓勵(lì)工人相互合作的目的。它由米切爾費(fèi)

9、恩發(fā)展而來(lái)，獎(jiǎng)金根據(jù)工作小組的整體產(chǎn)出分發(fā)，是建立在工人團(tuán)體隊(duì)總體生產(chǎn)率基礎(chǔ)上的。與此同時(shí)，利潤(rùn)分享計(jì)劃也得到了修正和改善。1938年，約瑟夫F斯坎倫針對(duì)團(tuán)體激勵(lì)提出薪酬計(jì)劃，他制定了一個(gè)工會(huì)-管理當(dāng)局合作提高生產(chǎn)率的計(jì)劃，該計(jì)劃在工人節(jié)約勞動(dòng)成本時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)時(shí)流行的觀點(diǎn)是：如果雇主支付低工資，產(chǎn)量就會(huì)下降；但是，如果工人得到了高工資，并且與機(jī)器相結(jié)合，產(chǎn)量就會(huì)提高。3行為科學(xué)階段行為科學(xué)階段：適應(yīng)員工心理需求的薪酬制度。一些企業(yè)為滿(mǎn)足個(gè)體心理需求進(jìn)行了不同嘗試。詹姆斯.F.林肯嘗試并實(shí)驗(yàn)了一種以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的方法。他認(rèn)為，對(duì)工作的自豪、自力更生以及其他久經(jīng)考驗(yàn)的品德還在消失，為了恰當(dāng)解決這個(gè)

10、問(wèn)題，就要恢復(fù)個(gè)人“明智的自私自利”。激勵(lì)人們的主要因素不是金錢(qián)、安全，而是對(duì)他們技能的承認(rèn)。懷延.威廉斯最先提出工資權(quán)益理論。他認(rèn)為，從工人的角度看，工資是相對(duì)的，也就是說(shuō)，重要的并不在于一個(gè)人所得到的絕對(duì)工資，而在于他所得到的相對(duì)工資。到20世紀(jì)60年代，埃利奧特.雅克（1961）與約翰.斯泰西.亞當(dāng)斯等人（1963）的公平激勵(lì)理論發(fā)展了這種觀點(diǎn)，即工資分配的公正是社會(huì)比較的結(jié)果。（二）現(xiàn)代薪酬管理的新發(fā)展傳統(tǒng)薪酬管理關(guān)注的是一般員工的工作效率，支付工資是為了降低員工“偷懶”程度。而現(xiàn)代薪酬管理強(qiáng)調(diào)員工主動(dòng)性、協(xié)作性的發(fā)揮，一般認(rèn)為，薪酬并不是簡(jiǎn)單對(duì)員工貢獻(xiàn)的承認(rèn)和回報(bào)，更應(yīng)該成為公司戰(zhàn)略

11、目標(biāo)和價(jià)值觀轉(zhuǎn)化的具體行動(dòng)方案，以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。現(xiàn)代薪酬管理大致也可分為三個(gè)階段：1. 寬帶薪酬制度寬帶薪酬是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍。一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過(guò)4個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率則可能達(dá)到 200%300%。而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率通常只有4050%，薪酬等級(jí)較多。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等

12、新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生。寬帶薪酬最大的特點(diǎn)是壓縮級(jí)別，將原來(lái)十幾甚至二十、三十個(gè)級(jí)別壓縮成幾個(gè)級(jí)別，并將每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時(shí)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。一些學(xué)者認(rèn)為這種模式突破行政職務(wù)與薪酬聯(lián)系，有利于職業(yè)發(fā)展管理改善，建立一種集體凝聚力，適應(yīng)組織扁平化造成晉升機(jī)會(huì)減少的客觀現(xiàn)實(shí)。中國(guó)薪酬管理專(zhuān)家曾湘泉教授指出：“從國(guó)際趨勢(shì)看來(lái)，薪酬管理的趨勢(shì)是寬帶化設(shè)計(jì)?！?李洪.寬帶薪酬:員工激勵(lì)的有效薪酬體系J.重慶師范學(xué)報(bào),2006.72. 以技能和業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系20世紀(jì)90年代以來(lái)，西方企業(yè)的技能工資體系和收

