淺析加強(qiáng)全面預(yù)算管理 完善預(yù)算管理體制

1、淺析加強(qiáng)全面預(yù)算管理 完善預(yù)算管理體制    論文關(guān)鍵詞： 預(yù)算管理; 模式; 考核; 激勵  論文摘要： 文章介紹了全面預(yù)算管理要從思想上加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo),方法上創(chuàng)新預(yù)算模式,完善預(yù)算指標(biāo)體系,從而建立預(yù)算趨準(zhǔn)機(jī)制和考核激勵機(jī)制。  全面預(yù)算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式,是一種以人為本的集成式管理?！胺彩骂A(yù)則立,不預(yù)則廢”。一個企業(yè)的預(yù)算規(guī)劃是否合理到位,直接影響到下一年度利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、投資項目的安排、資金的運(yùn)行、企業(yè)的經(jīng)營管理和長遠(yuǎn)發(fā)展等諸多方面。它可使企業(yè)決

2、策者比較清晰地預(yù)見未來的經(jīng)營情況,對各項業(yè)務(wù)作出預(yù)見性的安排和調(diào)整,將企業(yè)的決策目標(biāo)和資源配置以預(yù)算的方式加以量化,并結(jié)合自身管理的需要,從預(yù)算體系的建設(shè),預(yù)算管理的流程等方面設(shè)計詳細(xì)的全面預(yù)算管理內(nèi)容,從全方面對企業(yè)的活動進(jìn)行管理,提升企業(yè)的核心競爭力。  一、加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo),強(qiáng)化預(yù)算管理意識  全面預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度,確保企業(yè)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)而建立的行之有效的管理制度。  首先從思想上企業(yè)應(yīng)高度重視預(yù)算工作對企業(yè)發(fā)展的重要性,成立以第一責(zé)任人為首的領(lǐng)導(dǎo)組,財務(wù)、勞資、計劃、生產(chǎn)、機(jī)電、供應(yīng)等部門緊密配合,及時協(xié)調(diào)和溝通,充分參與預(yù)算制定,提升對

3、全面預(yù)算的認(rèn)識,財務(wù)部門在這一過程中應(yīng)充當(dāng)引導(dǎo)者的角色,在思想上改變領(lǐng)導(dǎo)和員工的全面預(yù)算認(rèn)識,為財務(wù)預(yù)算編報工作的順利完成提供組織保障。  二、完善預(yù)算指標(biāo)體系,創(chuàng)新預(yù)算模式  全面預(yù)算主要包括營業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算等方面,其中財務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)全面預(yù)算管理的核心內(nèi)容。根據(jù)集團(tuán)公司現(xiàn)有的預(yù)算管理體制,采用“自下而上,上下結(jié)合,總體平衡”的預(yù)算模式對財務(wù)預(yù)算管理進(jìn)行全面管理。即預(yù)算小組根據(jù)部門詳細(xì)的工作計劃,將所有重要指標(biāo)匯總,并深入研究各個指標(biāo)之間的內(nèi)在關(guān)系,確定合理的目標(biāo)利潤,將預(yù)算初稿經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審核,上報集團(tuán)公司,集團(tuán)公司經(jīng)總體測算全面平衡后,確定目標(biāo)預(yù)算。

4、在預(yù)算的編制過程中應(yīng)綜合考慮以下幾個方面。  (一)采用零基預(yù)算編制方法,合理預(yù)測影響利潤的各相關(guān)因素  預(yù)算的編制方法可以分為以下幾類:根據(jù)業(yè)務(wù)量基礎(chǔ)的數(shù)量特征不同,分為固定預(yù)算與彈性預(yù)算;按出發(fā)點(diǎn)的特征不同分為增量預(yù)算(調(diào)整預(yù)算法)與零基預(yù)算;按預(yù)算期的特征不同,可分為定期預(yù)算與滾動預(yù)算。通常采取的預(yù)算是以一個年度為定期,以產(chǎn)量為彈性,在成本費(fèi)用的預(yù)測上采取基數(shù)不變因素調(diào)整而編制的增量預(yù)算。由于增量預(yù)算是指以基期成本費(fèi)用水平為基礎(chǔ),結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)影響成本因素的未來變動情況,通過調(diào)整有關(guān)原有費(fèi)用項目而編制預(yù)算的一種方法。該方法編制的前提是:現(xiàn)有業(yè)務(wù)活動是企業(yè)所

5、必需的;原有的各項開支都是合理的;未來預(yù)算期的費(fèi)用變動是在現(xiàn)有費(fèi)用的基礎(chǔ)上調(diào)整的結(jié)果。由于增量預(yù)算受原有費(fèi)用項目限制,零基預(yù)算的編制則可避免以上局限性。  零基預(yù)算的編制原則為:不考慮以往期間所發(fā)生的費(fèi)用項目或費(fèi)用數(shù)額,而是以所有的預(yù)算支出為零作為出發(fā)點(diǎn),一切從實(shí)際需要與可能性出發(fā),逐項確定預(yù)算期內(nèi)各項費(fèi)用的內(nèi)容及其開支標(biāo)準(zhǔn)是否合理,在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制預(yù)算。使用零基預(yù)算可以不受現(xiàn)有費(fèi)用項目的限制,不受現(xiàn)行預(yù)算的束縛,能夠調(diào)動各方面節(jié)約費(fèi)用的積極性,有利于促使各基層單位精打細(xì)算,合理使用資金,真正發(fā)揮每一項目費(fèi)用的效果。同時將預(yù)算與實(shí)際相銜接,有助于評價預(yù)算制定與執(zhí)行的合理性。在預(yù)

