xx有限公司管控會議機(jī)制.docx

1、XX 有限公司管控會議機(jī)制設(shè)計XX 年 XX 月目錄第一章管控會議機(jī)制設(shè)計目的及原則31.1 管控會議機(jī)制設(shè)計目的31.2 管控會議機(jī)制設(shè)計總體原則4第二章 管控會議機(jī)制設(shè)計總體思路52.1 管控會議機(jī)制特征52.2 管控會議機(jī)制設(shè)計思路6第三章會議運(yùn)作管理93.1 會議管理原則93.2 會議實施管理93.2.1 發(fā)展務(wù)虛會93.2.2 戰(zhàn)略研討會/宣貫會 113.2.3 年度經(jīng)營計劃/預(yù)算質(zhì)詢133.2.4 年度經(jīng)營述職和績效評價會153.2.5 季度經(jīng)營述職和偏差分析會163.2.6 財務(wù)專題會193.2.7 投資專題會213.2.8 人事專題會223.2.9 業(yè)務(wù)拓展專題會243.2.1

2、0 重大事件臨時會253.2.11 管理提升專題會27第一章管控會議機(jī)制設(shè)計目的及原則1.1 管控會議機(jī)制設(shè)計目的XX 集團(tuán)既承擔(dān)著國有資產(chǎn)保值增值的任務(wù)，又肩負(fù)著五菱在汽車商務(wù)領(lǐng)域探索的重任。面對終端消費(fèi)市場節(jié)奏變革快、市場多樣化等特征，集團(tuán)必須建立協(xié)同式會議機(jī)制，確保集團(tuán)戰(zhàn)略意圖貫徹的同時，強(qiáng)化對子公司的管控。1、保障戰(zhàn)略/經(jīng)營決策落地的實施抓手集團(tuán)通過建立目標(biāo)清晰、安排有序、管理有方的管控會議機(jī)制，將 XX 戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營策略、管控理念、思路和手段進(jìn)行高效的布置，進(jìn)而落實到總部各職能部門、各子公司以及子公司相關(guān)部門。2、改變碎片化、隨機(jī)性的會議方式，建立上下一體、有序運(yùn)作的會議

3、節(jié)奏摒棄帶著腦袋開會，會前無準(zhǔn)備、會后無監(jiān)督的隨機(jī)性會議方式，建立主題化、循環(huán)化、規(guī)律化、協(xié)同化、節(jié)奏化會議運(yùn)作模式。通過頂層設(shè)計、有序規(guī)劃、層層嵌套、環(huán)環(huán)相扣的會議安排設(shè)計，形成集團(tuán)公司決策層、集團(tuán)公司各職能部門、子公司緊密銜接、 上下一體的會議體系，破除因碎片化和隨機(jī)性的會議召開方式所造成的組織巨大運(yùn)行內(nèi)耗，促進(jìn)組織運(yùn)行合力，支撐組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)。3、推動、督促XX 總部職能部門及XX 子公司主動開展經(jīng)營管理工作通過會議機(jī)制串聯(lián)，形成集團(tuán)核心管控事項的決策機(jī)制常態(tài)化和會議化，通過會前準(zhǔn)備、會中參與、會后監(jiān)督檢查的過程設(shè)計， 改變集團(tuán)各職能部門、各子公司“等 ”“ 靠 ”的被動式運(yùn)行方式，形成集

4、團(tuán)一體化、運(yùn)作固態(tài)化、工作常態(tài)化的會議管控體系。4、規(guī)范會議管理，提升會議效率與質(zhì)量針對會議效率低、會議無決策等現(xiàn)象，通過管控會議機(jī)制的設(shè)計，明確、清晰各類會議運(yùn)作管理過程，提升各類會議召開的效率和質(zhì)量、改變集團(tuán)會議效率低下等主要問題，做到事隨會走、有會必決、會前有備、會后有查。5、強(qiáng)化對子公司的跨層級管控針對集團(tuán)子公司跨區(qū)域特征，通過會議機(jī)制，建立循環(huán)管控。首先，通過發(fā)展務(wù)虛會、戰(zhàn)略研討會/宣貫會，宣貫集團(tuán)整體戰(zhàn)略；其次通過年度、季度經(jīng)營計劃質(zhì)詢、偏差分析等，對經(jīng)營過程進(jìn)行監(jiān)控；再次，通過述職機(jī)制，對關(guān)鍵戰(zhàn)略/經(jīng)營指標(biāo)及績效合約完成情況進(jìn)行績效評價、考核；最后，通過新的經(jīng)營責(zé)任書簽約，開始新

5、的會議機(jī)制循環(huán)。1.2 管控會議機(jī)制設(shè)計總體原則原則一：戰(zhàn)略導(dǎo)向。XX 應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一規(guī)劃、整體部署，按照汽車商務(wù)行業(yè)基本運(yùn)行規(guī)律以及客戶為中心的戰(zhàn)略要求，建立節(jié)奏化的、 系統(tǒng)化的會議運(yùn)行管控機(jī)制，將主題會議及配套籌備會議事先安排有序，從會議議程、會議規(guī)則、會議后續(xù)活動等維度設(shè)計集團(tuán)公司的會議體系。原則二： 管控導(dǎo)向。針對集團(tuán)目前跨區(qū)域、未來跨行業(yè)特征及帶來的管控挑戰(zhàn)，通過完善的會議機(jī)制，同時配套其他管控機(jī)制，以及對子公司財務(wù)、投資、人力等重大事項的控制，強(qiáng)化XX 總部管控能力。原則三： 管理資源匹配導(dǎo)向。會議機(jī)制的設(shè)計應(yīng)在質(zhì)不在量。不能以會議多少衡量，而應(yīng)該結(jié)合集團(tuán)管理資源現(xiàn)狀，以效率、可操作性為