13、益分享體系發(fā)展迅速。勞勒（LawlerE,1991）指出，傳統(tǒng)的報(bào)酬體系（如計(jì)時(shí)工資）傾向于激勵(lì)大批員工沿組織縱向結(jié)構(gòu)攀升。也就是隨著個(gè)人進(jìn)步，工資會(huì)在同級(jí)不同檔次，或在不同級(jí)別之間變化。但在組織結(jié)構(gòu)“矮化”和工作設(shè)計(jì)更靈活的情況下，技能掛鉤工資就比傳統(tǒng)報(bào)酬體系更符合現(xiàn)實(shí)了。這一體系鼓勵(lì)員工通過(guò)學(xué)習(xí)更多的技能或具備適用于組織不同需要的知識(shí)而獲得更高的工資。同時(shí)，為了更好激勵(lì)員工，也采用以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的收益分享薪酬體系，如為高級(jí)主管提供股票期權(quán)等。3. 泛化的薪酬政策泛化的薪酬政策提出定制化和多樣化的整體薪酬計(jì)劃。提出應(yīng)把基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補(bǔ)貼、晉升機(jī)會(huì)、心理收入、生活質(zhì)量和個(gè)

14、人因素統(tǒng)一起來(lái)，作為整體薪酬體系來(lái)考慮。把“以業(yè)績(jī)?yōu)橹鳌钡男匠昀砟钭骰A(chǔ)，在投資和獎(jiǎng)勵(lì)之間實(shí)現(xiàn)合理平衡，以滿(mǎn)足員工對(duì)非現(xiàn)金薪酬成分的要求?？偠灾?，西方薪酬管理經(jīng)歷了從剛性到柔性的轉(zhuǎn)變，從以“雇主為中心”轉(zhuǎn)移到以“雇員為中心”，越來(lái)越重視人的多樣化需要，越來(lái)越具有人本色彩。1.2.2我國(guó)企業(yè)薪酬管理的發(fā)展過(guò)程我國(guó)工業(yè)化起步較晚，對(duì)薪酬管理的研究也起步較晚。同時(shí)由于長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，我國(guó)對(duì)企業(yè)薪酬的研究也大多帶有一定程度的行政色彩。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，面對(duì)企業(yè)管理出現(xiàn)的新問(wèn)題，許多學(xué)者也在引進(jìn)國(guó)外薪酬管理方法，以期改變?cè)瓉?lái)單一的管理模式。在這一過(guò)程中，應(yīng)理論與實(shí)際相結(jié)合。我國(guó)企業(yè)所使用的

15、一些薪酬政策，在西方也嘗試得如火如荼，比如工人技能等級(jí)工資制，屬一種以“投入”為基礎(chǔ)的薪酬模式，更符合知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)新技術(shù)、新技能的要求?！肮ば煦^”也與利潤(rùn)分享“制異曲同工”， 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)薪酬管理充分利用了國(guó)外薪酬管理的先進(jìn)思想以及理論。但是，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)薪酬管理也存在著問(wèn)題，比如在西方泛化管理階段，我國(guó)卻在實(shí)行“福利社會(huì)化”。此外，我國(guó)的人本管理在理論中已相當(dāng)成熟，但在實(shí)踐中卻沒(méi)有真正落實(shí)。1.3本課題的目的、意義以及研究方法人力資源作為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，由人力資源管理方面的失誤所導(dǎo)致的人才流失和員工離職，尤其是中高層職業(yè)經(jīng)理人和關(guān)鍵部門(mén)的關(guān)鍵人才的流失導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的

16、喪失。對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，面臨日趨激烈的全球化競(jìng)爭(zhēng)形式，這一點(diǎn)更加突出。民企之痛，莫大于人才。如何獲得人才、留住人才、用好人才是民企的難題，其中最為復(fù)雜和困難的就是企業(yè)如何做好人的激勵(lì)，如何用好薪酬這把雙刃劍，也就是如何進(jìn)行有效的薪酬管理。如何博取國(guó)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，盡快建立起以人為本的薪酬制度體系，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，已成為當(dāng)前公司企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)問(wèn)題。民營(yíng)企業(yè)要想發(fā)展，在競(jìng)爭(zhēng)中獲取持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須在人力資源中占有優(yōu)勢(shì)，必須采用科學(xué)的制度方法吸引人才、留住人才。在薪酬管理方面，有很多優(yōu)秀的成果，但是民營(yíng)企業(yè)不能照搬這些觀點(diǎn)，要采取批判繼承的觀點(diǎn)，借鑒這些觀點(diǎn)，選擇適合企業(yè)發(fā)展的薪酬管理

