OKI與KPI辨析

1、實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文檔原創(chuàng)？觀點(diǎn)最全OKR解析：OKR到底是啥？ OKR和KPI哪個(gè)更適合我們？引子信息來得越來越容易，我們也變得越來越懶得消化了。最近，關(guān)于谷歌OKR的資料在各種圈子、群組里被反復(fù)分享，初時(shí)有人將之抖 出來比作神兵利刃，后來又被各種抱有奇思妙想的人祭出來作為各色稀奇古怪觀 點(diǎn)的論據(jù)（更有人翻出多年的舊公案，捏著鼻子在那兒裝腔作勢），譬如： “你 看，人家都不考指標(biāo)的呀！” “扔掉 KPI跟Google學(xué)習(xí)OKR管理方法” “你 看，人家考核多簡單呀！” “你看，績效考核毀了索尼！ ”。作為一個(gè)前咨詢顧 問、一個(gè)反復(fù)被刁難的HR、一個(gè)沒有在谷歌干過的土鱉，筆者不得不認(rèn)真對待 這件事情了。

2、為此，筆者先是查閱了一些資料：二手的、一手的，書面的、視頻的；然后又有 幸搭上了一位被谷歌雇過的朋友 S。大致是厘清了谷歌OKR以及相關(guān)措施的“真 相”。背景：OKRs編年史1954年，彼得德魯克在管理的實(shí)踐一書中，明確地提出目標(biāo)管理（MBO） 的重要性和方法。1976年左右，因特爾為實(shí)現(xiàn)從存儲(chǔ)器往處理器的轉(zhuǎn)型，希望找到一個(gè)方法，同 步工作重心、統(tǒng)御工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“上下同欲”。當(dāng)時(shí)，作為德魯克忠誠信徒的安迪格拉夫，打著“HOM （High output Management ） ”的大旗，發(fā)明、 推行了 “OKRs"。所以，OKR天生就有兩個(gè)典型特征：1 在精不在多因?yàn)樗怯脕砻鞔_工

3、作重心的（ set one's priorities ）；2）全體公開、透明當(dāng)你能夠看到你的同級（peers）、小老板（直接上級）、中老板（間接上級）、大老板（BOSS）的目標(biāo)時(shí)，你至少會(huì)把你跑偏的羅盤調(diào) 整一下方向吧？類似的，同一時(shí)期 Oracle的老板Larry Ellison ,在Oracle搞了個(gè)MOKRs（Mission, Objectives, and Key Results （MOKRs ）。約翰杜爾 John Doerr ） 因?yàn)楫?dāng)時(shí)在Intel效力，對這個(gè)工具深以為然。1999年，已經(jīng)是知名風(fēng)投KPCB （KPCB是一家投了無數(shù)知名科技企業(yè)的極富 盛名的機(jī)構(gòu)）合伙人的

4、約翰杜爾，作為谷歌的董事，把這套流程帶給了谷歌的 Larry和Sergey。經(jīng)過幾個(gè)季度的嘗試和糾結(jié)，OKR在谷歌終于得以實(shí)施。由于谷歌的成功，OKRs方法在Linkedin、Zynga等公司風(fēng)靡。后來，谷歌在 所有它所投資的企業(yè)，都要專門進(jìn)行OKR系統(tǒng)的培訓(xùn)和實(shí)施（杜爾本人介紹）?；仡櫍篛KRs的操作OKRs因?yàn)橐呀?jīng)被很多公司應(yīng)用，各公司應(yīng)用過程中各有變化。我們還是拿武林 地位最高的谷歌說話。OKRs是一套目標(biāo)溝通、制定、展示和回顧的流程。它以季度為單位，對目標(biāo)進(jìn)行管理。我們以年度第一個(gè)季度為例，說明具體流程： 每年11月，集思廣益下一年Q1目標(biāo)，然后分系統(tǒng)內(nèi)部分享、溝通 每年12月，在公司

5、層面溝通下一年及 Q1目標(biāo)員工結(jié)合組織目標(biāo)，起草個(gè)人目標(biāo) 下年1月初，在公司、團(tuán)隊(duì)不同層級會(huì)議上，匯報(bào)團(tuán)隊(duì) &個(gè)人目標(biāo) 1月-3月，目標(biāo)監(jiān)控 3月底，為目標(biāo)打分并且溝通，同時(shí)重復(fù)上述過程設(shè)定第二季度目標(biāo)Google Ventures 的Rick Klau有個(gè)視頻，專門介紹了 OKRs。這里將其中的要點(diǎn)做了摘錄，并與傳統(tǒng)的以KPI為代表的績效管理方式進(jìn)行了對比： OKRs要可量化的（SMART OKRs 這與 KPI要求沒什么不同 OKRs中,最多5個(gè)O,每個(gè)O最多4個(gè)KRs這與KPI要求也一致,只不過KPI 一般可以5-8個(gè) 公司、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人都有自己的 OKRs,而且必須達(dá)成一致一一這