6、導(dǎo)向。原則四：漸進(jìn)完善導(dǎo)向。會議機(jī)制的建立不是一蹴而就的，應(yīng)逐步進(jìn)行完善。首先重點(diǎn)開展戰(zhàn)略研討會/宣貫會、年度經(jīng)營計劃/預(yù)算質(zhì)詢、年度經(jīng)營述職和績效評價會、季度經(jīng)營述職和偏差分析會、以及部分專題會議；隨著總部組織結(jié)構(gòu)的做實，會議的深度、寬度應(yīng)隨之進(jìn)一步加強(qiáng)和完善。第二章 管控會議機(jī)制設(shè)計總體思路2.1 管控會議機(jī)制特征北京 XX 管控會議機(jī)制設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)以下特征，使會議機(jī)制真正成為輔助集團(tuán)決策層落實管控措施的高效工具：凡是會議，必有主題；凡是主題，必有議程；凡是議程，必有決議；凡是決議，必有跟蹤；凡是追蹤，必有結(jié)果；凡是結(jié)果，必有責(zé)任；凡是責(zé)任，必有獎罰；凡是獎罰，必須透明。2.2 管控會議機(jī)制

7、設(shè)計思路1、覆蓋戰(zhàn)略管理循環(huán)關(guān)鍵活動會議體系的主要內(nèi)容：應(yīng)匹配集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略循環(huán)的核心邏輯， 會議體系應(yīng)覆蓋戰(zhàn)略循環(huán)管理的關(guān)鍵活動。XX集團(tuán)以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，其關(guān)鍵活動應(yīng)包括涉及戰(zhàn)略 研討/宣貫、經(jīng)營計劃/預(yù)算、偏差分析、績效評價各環(huán)節(jié)。而人 力、財務(wù)、投資是集團(tuán)戰(zhàn)略/經(jīng)營活動開展的支撐性職能。 XX管 控會議機(jī)制的設(shè)計應(yīng)覆蓋戰(zhàn)略循環(huán)管理過程的核心環(huán)節(jié)，通過對關(guān)鍵要項的把握，明確會議體系的目的及方向。表1集團(tuán)企業(yè)運(yùn)行的核心邏輯企業(yè)運(yùn)行核心主題企業(yè)運(yùn)行產(chǎn)出關(guān)鍵活動戰(zhàn)略研討/宣貫一一經(jīng)營計劃、預(yù)算質(zhì)詢 一偏差分析及調(diào)整 一一績效評價一一戰(zhàn)略調(diào)整/下年度經(jīng)營計劃戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)、企業(yè)利潤支撐活動投資、人

8、力資源、財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)、企業(yè)利潤以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為終點(diǎn)的戰(zhàn)略循環(huán)管理XX管控會議機(jī)制應(yīng)以戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)，緊密圍繞保障戰(zhàn)略實現(xiàn) 的關(guān)鍵活動而展開，通過分門別類的會議，將集團(tuán)各職能部門、 各子公司位的運(yùn)行串聯(lián)在戰(zhàn)略管理的主邏輯中，使會議機(jī)制貫穿戰(zhàn)略管理大循環(huán)各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)從戰(zhàn)略研討/宣貫、經(jīng)營計劃/預(yù)算、偏差分析及調(diào)整、績效評價、戰(zhàn)略調(diào)整 戰(zhàn)略實施管理全過程運(yùn)行的事前、事中、事后控制。2、遵從戰(zhàn)略管理循環(huán)的整體運(yùn)行節(jié)奏會議體系的節(jié)奏：應(yīng)遵循 XX 集團(tuán)戰(zhàn)略循環(huán)的周期節(jié)奏，會議體系應(yīng)按照戰(zhàn)略循環(huán)管理的節(jié)奏進(jìn)行時間分布。會議體系除覆蓋戰(zhàn)略管理循環(huán)的關(guān)鍵活動，還應(yīng)在時間安排上參照戰(zhàn)略循環(huán)

9、管理的整體運(yùn)行節(jié)奏，使會議體系運(yùn)行按照整體節(jié)奏進(jìn)行時間分布，形成嵌套式的事前、事中、事后全控制的大節(jié)奏化運(yùn)作。XX 具體運(yùn)行節(jié)奏說明如下：（ 1 ）發(fā)展務(wù)虛會分為定期會議和非定期會議，其中定期會議每年召開兩次；（ 2）戰(zhàn)略研討/宣貫每年制定一次，時間分布在11 月；（ 3） 年度經(jīng)營計劃/預(yù)算質(zhì)詢每年制定一次，時間分布在11月（ 4） 年度經(jīng)營述職與績效評價會同步開展，每年制定一次，時間分布在1 月；（ 5） 度經(jīng)營述職與偏差分析會同步開展，每季度制定一次，時間分布在4 月、 7 月、10 月、下年1 月；（ 6） 務(wù)、投資、人力、業(yè)務(wù)拓展、管理提升專題會每月制定一次；（ 7） 大事件臨時會不

10、定期舉行。3、實現(xiàn) XX 總部驅(qū)動、上下銜接的全集團(tuán)一體的會議系統(tǒng)會議體系的層次：應(yīng)按照 XX 、 XX 總部職能部門、子公司分 層設(shè)計會議體系，各層級會議相互嵌套、相互聯(lián)系、相互支撐，形成母子循環(huán)以戰(zhàn)略管理循環(huán)為軸的步調(diào)一致的會議節(jié)奏，實現(xiàn)集團(tuán)公司引領(lǐng)的一體化會議體系。（ 1）集團(tuán)層面會議的內(nèi)容與節(jié)奏應(yīng)圍繞XX 戰(zhàn)略管理循環(huán)的內(nèi)容與節(jié)奏進(jìn)行塑造；（ 2）集團(tuán)層面會議的內(nèi)容與節(jié)奏統(tǒng)領(lǐng)各職能部門會議的內(nèi)容與節(jié)奏，各職能部門會議的內(nèi)容與節(jié)奏應(yīng)圍繞XX 層面會議進(jìn)行塑造；（ 3）集團(tuán)層面會議的內(nèi)容與節(jié)奏驅(qū)動各子公司層面會議的內(nèi)容與節(jié)奏，各子公司層面會議的內(nèi)容與節(jié)奏應(yīng)圍繞集團(tuán)層面會議進(jìn)行塑造；4）各子