17、體系。本文采取提出問(wèn)題分析問(wèn)題解決問(wèn)題的結(jié)構(gòu)框架，理論聯(lián)系實(shí)際。針對(duì)民營(yíng)企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題，在前人研究的基礎(chǔ)上加以歸納總結(jié)，補(bǔ)充其不足，并分析其深層次的原因，提出可操作的優(yōu)化策略，來(lái)說(shuō)明成功的薪酬管理給我國(guó)民營(yíng)企業(yè)帶來(lái)的成效。由此可見(jiàn)，研究在民營(yíng)企業(yè)中有效實(shí)施薪酬管理有關(guān)理論和方法，具有重要現(xiàn)實(shí)意義。本文的創(chuàng)新點(diǎn)在于分析民營(yíng)企業(yè)薪酬管理方面存在的問(wèn)題，同時(shí)結(jié)合其自身的特點(diǎn)，有選擇地吸收和融入西方成功企業(yè)先進(jìn)的薪酬管理理念，最終提高我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理水平和增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。第二章 民營(yíng)企業(yè)薪酬管理存在的誤區(qū)及原因分析企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須要為員工提供合理的薪酬。因

18、為能否制定出具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度，對(duì)于吸引、維系和激勵(lì)優(yōu)秀人才為企業(yè)服務(wù)，提高員工的工作滿(mǎn)意度和對(duì)企業(yè)的歸屬感，促使員工完成企業(yè)的目標(biāo)都是至關(guān)重要的。當(dāng)前，企業(yè)的組織管理己進(jìn)入以人為本的管理時(shí)代，調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造力，成為企業(yè)生存發(fā)展的頭等大事?？茖W(xué)合理地設(shè)計(jì)薪酬制度不但能有效地激發(fā)員工的積極性，促進(jìn)員工努力去完成工作目標(biāo)，提高企業(yè)的效益，而且能在人力資源競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境中吸引和保留一支素質(zhì)良好且具有競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍。作為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)一支重要力量的民營(yíng)企業(yè)，盡管已取得了巨大成就，但不可否認(rèn)的是，民營(yíng)企業(yè)在人力資源管理特別是薪酬管理方面，還存在著許多不規(guī)范與不科學(xué)之處。2.1民營(yíng)企業(yè)薪酬管理

19、存在的誤區(qū)我國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理常常步入誤區(qū),難以達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果,表現(xiàn)在:2.1.1忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”傳統(tǒng)的工資理論中,工資就是企業(yè)支付給員工的基本工資、職務(wù)補(bǔ)貼、獎(jiǎng)金、津貼、福利等實(shí)質(zhì)性的東西。所謂薪酬管理，是指一個(gè)組織針對(duì)所有員工所提供的服務(wù)來(lái)確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的過(guò)程。它包括“內(nèi)在薪酬”和“外在薪酬”兩部分。“外在薪酬”包括工資、獎(jiǎng)金、福利、津貼、股票期權(quán)以及各種間接貨幣形式支付的福利等,側(cè)重于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)?！皟?nèi)在薪酬”指為員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)如寬松的工作環(huán)境、工作具有挑戰(zhàn)性、晉升的機(jī)會(huì)、對(duì)工作的滿(mǎn)意度等,側(cè)重于精神獎(jiǎng)勵(lì),

20、工資只是薪酬中的一部分。但是在實(shí)際生活中,民企老總們一般理解的薪酬就是工資,即“外在薪酬”,忽視“內(nèi)在薪酬”。由于對(duì)員工人格尊重不夠,甚至根本沒(méi)有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在,員工對(duì)自己能獲得多少報(bào)酬只是一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)字概念,導(dǎo)致的后果是員工中普遍存在著打工的心態(tài),工作心態(tài)極不穩(wěn)定,對(duì)企業(yè)的滿(mǎn)意度極低。2.1.2老板拍板模式由于我國(guó)目前的民營(yíng)企業(yè)大多數(shù)是家族式企業(yè),老板集資產(chǎn)所有者與使用者于一身,薪酬制度設(shè)計(jì)、管理往往由老板一個(gè)人說(shuō)了算,帶有很大的隨意性和偶然性,缺乏科學(xué)性、合理性與合法性,進(jìn)而加深企業(yè)管理者與員工之間的矛盾。同時(shí),這種老板拍板式的薪酬制度具體操作中帶有很大的局限性,由于憑借老板的主