6、算編制過程中,應(yīng)本著“實(shí)事求是、精打細(xì)算、合理預(yù)測,反復(fù)測算”的原則編制預(yù)算。單位各部門結(jié)合上年度預(yù)算及實(shí)際執(zhí)行情況,總結(jié)上年預(yù)算編制過程中的經(jīng)驗,結(jié)合本年實(shí)際,制定本部門的預(yù)算,制定適合該部門的生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)。  對于公司二級生產(chǎn)單位的財務(wù)預(yù)算主要是:利潤、收入、費(fèi)用、資金、成本工程、安全費(fèi)用、關(guān)聯(lián)交易等方面的預(yù)算。目標(biāo)利潤是管理過程中的一條主線,這條主線統(tǒng)帥著企業(yè)的全部經(jīng)營活動,對銷售收入、營業(yè)成本進(jìn)行的預(yù)算都是以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向進(jìn)行編制的。對年度資金的預(yù)算按照“量入為出,量力而行,留有結(jié)余”的原則,合理安排資金總量和生產(chǎn)經(jīng)營資金需求,確保年度資金收支綜合平衡;成本管理是決定企業(yè)生存

7、和發(fā)展的關(guān)鍵因素,嚴(yán)格控制成本工程支出大項,將房屋及設(shè)備維修重點(diǎn)項目列入年度預(yù)算,實(shí)施中每個項目必須制定分預(yù)算。對可控費(fèi)用最大限度地控制消耗,嚴(yán)格控制不合理支出,合理挖掘現(xiàn)有的資源潛力,努力拓展盈利空間。安全費(fèi)用的預(yù)算要分項申報支出預(yù)算,確保?？顚Ｓ?。對涉及關(guān)聯(lián)交易的業(yè)務(wù),其交易方式和定價原則要詳細(xì)說明,合理預(yù)測,對交易數(shù)量、收入、成本等單獨(dú)列示,以便集團(tuán)合并抵銷,避免虛增收入和成本。  (二)預(yù)算的分解下達(dá)與執(zhí)行  預(yù)算確定之后,要根據(jù)基層各部門上報預(yù)算并結(jié)合確定的預(yù)算進(jìn)行分解,明確各部門當(dāng)年的預(yù)算目標(biāo)和工作重點(diǎn),明確責(zé)任單位和責(zé)任人,并納入生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制考核體系。生產(chǎn)單

8、位把上級部門下達(dá)的相關(guān)目標(biāo),再逐級分解到各部門隊組,有條件的分解到崗位,真正實(shí)現(xiàn)“千斤重?fù)?dān)大家挑,人人肩上有指標(biāo)”的格局。預(yù)算一經(jīng)確定,各部門就應(yīng)根據(jù)預(yù)算嚴(yán)格執(zhí)行。  (三)實(shí)際執(zhí)行過程中的及時修正  由于很多因素的不確定性使公司的運(yùn)營處在不斷的變化之中,當(dāng)發(fā)生市場形勢巨大變化、有關(guān)政策性或不可抗力等重大因素影響時,有必要對企業(yè)的預(yù)算進(jìn)行及時修正。確需調(diào)整的年度預(yù)算,需提前進(jìn)行上報,并詳細(xì)說明調(diào)整事項和原因,按程序經(jīng)批準(zhǔn)后執(zhí)行。  (四)定期分析預(yù)算執(zhí)行情況,并納入審計監(jiān)管體系  預(yù)算在確定、分解、執(zhí)行后,還應(yīng)加強(qiáng)跟蹤分析,建立定期的預(yù)算執(zhí)行分析制度,及

9、時掌握預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度與效果,分析實(shí)際業(yè)務(wù)與預(yù)算指標(biāo)之間的差異及原因,并及時采取應(yīng)對措施?？磳?shí)際支出的多少,主要發(fā)生在哪些項目上,預(yù)算的資金充足還是短缺,預(yù)算控制的執(zhí)行率為多少,是否達(dá)到了預(yù)期的控制效果。將預(yù)算執(zhí)行情況納入審計監(jiān)管體系,審計部門定期審查預(yù)算執(zhí)行情況,對不能完成預(yù)算目標(biāo)的項目要進(jìn)行專項審計。預(yù)算不應(yīng)只作為單獨(dú)的一項計劃工作,而應(yīng)在次年當(dāng)實(shí)際利潤成本發(fā)生時,與年初預(yù)算進(jìn)行比較,對差額較大的項目進(jìn)行深入分析,找出預(yù)算與實(shí)際差別的原因,為下年度的預(yù)算逐步積累經(jīng)驗,使預(yù)算管理真正實(shí)現(xiàn)其作用。定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析,發(fā)現(xiàn)不足之處并及時改進(jìn),適時調(diào)整工作安排,降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險,提高企業(yè)管理效