11、公司層面會議的內(nèi)容與節(jié)奏驅(qū)動各權(quán)屬公司層面的會議內(nèi)容與節(jié)奏，各子公司權(quán)屬公司層面會議的內(nèi)容與節(jié)奏應(yīng)圍繞子公司層面會議進(jìn)行塑造。4、兼顧戰(zhàn)略管理循環(huán)的重要支撐性經(jīng)營會議的統(tǒng)籌安排會議體系的嵌套內(nèi)容：應(yīng)兼顧除戰(zhàn)略管理循環(huán)基本主題外的其他支撐性活動的專項經(jīng)營例會，作為戰(zhàn)略管理循環(huán)主題會議的嵌套會議、支撐會議，以支撐戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的執(zhí)行與達(dá)成。支撐性專項經(jīng)營會議包括但不限于資金調(diào)度、投資決策、財務(wù)、人事等。此類會議與戰(zhàn)略高度相關(guān)，是戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃執(zhí)行實施的核心資源配置保障，應(yīng)與戰(zhàn)略管理循環(huán)相關(guān)主題會議協(xié)調(diào)一致，作為集團(tuán)戰(zhàn)略管理循環(huán)的重要支撐。5、預(yù)留其他形式會議的接口會議體系的動態(tài)補(bǔ)充：應(yīng)考慮 X

12、X 現(xiàn)在已經(jīng)存在的一些有價值會議及未來集團(tuán)可能新增的會議，可按照大節(jié)奏化管理的思路納入本會議機(jī)制進(jìn)行管理。第三章 會議運(yùn)作管理3.1 會議管理原則原則一：服務(wù)化。會議機(jī)制的目的是更好的落實和推進(jìn)XX以客戶為中心戰(zhàn)略的實現(xiàn)。在會議機(jī)制設(shè)計中，要強(qiáng)調(diào) XX 對子公司的服務(wù)性、管理人員對一線人員的服務(wù)性。原則二：高效化。XX 會議機(jī)制必須明確會議目的及會議議程，做到有會必議，議則必果，果則必踐，踐則必饋。會議結(jié)束時，確認(rèn)會議達(dá)成的明確結(jié)論，確保會議結(jié)論的實際認(rèn)同。原則三： 清晰化。 XX 會議議程規(guī)則確保清晰、明確、 合理、規(guī)范，通過固化議事流程，確保會議高效決策。原則四：跟蹤化。做好會后安排，建立

13、會后跟蹤機(jī)制，做好決議執(zhí)行與跟蹤監(jiān)督。3.2 會議實施管理基于以上四大原則，對北京XX 會議機(jī)制的會議主題、參會人員、會議時間、會議議程、會議規(guī)則、需提前準(zhǔn)備的資料與會后后續(xù)活動進(jìn)行詳細(xì)說明。3.2.1 發(fā)展務(wù)虛會充分發(fā)揮頂層設(shè)計與基層首創(chuàng)精神。根據(jù)國內(nèi)外汽車市場環(huán) 境及汽車商務(wù)領(lǐng)域變化，結(jié)合子公司自身經(jīng)營管理經(jīng)驗及思考，集思廣益，探討集團(tuán)未來可能發(fā)展方向及發(fā)展路徑，為集團(tuán)未來發(fā)展規(guī)劃提供思考和啟迪。2、參會人員集團(tuán)總裁、總部相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人、汽車經(jīng)銷事業(yè)部負(fù)責(zé)人、子公司總經(jīng)理等（注：部分人員到會，即可召開）3、會議時間集團(tuán)發(fā)展務(wù)虛會分為定期會議和不定期會議：（ 1）定期會議。每半年開展一次

14、，建議在每年的6 月、 10月進(jìn)行。（ 2）不定期會議。相關(guān)人員因集團(tuán)其他會議或其他形式聚到一起時，亦可進(jìn)行開展。4、會議議程（ 1）集團(tuán)總裁宣布本次會議主題和議程安排；（ 2）與會人員依次輪流報告、發(fā)言。核心包括兩大部分，一是國內(nèi)外市場、環(huán)境、政策、行業(yè)已有變化及趨勢預(yù)判、影響預(yù)估；二是對集團(tuán)未來的發(fā)展提出自己的見解和看法；（ 3）各與會人員根據(jù)發(fā)言人提到的要點(diǎn)或問題，提出自己的見解，并參與討論；（ 4）將討論要點(diǎn)進(jìn)行記錄、備檔；（ 5）集團(tuán)總裁進(jìn)行總結(jié)，并宣布閉會。5、會議規(guī)則（ 1） 討論但不爭論。務(wù)虛會重點(diǎn)在于開拓思路，集思廣益；（2）發(fā)言務(wù)必以PPT的形式進(jìn)行呈現(xiàn)，避免口頭討論；（

15、3）與會人員依次輪流發(fā)言，只交流個人思考，不討論具體細(xì)節(jié)。6、需提前準(zhǔn)備的資料與會人員提前1 個工作日將報告PPT 發(fā)給綜合管理辦，由其統(tǒng)一匯總。7、會后后續(xù)活動（ 1）將討論核心要點(diǎn)進(jìn)行整理，會后發(fā)給各與會人員；（ 2）將整理文檔交由集團(tuán)戰(zhàn)略拓展部保存、備檔。3.2.2 戰(zhàn)略研討會/宣貫會1、會議主題根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化，研討集團(tuán)下一年度戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整草案，為集團(tuán)制定下一年度經(jīng)營計劃提供戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略目標(biāo)、策略支撐。2、參會人員集團(tuán)總裁、集團(tuán)副總、總經(jīng)理助理、總部職能部門負(fù)責(zé)人、汽車經(jīng)銷事業(yè)部負(fù)責(zé)人、子公司總經(jīng)理。3、會議時間集團(tuán)戰(zhàn)略研討會/宣貫會每年舉行一次，一般在每年11 月進(jìn)行，時間為3