21、觀感覺(jué)經(jīng)驗(yàn)決定員工的薪酬的分配與晉升,因此當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大時(shí),老板很難了解每個(gè)人的績(jī)效,實(shí)施起來(lái)就較困難。2.1.3 厚福利可以吸引并留住人才員工福利項(xiàng)目可以分成兩類(lèi):一類(lèi)是政府規(guī)定的強(qiáng)制性福利,如社會(huì)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老金保險(xiǎn);另一類(lèi)是企業(yè)自行設(shè)計(jì)的項(xiàng)目,如旅游、交通補(bǔ)助費(fèi)、健康檢查、帶薪假期等。完善的福利政策對(duì)吸引、留住和激勵(lì)人才具有很強(qiáng)的作用,能增強(qiáng)員工對(duì)公司的忠誠(chéng),同時(shí)也具有提高公司社會(huì)聲望的廣告效應(yīng)。我國(guó)的大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)設(shè)計(jì)的福利政策僅僅是為了執(zhí)行國(guó)家的相關(guān)法律政策,忽略其激勵(lì)作用。有的民營(yíng)企業(yè)家認(rèn)為采用高工資、厚福利等物質(zhì)激勵(lì)就可以引進(jìn)和留住人才。不錯(cuò),高薪的確可以吸引一部分人才,但

22、它不可能吸引企業(yè)所需要的所有人才,有時(shí)甚至還留不住人才。企業(yè)常采用提高工資、改善福利等手段進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),可以說(shuō)短期內(nèi)能夠取得一定效果,但是再高的待遇也不可能使人得到滿(mǎn)足。馬斯洛的需要層次理論指出,人的需求有生理、安全、社會(huì)、尊重、自我實(shí)現(xiàn)五個(gè)層次,高薪能滿(mǎn)足員工的生理、安全、社會(huì)的需求,屬于較低層次的需求,但人的欲望是無(wú)止境的,當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枨蟮玫綕M(mǎn)足時(shí),員工更多關(guān)注的是自尊、自我實(shí)現(xiàn)高層次的需求,這才是員工追求的最高目標(biāo)。據(jù)調(diào)查表明,人才最重視的是個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì),其次是成就感,再次才是高工資等物質(zhì)的因素。不少民營(yíng)企業(yè)重視高薪投資引進(jìn)人才,但是忽略為人才創(chuàng)造發(fā)揮才能的寬松環(huán)境,使得不少人才發(fā)出“

23、英雄無(wú)用武之地”的感慨,“身在曹營(yíng)心在漢”、“跳槽熱”等現(xiàn)象即反映出企業(yè)在用人方面的問(wèn)題。2.1.4 剛性薪資的激勵(lì)功能不足現(xiàn)代薪資制度趨向于將員工的收入與個(gè)人績(jī)效相結(jié)合,發(fā)揮薪資的激勵(lì)效用,而大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的薪資表現(xiàn)為剛性,薪資主要體現(xiàn)了其保健作用,員工的工作干好干壞都一樣,不會(huì)影響個(gè)人收入,這種行為導(dǎo)向致使員工不關(guān)心工作績(jī)效,員工抱著每天只需按時(shí)上下班,做完份內(nèi)的事情就了事的心態(tài),工作缺乏積極性和創(chuàng)造性。這種狀況的出現(xiàn),又導(dǎo)致老板認(rèn)為員工工作不負(fù)責(zé)任,覺(jué)得付出的工資成本不能得到應(yīng)有的效益,從而失去對(duì)員工的信任。而由于老板對(duì)員工的不信任,員工在工作中更加敷衍了事,缺乏積極性,形成惡性循環(huán)。2