6、與傳統(tǒng)KPI類似 OKRs每季度都打分，并且公示一一這與傳統(tǒng)KPI類似 OKRs要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的（按照谷歌的說法,Achieving 65% of the impossible is better than 100% of theordinary ）。正常完成時(shí)，以01.0分值計(jì)分，分?jǐn)?shù)0.6-0.7是比較合適（這被稱為“sweet spot ”）；如果分?jǐn)?shù)低于0.4,你就該思考，那個(gè)項(xiàng) 目究竟是不是應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行下去。要注意， 0.4以下并不意味著失敗，而 是明確什么東西不重要及發(fā)現(xiàn)問題的方式。一一這與 KPI要求“跳一跳 夠得著”看似類似，然而更鼓勵(lì)設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)

7、每個(gè)人的OKRs在全公司都是公開透明的一一這一點(diǎn)較傳統(tǒng)的 KPI操作 走得更遠(yuǎn)，傳統(tǒng)上，很多企業(yè)能夠公示考核結(jié)果就已經(jīng)不錯(cuò)了 60%的O最初來源于底層一一這不同于傳統(tǒng) KPI操作方式。傳統(tǒng)上，我 們用KPI “解碼”公司戰(zhàn)略，更多的是一個(gè)自上而下的過程（雖然過程中 也會(huì)強(qiáng)調(diào)自上而下、自下而上的雙向溝通） OKRs結(jié)果不用過于考核一一這明顯違背了我們傳統(tǒng)的“績效管理”理念分析：OKRs體系的優(yōu)勢和疑問相對于傳統(tǒng)的KPI方式，OKRs將工作重心從“考核”回歸到了 “管理”。以前 績效管理整天圍繞著“考核”轉(zhuǎn)，離數(shù)字、公式很近，離目標(biāo)、管理很遠(yuǎn)；OKRs 搖身一變，把大家的目光轉(zhuǎn)移到了真正重要的事情

8、上來：1）對于員工而已，OKRs化被動(dòng)為主動(dòng)，讓員工敢想、敢干。以前的操作方式， 由于直接涉及到利益，目標(biāo)設(shè)定變成上下級斗智斗勇、 爾虞我詐的談判過程，員 工有想法也不一定提。剝離了直接利益因素之后，員工只要認(rèn)為有利于公司發(fā)展， 就會(huì)“敢為人先”。2）對于企業(yè)目標(biāo)而言，OKRs化單項(xiàng)發(fā)送為主動(dòng)鏈接，加強(qiáng)了企業(yè)目標(biāo)的牽引 效果。通過目標(biāo)公開、透明管理，讓員工的思想和步伐跟得上公司、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；此外，一旦目標(biāo)公示，在群眾的火眼金睛下，哪個(gè)員工會(huì)消極怠工呢？這也為peer-review 提供了良好的基礎(chǔ)。有兩個(gè)問題，一個(gè)大家必然會(huì)問；另一個(gè)也許會(huì)問：第一，評分完、溝通了就沒事兒了？谷歌難道真的不考核員

9、工嗎？是的，當(dāng)季表現(xiàn)并不會(huì)像我們想象的，有配套的激勵(lì)機(jī)制。這也是為什么很多人 認(rèn)為“谷歌沒有考核”的原因。然而這并不是說谷歌不考核員工。谷歌每年都會(huì)做兩次正式的focal review這由自評和他評（peer reviews ）兩部分構(gòu)成：自評要求填寫個(gè)人自上次review 之后的主要成就與貢獻(xiàn)、個(gè)人的強(qiáng)項(xiàng)及待提升項(xiàng)；他評要求選出（往往上級指派 部分）3-8個(gè)與自己相熟的人，內(nèi)容與自評類似，只是要求peers對被評估人進(jìn) 行相對排序，以方便獎(jiǎng)金發(fā)放。Review之后會(huì)有相應(yīng)的薪資、獎(jiǎng)金調(diào)整機(jī)制。 很多企業(yè)都采取類似的方式，只不過維度上略有差異一一有的公司會(huì)單獨(dú)將直 接上級單列出來，作為一個(gè)重要

10、維度。谷歌之所以沒有，相信與其“民主化”的 管理理念有關(guān)。當(dāng)然，谷歌似乎也沒有一個(gè)明確的項(xiàng)目獎(jiǎng)金計(jì)算“公式” （這是HR們最喜聞樂 見的）一一決定獎(jiǎng)金額度的，在于項(xiàng)目的重要程度：獎(jiǎng)金不是根據(jù)工作量分配， 而是依賴于項(xiàng)目的重要程度。即使你負(fù)責(zé)一個(gè)非常小并且在其他人看來是超乎目 前應(yīng)用水平，或者毫無實(shí)際應(yīng)用的軟件產(chǎn)品，但是只要你能證明你的想法正確， 那么你的獎(jiǎng)金同樣數(shù)目不菲。怎么判斷項(xiàng)目重要程度的？也是“ peer-review 其中有一條，要求同事評價(jià)被評估人的project情況，由此作為判斷依據(jù)。配合每個(gè)季度的目標(biāo)回顧，每個(gè)季度末，公司會(huì)將每一個(gè)項(xiàng)目向所有員工公示。 貼上每個(gè)人的名字、照片。在