16、小時左右。4、會議議程（ 1）集團(tuán)總裁宣布本次會議主題和議程安排；（ 2）集團(tuán)總裁對集團(tuán)未來5 年戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行陳述、宣貫；（ 3）根據(jù)五年戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略拓展部對下一年度戰(zhàn)略調(diào)整方向做專題研究匯報。匯報主要內(nèi)容為：本年度已發(fā)生的內(nèi)外部環(huán)境變化，未來幾年內(nèi)發(fā)展趨勢預(yù)測，以及下一年度集團(tuán)戰(zhàn)略初步調(diào)整方向；（ 2）資本運(yùn)營部、人力行政部、綜合管理辦、客戶關(guān)系管理部、 財務(wù)風(fēng)控部、汽車經(jīng)銷事業(yè)部以及子公司總經(jīng)理針對戰(zhàn)略調(diào)整方向，結(jié)合自身戰(zhàn)略執(zhí)行情況提出各自的建議；（ 3）戰(zhàn)略拓展部針對研討達(dá)成的共識進(jìn)行總結(jié)，明確下一年度戰(zhàn)略調(diào)整方向；（ 4）集團(tuán)總裁對本次戰(zhàn)略研討的意義、價值做出評價；（ 5）集團(tuán)總裁對

17、進(jìn)行總結(jié)、宣貫，宣布閉會。5、會議規(guī)則（ 1 ）該會議的核心目的在于通過集團(tuán)核心管理層的研討，對集團(tuán)未來五年戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行宣貫；同時，研討、確定下一年度戰(zhàn)略發(fā)展方向，為集團(tuán)制定下一年度經(jīng)營計劃提供戰(zhàn)略指引。（ 2）與會人員須提前熟悉戰(zhàn)略專題研究報告，提出具有建設(shè)性的調(diào)整建議，每人時間不超過15 分鐘。6、需提前準(zhǔn)備的資料（ 1） 戰(zhàn)略拓展提前10 個工作日將戰(zhàn)略專題研究內(nèi)容以書面或電子版形式分發(fā)給與會人員；（ 2）各職能部門、子公司提前5 個工作日將本單位戰(zhàn)略執(zhí)行情況及戰(zhàn)略規(guī)劃建議匯總到戰(zhàn)略拓展部；3）戰(zhàn)略拓展部進(jìn)行書面匯總后，將匯總資料提前3 個工作日分發(fā)到與會人員手中。7、會后后續(xù)活動（ 1

18、）戰(zhàn)略拓展部于3 個工作日內(nèi)總結(jié)、分發(fā)會議紀(jì)要及決議給各相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、單位、部門；（ 2）戰(zhàn)略拓展部安排專人修訂集團(tuán)下一年度集團(tuán)戰(zhàn)略，交集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后定稿、發(fā)布。3.2.3 年度經(jīng)營計劃/預(yù)算質(zhì)詢1、會議主題根據(jù)集團(tuán)上年度總體經(jīng)營目標(biāo)/ 財務(wù)目標(biāo)，對集團(tuán)本年度經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢，提出改進(jìn)意見，并制定集團(tuán)公司、子公司下年度經(jīng)營計劃/ 預(yù)算方案。2、參會人員集團(tuán)總裁、分管副總、總部相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人、子公司總經(jīng)理。3、會議時間年度經(jīng)營計劃/ 預(yù)算質(zhì)詢會議一般安排在每年11 月召開， 時間控制在1 個工作日內(nèi)。4、會議議程（ 1）集團(tuán)總裁主持，宣布本次會議主題和議程安排；（ 2）集團(tuán)總裁回顧本年

19、度集團(tuán)經(jīng)營態(tài)勢，介紹集團(tuán)總體戰(zhàn)略方向以及下一年度經(jīng)營目標(biāo)/財務(wù)目標(biāo)期望；（ 3）分管副總介紹集團(tuán)總體經(jīng)營計劃和調(diào)整目標(biāo)，以及總體財務(wù)目標(biāo)，并向各單位初步分解；（ 4）各子公司總經(jīng)理呈報本級公司經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算方案，接受與會人員質(zhì)詢；（ 5）集團(tuán)分管副總總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的集團(tuán)總體經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算方案，同時明確各單元需修改的要點(diǎn)及時間表；（ 6）子公司總經(jīng)理根據(jù)調(diào)整后的經(jīng)營計劃及預(yù)算方案，進(jìn)行經(jīng)營責(zé)任書簽約（ 7）集團(tuán)董事長總結(jié)，宣布閉會。5、會議規(guī)則（ 1）各子公司的呈報材料圖表一律采用標(biāo)準(zhǔn)格式；（ 2）質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)；（ 3） 與會人員對各子公司經(jīng)營計劃/ 預(yù)

20、算方案有質(zhì)詢權(quán)，集團(tuán)總裁對調(diào)整、修正要求有終決權(quán)。6、需提前準(zhǔn)備的資料（ 1） 綜合管理辦提前4 周下達(dá)會議議程及規(guī)則、材料要求、總體經(jīng)營/ 財務(wù)預(yù)算目標(biāo)分解預(yù)案；（ 2）各子公司總經(jīng)理提前2 周組織編制本級公司經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算方案，并與集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)及戰(zhàn)略拓展部/ 財務(wù)風(fēng)控部溝通協(xié)商，將相關(guān)準(zhǔn)備材料提前1 周提交綜合管理辦；（ 3）綜合管理辦匯總編印后，提前5 個工作日分發(fā)給與會人員。7、會后后續(xù)活動（ 1）集團(tuán)總裁于3 個工作日內(nèi)總結(jié)、分發(fā)會議紀(jì)要以及會議對子公司計劃修改的要求和時間表；（ 2） 各子公司根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營計劃/ 預(yù)算分解方案修改本單位經(jīng)營計劃/ 預(yù)算方案，并于會后一周內(nèi)上報集團(tuán)