24、.2民營(yíng)企業(yè)薪酬管理誤區(qū)產(chǎn)生的深層次原因分析民營(yíng)企業(yè)出現(xiàn)的上述誤區(qū)有其深層次的原因:2.2.1民營(yíng)企業(yè)性質(zhì)和營(yíng)運(yùn)特點(diǎn)是根本原因與國(guó)有企業(yè)和三資企業(yè)相比,民營(yíng)企業(yè)的股東多為自然人或私人企業(yè),公司資產(chǎn)的所有權(quán)完全歸少數(shù)“老板”所有。它們絕大部分實(shí)行家族式管理(包括單一業(yè)主制企業(yè)、合伙制的企業(yè)、共有制的企業(yè),還有家族成員保持臨界控制權(quán)的企業(yè)集團(tuán)),一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營(yíng),單個(gè)業(yè)主絕對(duì)控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán),決策管理時(shí),只需對(duì)私人利益或少數(shù)投資者負(fù)責(zé)即可。這種管理模式在創(chuàng)業(yè)初期為企業(yè)的發(fā)展立下了汗馬功勞,但是隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大,必須從家族以外引進(jìn)外來(lái)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和

25、管理人員,而家族企業(yè)的天然封閉式的用人制度具有排他性,阻礙了家庭以外人才進(jìn)入企業(yè)的最高管理層。同時(shí),家族外員工包括高級(jí)管理員一般不持有公司股份,因而對(duì)公司的關(guān)切度低。多數(shù)家族領(lǐng)袖也不肯讓渡經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán),使家族外員工的能力和智慧不能有效地發(fā)揮出來(lái)。民營(yíng)企業(yè)的這種家族式管理模式容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員不合,薪酬體系的不公。2.2.2民營(yíng)企業(yè)家的素質(zhì)是直接原因民營(yíng)企業(yè)家的素質(zhì)參差不齊,對(duì)現(xiàn)代薪酬管理理念、技術(shù)、方法的把握相對(duì)滯后。除了一些集團(tuán)化發(fā)展的企業(yè)以及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之外,大部分中小型企業(yè)家學(xué)歷偏低,并缺乏現(xiàn)代薪酬管理理念、技術(shù)、方法的把握。如不少民營(yíng)企業(yè)管理者不了解現(xiàn)代薪酬

26、管理中的一個(gè)基本理念:員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動(dòng)的良性循環(huán),是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志,將薪酬視為企業(yè)的純支出,認(rèn)為對(duì)員工越小氣,越有利于節(jié)省成本,因此廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高,對(duì)員工薪酬水平提高卻心有不甘,造成薪酬總量投入不足。有些民營(yíng)企業(yè)家也不了解組織戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的一致性,因而薪酬管理體系設(shè)計(jì)不能跟隨經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化而變化。2.2.3民營(yíng)企業(yè)家的認(rèn)識(shí)偏差和人生觀具有重要影響我國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的觀念至今仍停留在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的薪酬觀,認(rèn)為物質(zhì)資本是企業(yè)發(fā)展的決定力量,未認(rèn)識(shí)到今天已進(jìn)入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人力資本已經(jīng)超越物質(zhì)資本,成為企業(yè)增值的源泉和發(fā)展的第一推動(dòng)力,人才競(jìng)爭(zhēng)是現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)

27、的核心,對(duì)員工采取的多是“少給馬吃草,多讓馬快跑”的薪酬激勵(lì)制度,往往忽視企業(yè)員工在利益分配上的合理要求,“不公開(kāi)、不透明、不公正”的分配政策,讓許多員工痛切地感受到了實(shí)實(shí)在在的分配不公。如果我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)還不對(duì)人才問(wèn)題加以重視,很快就會(huì)在加入WTO過(guò)渡期結(jié)束后更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。民營(yíng)企業(yè)家的人生目標(biāo)、價(jià)值取向?qū)е略谄髽I(yè)管理上重物質(zhì)輕精神。由于歷史的原因和我國(guó)的國(guó)情造成我國(guó)的許多民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展初期,多是為了脫貧致富,經(jīng)營(yíng)企業(yè)主要以賺錢(qián)為主,在企業(yè)管理上重物質(zhì)輕精神,重企業(yè)利益輕社會(huì)價(jià)值,使薪酬管理中重視外在薪酬,忽視內(nèi)在薪酬,只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵(lì)因素,