10、率與經(jīng)營效益。  財務(wù)預(yù)算改變了傳統(tǒng)的財務(wù)會計工作以生產(chǎn)為中心的做法,它是依據(jù)目標(biāo)利潤所進(jìn)行的預(yù)測,克服和避免了傳統(tǒng)的財務(wù)計劃執(zhí)行難、考核難的弊端,具有內(nèi)容全面、方法科學(xué),操作性強(qiáng)的特點(diǎn)。預(yù)算這一管理工作手段也把財務(wù)工作的模式從過去的重核算、輕管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐院怂銥榛A(chǔ)、核算為管理服務(wù)的模式上來,把財務(wù)工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了預(yù)測、決策、控制、分析等方面來。  三、建立預(yù)算趨準(zhǔn)機(jī)制,提高預(yù)算管理水平  企業(yè)應(yīng)當(dāng)對全面預(yù)算執(zhí)行的效果進(jìn)行深入分析,找到預(yù)算與實(shí)際的差異并深究其原因,為后期預(yù)算的制定提供參考依據(jù),同時作為預(yù)算執(zhí)行者的考評基礎(chǔ),提高預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性。 

11、 然而就目前的情況來看,企業(yè)能有效進(jìn)行預(yù)算差異分析的很少,即使分析也只是利用簡單的比較分析法,很難找出預(yù)算差異的真正原因。另外,由于國有企業(yè)固有的特點(diǎn),預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果并不作為對各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工考核的重要因素,不但削弱了預(yù)算的職能,而且可能產(chǎn)生其他負(fù)面影響。比如某一部門超支后將在下期酌量提高其預(yù)算額度,某部門節(jié)約后則在下期減少預(yù)算額度,造成了“鞭打快?！钡默F(xiàn)象,嚴(yán)重挫傷了員工執(zhí)行預(yù)算的積極性。  預(yù)算本身是一種全方位的約束。預(yù)算的編制是管理者對企業(yè)資源如何利用進(jìn)行的事前控制,預(yù)算執(zhí)行是管理者進(jìn)行的事中控制,預(yù)算的差異分析、考評是一種事后控制。通過財務(wù)預(yù)算的編制、分解、執(zhí)行、分析、反饋、

12、控制、獎懲等系統(tǒng)工作來規(guī)范企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為,把企業(yè)內(nèi)部各部門、生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)有機(jī)地聯(lián)系起來,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。  四、建立完善的分析、考核、激勵機(jī)制  堅持以人為本,建立合理的考核激勵機(jī)制,正確評價各部門的工作效績。將預(yù)算目標(biāo)完成情況與業(yè)績、薪酬管理掛鉤,強(qiáng)化預(yù)算約束機(jī)制。每月定期召開預(yù)算考核會議,對上月預(yù)算和重點(diǎn)工作完成情況進(jìn)行總結(jié)分析,對預(yù)算完成情況進(jìn)行評價,提出改進(jìn)意見和措施,對未能完成預(yù)算指標(biāo)的,要查明原因,明確責(zé)任,并結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制兌現(xiàn)獎懲,獎優(yōu)罰劣。在考核過程中會不可避免地觸及不同部門或單位的各自利益,這就要求預(yù)算的考核者做到客觀公正。全面預(yù)算考評的目

13、的,既是為了找出差異、分析問題、肯定成績,也是為了獎優(yōu)罰劣,調(diào)動員工執(zhí)行全面預(yù)算的積極性。考核和獎懲是預(yù)算管理的生命線,將預(yù)算和績效管理結(jié)合起來,使集團(tuán)真正擁有明確、可行的目標(biāo),促進(jìn)各項經(jīng)營活動更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎懲,確保預(yù)算管理真正落到實(shí)處,確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。  結(jié)束語  全面預(yù)算管理工作貫穿于管理的全過程,是一種全員、全過程的控制,企業(yè)的各項管理活動都圍繞財務(wù)預(yù)算有序地展開。只有充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用,才能使其成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與提高經(jīng)營績效的工具,全面提升企業(yè)的核心競爭力。  【參考文獻(xiàn)】  1 魏國萍.實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理有利于企業(yè)發(fā)展J.會計師,2009(1):55-56.  2 吳小歡.企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理有效實(shí)施的探討J.審計&理財,2009(7):44-45.  3 劉洪彪,李江.強(qiáng)化內(nèi)部管理,降低企業(yè)費(fèi)用J.現(xiàn)代審計與會計,2009(6):15-16.  4 沈丹,姜隆富,韋秀長.廣西聯(lián)通建立預(yù)算趨準(zhǔn)機(jī)制J.財務(wù)與會計,