21、戰(zhàn)略拓展部/財務(wù)風(fēng)控部，重新匯總后報集團(tuán)總裁審批。（ 3） 年度經(jīng)營述職和績效評價會1、會議主題各子公司總經(jīng)理對各自的年度經(jīng)營管理工作進(jìn)行全面述職。同時，集團(tuán)總部對業(yè)績完成情況進(jìn)行績效評價。2、參會人員集團(tuán)總裁、分管副總、總部職能部門負(fù)責(zé)人、子公司總經(jīng)理。3、會議時間集團(tuán)年度經(jīng)營述職會議和績效評價會一般安排在第二年的一月召開，時間控制在1 個工作日內(nèi)。4、會議議程（ 1）集團(tuán)總裁主持，宣布本次會議主題和議程安排；（ 2）集團(tuán)總裁回顧總體經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，以及集團(tuán)戰(zhàn)略/運(yùn)營績效匯總情況；（ 3）述職人輪流述職，針對其職責(zé)履行和崗位目標(biāo)實現(xiàn)的實際情況，匯報本單位戰(zhàn)略/經(jīng)營的關(guān)鍵績效指標(biāo)和

22、績效合約的上年度完成情況以及本年度計劃安排；（ 4）集團(tuán)總裁、分管副總及評審小組逐一對子公司總經(jīng)理上年度績效合約完成情況進(jìn)行討論、評價；（ 5）針對績效完成情況以及評價結(jié)果，人力資源部進(jìn)行備檔，記錄；（ 6）集團(tuán)總裁總結(jié)并宣布閉會。5、會議規(guī)則（ 1）述職內(nèi)容應(yīng)該簡明扼要，重點(diǎn)突出；（ 2）述職人員答辯需以具體的事實為依據(jù)，對績效合約完成情況進(jìn)行說明；（ 3）績效評價結(jié)果需當(dāng)場確認(rèn)，當(dāng)場記錄。6、需提前準(zhǔn)備的資料（ 1 ）由集團(tuán)綜合管理辦將會議的時間、會議地點(diǎn)、會議議程安排等通知與會人員；（ 2）述職人員應(yīng)在約定述職日期前5 個工作日內(nèi)向人力資源部提交工作匯報報告；（ 3）述職人員將戰(zhàn)略/經(jīng)營

23、關(guān)鍵指標(biāo)及績效合約完成情況向戰(zhàn)略拓展部提交報告，由其統(tǒng)一匯總；（ 4）集團(tuán)綜合管理辦匯總整理會議所需相關(guān)材料，并于會前 3 個工作日內(nèi)將準(zhǔn)備資料分發(fā)給與會人員。7、會后后續(xù)活動由集團(tuán)綜合管理辦進(jìn)行記錄、整理評估結(jié)果并存檔，轉(zhuǎn)人力資源部備案。（ 4） 季度經(jīng)營述職和偏差分析會1、會議主題各子公司負(fù)責(zé)人對上季度經(jīng)營管理工作進(jìn)行全面述職；同時，集團(tuán)對各子公司上季度經(jīng)營工作開展情況進(jìn)行偏差分析，確定產(chǎn)生偏差的原因，并根據(jù)需要制定調(diào)整及改進(jìn)方案。2、參會人員集團(tuán)總裁、分管副總、總部相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人、以及子公司總經(jīng)理。3、會議時間該會議屬于季度會議，原則每季度的最后一個月召開，開展時間為 3 月、 6

24、月、 9 月、 12 月，時間控制在1 個工作日以內(nèi)。4、會議議程（ 1）集團(tuán)總裁主持，宣布本次會議主題和議程安排；（ 2）戰(zhàn)略拓展部總監(jiān)回顧集團(tuán)上季度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況；（ 5） 各子公司述職人員輪流述職，針對季度經(jīng)營計劃情況、實際完成情況進(jìn)行匯報，并針對出現(xiàn)的偏差，陳述原因，提出改進(jìn)業(yè)績的行動方案，同時提出下一階段經(jīng)營目標(biāo)；（ 4）戰(zhàn)略拓展部主持，與會人員對經(jīng)營計劃進(jìn)行質(zhì)詢，子公司總經(jīng)理接受質(zhì)詢；主要關(guān)注集團(tuán)層面重大事項或經(jīng)營偏差較大的子公司，形成偏差分析的結(jié)論；（ 5）運(yùn)營部總監(jiān)總結(jié)會議達(dá)成的需要解決的問題，確定調(diào)整、改進(jìn)的方案，明確改進(jìn)目標(biāo)、日程表與責(zé)任人；（ 6）集團(tuán)總裁進(jìn)行總結(jié)并宣布

25、閉會5、會議規(guī)則（ 1 ）述職內(nèi)容應(yīng)該簡明扼要，重點(diǎn)突出；答辯需以具體的事實為依據(jù)，提出具體的改進(jìn)措施與方法；（ 2）會議應(yīng)基于發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的基調(diào)；（ 3） 每次可有針對性研討一個或數(shù)個相對重要的經(jīng)營專題；（ 4）與會人員依次對子公司存在的問題及改進(jìn)方案進(jìn)行質(zhì)詢， 集團(tuán)總裁對調(diào)整、修正日常經(jīng)營管理要求有權(quán)限內(nèi)的決策權(quán)；（ 5）偏差分析會議做到時間控制，會終由集團(tuán)總裁作最后總結(jié)，避免在討論之前做整體性、定調(diào)性發(fā)言。6、需提前準(zhǔn)備的資料（ 1 ）由集團(tuán)綜合管理辦將會議的時間、會議地點(diǎn)、會議議程安排等通知與會人員，并與前 2 個工作日將相關(guān)準(zhǔn)備資料分發(fā)給與會人員。（ 2）子公司述職人