28、時(shí)間一長(zhǎng),形成了思維定勢(shì),在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上難以實(shí)現(xiàn)自己人生目標(biāo)向更大更高境界的提升,想不到要改善員工工作環(huán)境和精神氣氛,使員工感到壓抑郁悶。以上為民營(yíng)企業(yè)薪酬管理出現(xiàn)的誤區(qū)和深層原因分析，下章我們就來(lái)分析一下優(yōu)化民營(yíng)企業(yè)薪酬管理的對(duì)策。第三章 優(yōu)化民營(yíng)企業(yè)薪酬管理的對(duì)策結(jié)合民營(yíng)企業(yè)薪酬管理出現(xiàn)的誤區(qū)和深層原因分析，我們給出優(yōu)化民營(yíng)企業(yè)薪酬管理的理論性的對(duì)策。3.1將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域3.1.1將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域它是民營(yíng)企業(yè)薪酬制度改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容。民營(yíng)企業(yè)老板與員工之間應(yīng)該有一個(gè)共同的道德觀、價(jià)值觀，老板對(duì)員工的情感關(guān)注還是相當(dāng)重要的。同時(shí)，“外在薪

29、酬”和“內(nèi)在薪酬”各自具有不同的功能,前者側(cè)重于物質(zhì)激勵(lì),后者側(cè)重于精神激勵(lì),兩者各有所長(zhǎng)、相互補(bǔ)充。企業(yè)可根據(jù)企業(yè)員工不同層次的需求,靈活運(yùn)用“外在薪酬”和“內(nèi)在薪酬”,發(fā)揮有效的激勵(lì)作用。對(duì)于企業(yè)高層次的人才,則應(yīng)將“外在薪酬”和“內(nèi)在薪酬”有機(jī)結(jié)合起來(lái),運(yùn)用利潤(rùn)分享等短期激勵(lì)薪酬、股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬以及帶薪假期等物質(zhì)激勵(lì)手段,同時(shí)采用頒發(fā)榮譽(yù)獎(jiǎng)、公布優(yōu)秀員工光榮榜的精神激勵(lì)手段。而對(duì)于一般的員工則以運(yùn)用“外在薪酬”的物質(zhì)激勵(lì)為主,通過(guò)增加工資,改善勞動(dòng)條件,提高福利待遇、給予更多的業(yè)余時(shí)間和工間休息等激勵(lì)手段來(lái)提高其工作滿(mǎn)意度。3.1.2建立彈性的福利計(jì)劃彈性化的福利又稱(chēng)“自助式福利

30、”,企業(yè)根據(jù)員工的特點(diǎn)和具體需求,列出一份福利菜單,并規(guī)定一定的福利數(shù)額,使員工根據(jù)自己的需求依照相關(guān)的福利政策,自主選擇自己所需的福利項(xiàng)目。彈性福利制度在中國(guó)企業(yè)中的運(yùn)用是一種趨勢(shì)，設(shè)計(jì)出一套科學(xué)合理的彈性福利計(jì)劃，并且對(duì)其進(jìn)行有效地管理和運(yùn)用，不但可以使企業(yè)既定的福利成本得到最合理的使用，同時(shí)它也將受到大多數(shù)員工的認(rèn)同和歡迎。我們需要因地制宜、因企業(yè)情況而異地運(yùn)用這種的福利管理辦法，來(lái)服務(wù)于我們?nèi)肆Y源管理工作的需要，服務(wù)于企業(yè)和員工共同發(fā)展的需要。運(yùn)用得當(dāng)，這將會(huì)成為企業(yè)人力資源管理的致勝法寶！3.1.3員工參與薪酬的設(shè)計(jì)、考評(píng)薪酬問(wèn)題是人力資源管理的核心問(wèn)題之一,是企業(yè)吸引、留住人才,

31、充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性,提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。對(duì)于企業(yè)員工來(lái)說(shuō),薪酬不僅為其本人及其家庭提供基本的生活保障,而且對(duì)于員工在企業(yè)的行為會(huì)產(chǎn)生很強(qiáng)的引導(dǎo)和激勵(lì)作用。在實(shí)踐中,民營(yíng)企業(yè)員工在薪酬設(shè)計(jì)和考評(píng)過(guò)程的參與程度非常低,薪酬設(shè)計(jì)和考評(píng)通常被認(rèn)為是老板或管理層的特權(quán)。實(shí)際上,薪酬的設(shè)計(jì)和考評(píng),員工是應(yīng)該有充分發(fā)言權(quán)的,因?yàn)樗麄儗?duì)自己的情況最清楚的,他們所缺少的僅僅是相關(guān)的設(shè)計(jì)、考評(píng)方法。廣大員工參與薪酬的設(shè)計(jì)與考評(píng),不僅能使薪酬制度更加切合實(shí)際,薪酬的發(fā)放更加公平、合理、透明,同時(shí)也有利于新的薪酬制度的推行,因?yàn)樵趨⑴c薪酬制度設(shè)計(jì)的過(guò)程中,通過(guò)薪酬政策、目的等各方面的溝通,員工對(duì)新的薪酬制度已有