11、這種高強(qiáng)度“曝光”機(jī)制下，谷歌的員工必然十分 投入。第二，為什么以季度為單位？又一翻研究之后，我發(fā)現(xiàn)上這樣的：首先，需要說明的是，谷歌是以季度為單位，進(jìn)行一輪公司層級的目標(biāo)回顧與設(shè) 與我們常常做得（半）年度目標(biāo)回顧與設(shè)定而已，是更快而不是更慢一 一也就是說，這是一個(gè)更敏捷的目標(biāo)管理流程。谷歌的一個(gè)工程師說：At Google, a year is like a decade 其次，對于員工來說，每個(gè)季度這個(gè)周期其實(shí)太長。我曾試著問過我們不少同事： 請你羅列一下下個(gè)季度關(guān)鍵目標(biāo)和事項(xiàng)。結(jié)果大部分人能夠明確說出下1-2個(gè)月 的,但是再遠(yuǎn)一些其實(shí)并不能說的很清楚一一因?yàn)榭赡艿淖儎?dòng)比較多。難道谷 歌工

12、作計(jì)劃都這么清晰嗎？或者谷歌的員工都是超級預(yù)言家嗎？其實(shí)不是這樣。在OKR流程之下，谷歌的員工有另外一個(gè)工作習(xí)慣：Snippet。Snippet也不神奇，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)結(jié)構(gòu)性的郵件周報(bào)機(jī)制，每周末，每位員工都會(huì)以郵件的形式明確三個(gè)方面內(nèi)容：1）本周工作回顧；2）下周計(jì)劃；3）支持需求。工作回 顧或者計(jì)劃都會(huì)簡單的把該周的工作事項(xiàng)、目標(biāo)、計(jì)劃及成果羅列出來，之后將Snippet發(fā)送給固定的幾個(gè)人，作為工作過程溝通。所以總體上，谷歌實(shí)際采取的是“周Snippet+季度OKRs+半年度focal review ” 的目標(biāo)管理及人員考評機(jī)制?？偨Y(jié)：我們可以借鑒什么第一，沒有利益糾結(jié)的目標(biāo)管理，反而更能激

13、發(fā)員工積極創(chuàng)見、參與一一保證 “敢想”。這一點(diǎn)在這個(gè)變化越來越快的時(shí)代，越發(fā)重要。第二，缺了利益“護(hù)航”，需要補(bǔ)充采取合適的方式激勵(lì)員工為目標(biāo)奮斗一一保證“敢干”。谷歌采取了公示的方式，你也可以有其他方法。第三，不對人員評估工作?；ㄇ灰灰灰粋€(gè)人表現(xiàn)如何，直接上級、同事一定看 得清清楚楚，把本來就應(yīng)該他們做得事情還給他們一一同級也好、上級也罷， 只要評價(jià)要求說得明白、評估有依據(jù)，總能比較客觀的反應(yīng)實(shí)際的。第四，慎思之，明辨之，篤行之。谷歌的 OKRs是以季度為周期，因?yàn)樗麄冇蠸nippet作為補(bǔ)充；很多美國其他公司則是以更短地周期運(yùn)作 OKRs第一比如月沒一一可能是因?yàn)樗麄児靖?、更靈活，也可

14、能是因?yàn)樗麄円設(shè)KRs流程一以貫之，沒有周Snippet之類的補(bǔ)充機(jī)制。你怎么做，完全取決于你公司的業(yè) 務(wù)要求、機(jī)制設(shè)計(jì)以及傳統(tǒng)習(xí)慣方面的權(quán)衡。第五，不要希圖找到藥到病除的靈丹妙藥 OKRs、Snippet的過程都是枯燥 的，都需要周而復(fù)始地做下去，需要良好的習(xí)慣支持。在“雞湯集中營”（微信） 里，似乎所有的問題都不是問題一一你可以學(xué)習(xí)、比對和借鑒，但不能輕易地 相信這種因果關(guān)系一一那你可就真給街頭賣大力丸的給忽悠了。OKRKPI相同 點(diǎn)前提企業(yè)存在明確的價(jià)值取向和目標(biāo)員工職責(zé)明確；企業(yè)愿意支付一足的考核卜以假設(shè)品工會(huì)采取一切枳極的行動(dòng)努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)指標(biāo)/目 標(biāo)產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而已公司與個(gè)人同時(shí)參與，共同確定指標(biāo);目標(biāo)不 同 點(diǎn)定義是一套定義和踉蹤目標(biāo)及 是根據(jù)企業(yè)（功能）結(jié)苞格戰(zhàn)咯 其完成情況的管理工具和 定義 目標(biāo)層層分解并絹化為戰(zhàn)術(shù)目 方法、工作模式 標(biāo)1來實(shí)現(xiàn)績效考核的工具實(shí)質(zhì)管理方法（測量員工是否