26、員應(yīng)在約定述職日期前3 個工作日內(nèi)向人力資源部提交工作匯報報告；（ 3）集團(tuán)各子公司在會前3 個工作日以書面形式報告經(jīng)營計劃任務(wù)的完成情況，并完成偏差分析報告，提出改進(jìn)、調(diào)整的措施、方案初步構(gòu)想；（ 4）集團(tuán)戰(zhàn)略拓展部完成集團(tuán)季度工作總結(jié)報告，財務(wù)系統(tǒng)完成相關(guān)工作的財務(wù)報表制作；（ 5）集團(tuán)戰(zhàn)略拓展部在會前2 個工作日對上月計劃完成情況做出差距分析并找出主要疑點(diǎn)，并匯總編印后發(fā)給與會人員。7、會后后續(xù)活動由集團(tuán)綜合管理辦進(jìn)行記錄、整理評估結(jié)果并存檔，轉(zhuǎn)人力資源部/戰(zhàn)略拓展部備案。（ 1 ）集團(tuán)戰(zhàn)略拓展部總監(jiān)總結(jié)、下達(dá)會議結(jié)果、會議責(zé)成解決事項和負(fù)責(zé)人；（ 2）各相關(guān)職能部門、子公司執(zhí)行會議決議

27、；（ 3）戰(zhàn)略拓展部跟蹤以上事項的完成情況，及時向集團(tuán)分管副總及有關(guān)部門通報，重要事項需向集團(tuán)總裁匯報；（ 4）于下一個季度偏差分析會上檢核本次偏差分析會決議的執(zhí)行情況。（ .2.6 財務(wù)專題會1、會議主題討論與審議集團(tuán)在融資、資金分配、資金運(yùn)營、會計核算、稅務(wù)籌劃、財務(wù)人員職責(zé)等方面的政策與效果，并對資金集中管理進(jìn)行統(tǒng)籌。2、參會人員集團(tuán)總裁/分管副總、總部財務(wù)風(fēng)控部總監(jiān)及相關(guān)人員、子公司財務(wù)總監(jiān)。3、會議時間集團(tuán)財務(wù)專題會一般于每月上旬（每月第二周）召開，時間控制在 3 個小時內(nèi)。4、會議議程（ 1）集團(tuán)總裁主持，宣布本次會議主題和會議議程；（ 2）集團(tuán)財務(wù)風(fēng)控部總監(jiān)介紹集團(tuán)上季度財務(wù)分析

28、報告及相關(guān)財務(wù)報表情況；（ 3）財務(wù)風(fēng)控部主持，各子公司總監(jiān)介紹本單位上季度財務(wù)分析報告情況；（ 4） 征詢需討論的臨時重大資金問題、單項重大融資方案、預(yù)算外緊急融資和資金使用額度增加問題、稅務(wù)籌劃問題等；（ 5）與會人員就上述征詢問題集中討論，提出改進(jìn)、調(diào)整建議，并達(dá)成共識；（ 6）集團(tuán)總裁總結(jié)并宣布閉會。5、會議規(guī)則（ 1 ）對財務(wù)問題的分析、評價、建議以事實及業(yè)績數(shù)據(jù)為依據(jù)，慎重考慮；（ 2）對財務(wù)問題的建議需以集團(tuán)戰(zhàn)略/經(jīng)營計劃為出發(fā)點(diǎn)，顧全大局；（ 3）對資金和資金使用額度的要求以實際情況和業(yè)務(wù)要求為基礎(chǔ)，額外需求有充足的理由。6、需提前準(zhǔn)備的資料（ 1 ）財務(wù)風(fēng)控部準(zhǔn)備各子公司資金

29、和資金信用額度使用匯總表、集團(tuán)財務(wù)分析報告以及其他報表；（ 2） 各子公司準(zhǔn)備本單位資金需求量定額預(yù)算表和調(diào)整表、上季度財務(wù)分析報告等；（ 3）準(zhǔn)備重大框架協(xié)議草案；（ 4）各子公司資金信用額度追加的需求和理由；（ 5） 除緊急會議外，例會所需資料由財務(wù)風(fēng)控部匯總編印，提前 1 天分發(fā)給與會人員。7、會后后續(xù)活動（ 6） 務(wù)風(fēng)控部于3 個工作日內(nèi)總結(jié)、分發(fā)會議紀(jì)要以及 會議對各單位改進(jìn)調(diào)整的要求和時間表；2）財務(wù)風(fēng)控部根據(jù)會議結(jié)果籌集調(diào)度資金/分配資金信用額度/跟蹤融資方案實施等；（ 7） 據(jù)情況需要，由審計風(fēng)險部展開專項調(diào)研審計。（ 8） 投資專題會1、會議主題審議集團(tuán)重大投資活動、聯(lián)盟合作

30、、并購重組、新業(yè)務(wù)拓展等，討論、跟蹤和審核未來和現(xiàn)有的項目，以及討論集團(tuán)內(nèi)部資產(chǎn)購置、更新等政策，進(jìn)行資產(chǎn)統(tǒng)籌與整合共享協(xié)調(diào)。2、參會人員集團(tuán)總裁/分管副總、總部相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人、子公司相關(guān)負(fù)責(zé)人。3、會議時間集團(tuán)投資專題會一般于每月（每月第二周）召開，時間控制在 3 小時內(nèi)。4、會議議程（ 1 ）集團(tuán)總裁主持，宣布本次會議主題和會議議程，并公布本次會議審議的項目；（ 2）各子公司負(fù)責(zé)人根據(jù)本月預(yù)備投資項目進(jìn)行可行性陳述；（ 3）資本運(yùn)營部主導(dǎo)，與會人員討論，決定通過或否決；（ 4）各相關(guān)負(fù)責(zé)人提議推薦新的項目，討論決定是否立項或否決；（ 5）集團(tuán)總裁總結(jié)通過的項目或立項，責(zé)成下一步工作，并