32、一定的了解,更重要的是這種參與活動(dòng)促進(jìn)管理者和員工之間的相互信任,員工受到了被尊重、被重視,對(duì)新的薪酬制度有較高的認(rèn)同感。3.2弱化家族式管理3.2.1逐步弱化家族式管理家族式管理是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)階段的主導(dǎo)，由于企業(yè)所有權(quán)高度集中于私人業(yè)主，業(yè)主可以憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，抓住一切可能的創(chuàng)新機(jī)遇，以血緣關(guān)系為紐帶，形成一致對(duì)外的內(nèi)部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。在創(chuàng)業(yè)成功之后，只要家族式企業(yè)能夠及時(shí)弱化家族式的封閉經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)投資多元化、社會(huì)化和管理專(zhuān)業(yè)化，在技術(shù)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓和管理創(chuàng)新等方面及時(shí)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展作合理的調(diào)整，那么家族式企業(yè)才能夠在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中“長(zhǎng)青長(zhǎng)興”。 民營(yíng)企

33、業(yè)必須理順企業(yè)內(nèi)部關(guān)系,改變家族制的企業(yè)治理結(jié)構(gòu),實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離,建立現(xiàn)代企業(yè)制度。實(shí)現(xiàn)科學(xué)、規(guī)范的薪酬管理,特別要在員工招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬支付等方面形成規(guī)范的規(guī)章制度。3.2.2提高民營(yíng)企業(yè)家的自身素質(zhì)觀念的變革是企業(yè)變革的先驅(qū),民營(yíng)企業(yè)要走出薪酬管理的誤區(qū),必須首先從觀念上突破。樹(shù)立人才資源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本的觀念。今天,經(jīng)濟(jì)的發(fā)展已經(jīng)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代跨入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人力資本(或者稱(chēng)為知識(shí))超越了物質(zhì)資本轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲗?dǎo)要素,成為價(jià)值增值的主要源泉,管理大師彼得德魯克說(shuō)過(guò)“企業(yè)所擁有的,且唯一獨(dú)特的資源就是知識(shí)”。人是知識(shí)、信息、技術(shù)等資源的載體或承擔(dān)者,企

34、業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中可持續(xù)發(fā)展,就必須擁有一定數(shù)量和質(zhì)量的人才,企業(yè)管理的中心和核心就是為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)大、持久、穩(wěn)定的人力資源支持和保證。所以,對(duì)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)當(dāng)務(wù)之急是真正提高自身對(duì)人才重要性的認(rèn)識(shí),廣納賢才。領(lǐng)導(dǎo)者就必須學(xué)習(xí)掌握企業(yè)薪酬理論、薪酬設(shè)計(jì)、薪酬政策、薪酬體系的有關(guān)知識(shí)和國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)薪酬管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)及方法,樹(shù)立現(xiàn)代的薪酬管理理念,改變“我付錢(qián),你干活”薪酬支付觀念,盡快從傳統(tǒng)的工資管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代的薪酬管理即從收入分配制度向人力資源投資理念轉(zhuǎn)變。3.2.3弘揚(yáng)先進(jìn)的企業(yè)文化中國(guó)傳統(tǒng)文化歷來(lái)強(qiáng)調(diào)整體利益的協(xié)調(diào)發(fā)展,主張實(shí)現(xiàn)人與人之間、人與社會(huì)之間的整體和諧。民營(yíng)企業(yè)家要

35、堅(jiān)決摒棄“救世主”思想,以為沒(méi)有自己的投資,員工就沒(méi)有飯碗,在管理上強(qiáng)硬化,對(duì)員工缺乏應(yīng)有的尊重和關(guān)心。要充分認(rèn)識(shí)到人才主宰企業(yè)的命運(yùn),樹(shù)立以人為本,和諧發(fā)展的管理觀念,在制定各種管理政策和措施時(shí),以人為本,以人為先,激發(fā)員工尤其是知識(shí)員工的活力和創(chuàng)新精神,使他們心甘情愿為企業(yè)的發(fā)展作貢獻(xiàn)。3.3設(shè)計(jì)科學(xué)公平靈活的薪酬制度3.3.1.建立以績(jī)效為導(dǎo)向的薪資結(jié)構(gòu)企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)能反應(yīng)企業(yè)薪資的導(dǎo)向作用,企業(yè)鼓勵(lì)員工何種行為,可以通過(guò)薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)來(lái)體現(xiàn)。薪資兼具保健效應(yīng)和激勵(lì)效應(yīng),采用剛性工資會(huì)大大弱化薪資的激勵(lì)效應(yīng),強(qiáng)化出工不出力的行為。設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)時(shí)應(yīng)設(shè)置績(jī)效工資,使員工收入與工作業(yè)績(jī)掛鉤,通

36、過(guò)對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行考核來(lái)確定績(jī)效工資的多少,充分發(fā)揮薪資的激勵(lì)效應(yīng)。在設(shè)計(jì)績(jī)效工資所占工資比例時(shí)應(yīng)隨著崗位級(jí)別的升高、崗位所承擔(dān)責(zé)任的增大而提高?？?jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)應(yīng)清楚的表現(xiàn)行為與結(jié)果之間的關(guān)系,與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相關(guān)聯(lián),并且是可實(shí)現(xiàn)和可衡量的。對(duì)于經(jīng)營(yíng)不穩(wěn)定、風(fēng)險(xiǎn)較大的企業(yè),可將企業(yè)整體薪資水平與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益直接掛鉤,根據(jù)企業(yè)某一時(shí)期內(nèi)實(shí)際完成的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相比照,確定企業(yè)的效益系數(shù),企業(yè)員工薪資標(biāo)準(zhǔn)采用薪點(diǎn)制,薪點(diǎn)基值隨企業(yè)效益系數(shù)的變化而變動(dòng)。3.3.2設(shè)計(jì)公平的薪酬制度美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯(J.S.Adams)的公平理論認(rèn)為,人們?yōu)楣咀鞒鲐暙I(xiàn)的熱情取決于他們對(duì)將獲得的回報(bào)是否

37、公平的看法。在公平的條件下,一個(gè)人獲得報(bào)酬與他們對(duì)組織的貢獻(xiàn)成正比。因此薪酬制度的設(shè)計(jì)力爭(zhēng)做到客觀、公平、合理,使員工感到滿(mǎn)意,原來(lái)的工作熱情和行為水平能得到維持,不至于產(chǎn)生不公平感。3.3.3設(shè)計(jì)靈活多樣的薪酬制度民營(yíng)企業(yè)可根據(jù)自己生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn),設(shè)計(jì)靈活多樣的薪酬制度。如對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可實(shí)行年薪制;對(duì)管理、技術(shù)、輔助生產(chǎn)崗位實(shí)行崗位工資制;研發(fā)人員實(shí)行按崗定酬,按業(yè)績(jī)計(jì)酬的項(xiàng)目工資制,將其收入與科研成果和技術(shù)創(chuàng)新成果掛鉤;生產(chǎn)工人實(shí)行基于崗位差別的全額計(jì)件工資制;營(yíng)銷(xiāo)人員實(shí)行與銷(xiāo)售收入和貨幣回籠掛鉤提成獎(jiǎng)勵(lì)的制度。本章僅是對(duì)民營(yíng)企業(yè)薪酬管理的理論性研究，還要有待于實(shí)踐的檢驗(yàn)。基于對(duì)策研究是來(lái)源于一定的科學(xué)的理論，因此，對(duì)策對(duì)民營(yíng)企業(yè)優(yōu)化薪酬管理，必然有一定的積極的影響。結(jié) 論綜上分析，可以得到以下若干較為簡(jiǎn)短的結(jié)論:1企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底是資源尤其是人力資源的爭(zhēng)奪、重新組織和利用，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中肩負(fù)越來(lái)越重要使命的民營(yíng)企業(yè)也是如此。在中國(guó)企業(yè)必須與境外企業(yè)開(kāi)展零距離競(jìng)爭(zhēng)的新的歷史時(shí)期，引入薪酬管理的現(xiàn)代理念、方法和技術(shù)，構(gòu)建更具競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬框架，是民營(yíng)企業(yè)人力資源管理面臨的重要課題。2民營(yíng)企業(yè)在薪酬管理上存在著以下諸方面誤區(qū)：忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”；老板拍板模式；“厚福利可以吸引并留住人才”；剛性薪資的激勵(lì)功能不足