31、宣布閉會。5、會議規(guī)則（ 1）所有已立項的項目都需有規(guī)范的可行性報告；（ 2）提交立項的項目需有初步研究報告；（ 3）項目的評價嚴(yán)格按與集團(tuán)戰(zhàn)略的相關(guān)程度及價值創(chuàng)造為依據(jù)；（ 4）會議討論，集團(tuán)總裁終決。6、需提前準(zhǔn)備的資料（ 1）資本運(yùn)營部總監(jiān)提前1 周下達(dá)本次會議將審批的項目及議程；（ 2）有關(guān)項目負(fù)責(zé)人準(zhǔn)備充實的可行性研究報告；（ 3）新項目推薦人提交新項目的初步調(diào)查結(jié)果；（ 4）資本運(yùn)營部匯總編印，提前3 天分發(fā)給與會人員。7、會后后續(xù)活動（ 1 ）資本運(yùn)營部總監(jiān)代表集團(tuán)董事長總結(jié)下達(dá)審批結(jié)果，或準(zhǔn)備議案提交董事會審議表決，對通過的項目責(zé)成責(zé)任人推進(jìn)實施；（ 2）對新通過立項的項目，責(zé)

32、成相關(guān)人員及小組進(jìn)行可行性研究，確定計劃進(jìn)度，并跟蹤監(jiān)督。3.2.8 人事專題會1、會議主題討論、決策集團(tuán)重大人事政策及制度（如激勵機(jī)制等），以及對各子公司、下屬事業(yè)部、4S 店的人才培養(yǎng)、管理提升、人工效能分析、人員流失率分析、人工成本分析等問題進(jìn)行探討。2、參會人員集團(tuán)總裁、總部相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人、子公司相關(guān)負(fù)責(zé)人。3、會議時間集團(tuán)人事專題會一般于每月下旬（每月第三周）召開，時間控制在 3 小時內(nèi)。4、會議議程（ 1 ）集團(tuán)董事長宣布本次會議主題和會議議程，并提出本次會議審議的項目；（ 2）人力資源部負(fù)責(zé)人介紹集團(tuán)人才戰(zhàn)略及人力資源計劃實施情況，組織設(shè)計方案、重大人事政策及制度調(diào)整建議；（

33、 3）各子公司負(fù)責(zé)人介紹本單位人力資源計劃實施情況，組織設(shè)計方案、重大人事政策及制度調(diào)整建議；（ 4）黨委組宣部負(fù)責(zé)人主導(dǎo)，與會人員集中討論，結(jié)合績效考評結(jié)果及集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，建議調(diào)整人力資源實施計劃/重要崗位人員安排/重大人事政策等事項。（ 5）集團(tuán)董事長總結(jié)，宣布閉會。5、會議規(guī)則（ 1 ）人事政策及制度出臺需慎重考慮，充分醞釀，共性中尊重個性；（ 2） 對人才的安排/考核/評價以事實及業(yè)績數(shù)據(jù)為依據(jù)，不帶個人偏見及本位主義；3）集體討論，集團(tuán)董事長終決。6、需提前準(zhǔn)備的資料人才戰(zhàn)略及人力資源計劃實施情況、組織設(shè)計方案、重大人事政策及制度調(diào)整建議等材料由人力資源部匯總編印，提前 3 天分發(fā)給

34、與會人員。7、會后后續(xù)活動（ 1）人力資源部根據(jù)會議決議，責(zé)成有關(guān)部門予以執(zhí)行；1.1.1 2） 制度性文本草案審議通過后，由人力資源部修訂定稿，按公文流轉(zhuǎn)程序由辦公室校對編號，總經(jīng)理簽發(fā)，董事會權(quán)限內(nèi)的還需董事會審議確認(rèn)。3.2.9 業(yè)務(wù)拓展專題會1、會議主題基于集團(tuán)整體戰(zhàn)略，針對某一具體業(yè)務(wù)板塊（如快修快保、汽車金融、汽車地產(chǎn)等）進(jìn)行討論，明確業(yè)務(wù)開展思路、開展方式。2、參會人員集團(tuán)總裁/分管副總、總部相關(guān)職能部門、相關(guān)業(yè)務(wù)拓展委員會。3、會議時間業(yè)務(wù)拓展專題會一般于每月下旬（每月第三周）召開，時間控制在 3 小時內(nèi)。4、會議議程（ 1）集團(tuán)總裁宣布本次會議主題及議程安排；（ 2）分管副總

35、針對某一具體業(yè)務(wù)所處的內(nèi)外部環(huán)境、行業(yè)趨勢以及集團(tuán)業(yè)務(wù)現(xiàn)在開展情況進(jìn)行報告，明確業(yè)務(wù)開展方向；（ 3）針對業(yè)務(wù)開展方向，總部職能相關(guān)部門、業(yè)務(wù)拓展委員會就業(yè)務(wù)下一步開展方式、開展重點(diǎn)提出相關(guān)建議，并進(jìn)行研討；（ 4）戰(zhàn)略拓展部將相關(guān)建議及達(dá)成共識研討結(jié)果整理，匯總；（ 5）集團(tuán)總裁進(jìn)行總結(jié)，宣布閉會。5、會議規(guī)則業(yè)務(wù)拓展必須立足于客戶為中心的集團(tuán)整體戰(zhàn)略6、需提前準(zhǔn)備的資料（ 1 ）業(yè)務(wù)拓展委員會將各自負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)分析報告提交給戰(zhàn)略拓展部；（ 2）戰(zhàn)略拓展部提前2 天將集團(tuán)業(yè)務(wù)開展情況報告、委員會提交報告分發(fā)給與會人員。7、會后后續(xù)活動（ 1 ）針對會議達(dá)成的共識，總部職能部門、業(yè)務(wù)拓展委員會著

36、手落實開展相關(guān)活動；（ 2）戰(zhàn)略拓展部對業(yè)務(wù)開展情況進(jìn)行跟蹤、審查。3.2.10 重大事件臨時會1、會議主題針對重大事件（如重大糾紛、重大投訴、限牌限購、重大資產(chǎn)損失等）召開臨時性會議，旨在解決解決當(dāng)前問題，確?？蛻魹橹行膽?zhàn)略的落實。2、參會人員XX 總裁、分管副總、總部相關(guān)職能部門、子公司總經(jīng)理。3、會議時間不定期召開4、會議議程（ 1 ）集團(tuán)總裁明確會議主題及議程安排，并對重大事件現(xiàn)象進(jìn)行闡述；（ 2）相關(guān)責(zé)任部門對問題產(chǎn)生原因進(jìn)行分析；（ 3） 與會人員對事件帶來的影響、可能應(yīng)對方案進(jìn)行討論；（ 4）集團(tuán)總裁對達(dá)成的共識進(jìn)行總結(jié)，宣布閉會。5、會議規(guī)則（ 1）會議不追求責(zé)任，只討論帶來的

37、影響及解決方案；（ 2）對重大事件進(jìn)行分類分析、分類處理；（ 3）與會人員達(dá)成共識，并簽署備忘錄。6、需提前準(zhǔn)備的資料（ 1） 外部重大事件如政策變化、環(huán)境變化，無需準(zhǔn)備材料，直接進(jìn)行研討；內(nèi)部重大事件如重大投訴、重大資產(chǎn)損失等，由事件產(chǎn)生部門、上級主管提供相關(guān)資料（ 2）重大事件相關(guān)資料7、會后后續(xù)活動（ 1）根據(jù)會議決議，各職能部門、子公司立刻開展活動；（ 2）各職能部門負(fù)責(zé)人、子公司總經(jīng)理及子公司職能部門負(fù)責(zé)人對開展情況進(jìn)行監(jiān)督3.2.11 管理提升專題會1、會議主題基于集團(tuán)客戶為中心戰(zhàn)略，圍繞集團(tuán)運(yùn)作流程、組織變革、管理規(guī)范、制度標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)能力及意識培養(yǎng)、信息化能力提升等開展管理提升會

38、。同時，集團(tuán)督促、監(jiān)控各子公司每月開展特定管理提升活動。2、參會人員集團(tuán)總裁/集團(tuán)副總、總部職能相關(guān)部門、管理能力提升小組、子公司相關(guān)負(fù)責(zé)人。3、會議時間管理提升專題會一般于每月下旬（每月第四周）召開，時間控制在 3 小時內(nèi)。4、會議議程（ 1）集團(tuán)總裁/副總明確會議主題及議程安排；（ 2）管理能力提升小組負(fù)責(zé)人對管理提升事項、內(nèi)容、方式等進(jìn)行報告；（ 3）與會人員針對匯報內(nèi)容，提出自己的建議，并進(jìn)行討論；（ 4）集團(tuán)及子公司達(dá)成管理提升共識；（ 5）集團(tuán)總裁/副總進(jìn)行總結(jié)，宣布閉會。5、會議規(guī)則1）集團(tuán)管理提升小組應(yīng)提前；2）對重大事件進(jìn)行分類分析、分類處理；(3)與會人員達(dá)成共識，弁簽署備

39、忘錄。6、需提前準(zhǔn)備的資料(1)各子公司相關(guān)負(fù)責(zé)將本月相關(guān)管理活動匯總，提前 7個工作日提交給集團(tuán)管理提升小組；(2)集團(tuán)管理提升小組提前 3個工作日，將管理提升草案分發(fā)給與會人員。7、會后后續(xù)活動(1)根據(jù)達(dá)成的共識，各子公司、事業(yè)部、4s店開展相應(yīng)管理提升活動；(2)管理提升小組進(jìn)行抽查、巡檢，督促、監(jiān)控各單元管理提升活動的開展執(zhí)行。美文欣賞1、走過春的田野，趟過夏的激流，來到秋天就是安靜祥和的世界。秋天，雖沒 有玫瑰的芳香，卻有秋菊的淡雅，沒有繁花似錦，卻有碩果累累。秋天，沒有更 日的激情，卻有浪漫的溫情，沒有春的奔放，卻有收獲的喜悅。清風(fēng)落葉舞秋韻， 枝頭碩果醉秋容。秋天是甘美的酒，秋

40、天是壯麗的詩，秋天是動人的歌。2、人的一生就是一個儲蓄的過程，在奮斗的時候儲存了希望；在耕耘的時候儲 存了一粒種子；在旅行的時候儲存了風(fēng)景； 在微笑的時候儲存了快樂。聰明的人 善于儲蓄，在漫長而短暫的人生旅途中， 學(xué)會儲蓄每一個閃光的瞬間，然后用它 們釀成一杯美好的回憶，在四季的變幻與交替之間，散發(fā)濃香，珍藏一生！ 3、春天來了，我要把心靈放回縈繞柔腸的遠(yuǎn)方。讓心靈長出北歸大雁的翅膀， 乘著吹動彩云的熏風(fēng)，捧著濕潤江南的戢霖， 唱著蕩漾晨舟的漁歌，沾著充盈夜 窗的芬芳，回到久別的家鄉(xiāng)。我翻開解凍的泥土，挖出埋藏在這里的夢，讓她沐 浴燦爛的陽光，期待她慢慢長出枝蔓，結(jié)下向往已久的真愛的果實。4、

41、好好享受生活吧，每個人都是幸福的。人生山一程，水一程，輕握一份懂得， 將牽掛折疊，將幸福盡收，帶著明媚，溫暖前行，只要心是溫潤的，再遙遠(yuǎn)的路 也會走的安然，回眸處，愿陽光時時明媚，愿生活處處晴好。5、漂然月色，時光隨風(fēng)遠(yuǎn)逝，悄然又到雨季，花，依舊美；心，依舊靜。月的 柔情，夜懂；心的清澈，雨懂；你的深情，我懂。人生沒有絕美，曾經(jīng)習(xí)慣漂浮 的你我，曾幾何時，向往一種平實的安定，風(fēng)雨共度，淡然在心，凡塵遠(yuǎn)路，彼 此守護(hù)著心的旅程。滄桑不是自然，而是經(jīng)歷；幸福不是狀態(tài)，而是感受。6、疏疏籬落，酒意消，惆悵多。闌珊燈火，映照舊閣。紅粉朱唇，腔板欲與誰 歌？畫臉粉色，凝眸著世間因果；未央歌舞，輪回著緣起緣落